第六章战略联盟

因而有助于保持股东在各公司的股东权益； 7.组成联盟可给双方带来技术信息和市场信 息，使他们对于新技术变革能够作出更快速 的调整和适应； 8.营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能 够进入新的市场，进入单方难于渗透的市场。
四、战略联盟的形式
1.合资企业
是战略联盟最常见的一种类型，它是指将各自不
五、战略联盟的基本动机
分析战略联盟的基本动机，主要从两个方面
考虑，一方面是看战略联盟在某一伙伴的所 有业务组合中的位置和联盟对公司的战略重 要性（主业还是辅业？未来如何？）定位； 另一方面涉及公司在所经营的业务领域中的 相对地位，要看它是行业领袖还是追随者。 据此，战略联盟的基本动机有四个。

三、战略联盟的优势
1.协同性；
2.提高运作速度；
3.分担风险； 4.加强合作者之间的技术交流，使他们在各
自独立的市场上保持竞争优势； 5.与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限 定在原地，避免双方投入大量资金展开两败 俱伤的竞争；
三、战略联盟的优势
6.由于许多联盟形式不含有稀释股权的投资，

第一节战略联盟概述
一、战略联盟的概念
战略联盟(Strategic Alliance)最早是由美国DEC 公司总裁简· 霍兰德和管理学家罗杰· 东格尔首先提 出的，随即在实业界和理论界引起巨大反响。 企业战略联盟是指两个或两个以上的企业，通过 股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作 伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取 得“双赢”效果的合作形式。
谈判方式指的是谈判人员之间对解决谈判议题所
持态度或方式。 目前多数谈判采用“原则谈判法”，它是根据价 值来取得协议，根据公平的标准来作决定，采取 灵活变通的方法，以寻求谈判双方各得其利，均 有收益的最佳方案。 原则谈判法是一种理想的、广泛使用的策略。
三、战略联盟谈判策略
根据原则谈判法，联盟双方通常采取双轨谈判方式。
第三节案例分析
“得来速”餐厅是麦当劳汽车餐厅特别的名字，驾驶 员在开车途中，不用下车就可享受到麦当劳快餐盒 服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅， 在出口处取餐。目前在日本、新加坡、马来西亚、 中国台湾地区已开设有1000多家麦当劳“得来速” 餐厅。 2005年，麦当劳中国大陆首家“得来速”餐厅落户 于广东东莞，现在，麦当劳在中国大陆共开设了20 家“得来速”餐厅，分别位于广东东莞、上海浦东、 广东顺德、浙江舟山、海南海口、天津、山西大同、 大连、广东淡水、广东佛山、山东淄博淄川、江苏 张家港、广东广州番禺、广东佛山北窖、广东广州 增城、 北京昌平区、浙江台州、福建厦门、福建福 州等地。
四、战略联盟的形式
2.股权参与
是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长
期的相互合作的关系。 与合资企业不同的是，股权参与式的战略联盟不 需要将彼此的设备和人员加以合并，通过这种股 权参与的方式便于使双方在某些领域采取协作行 为。 与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少 量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性， 而且股权持有往往是双向的。
同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享 收益的一种联盟形式。 它与一般意义的合资企业相比，更多地体现了联 盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较 高的投资回报率。 为了保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位， 通常追求的是股权几乎对等的50%与50%的合资企 业。（美国的斯德林公司和法国的沙诺菲公司）
二、联盟伙伴的选择
寻找一个兼容的合作伙伴应做到以下几个方面： 从企业现有的合作伙伴中寻找； 不应过分依赖一家公司；
硬件和软件因素的兼容测试。 公司规模与能力、生产、销售、财务、公司战略等。 企业文化、是否能友好相处等。

2.互补性（能力）
大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对联盟投入
五、战略联盟的基本动机
4.重组动机
如果一个公司在某一业务领域是一个追随者，而
且该业务在公司的总体业务组合中处于相对边缘 的地位，其战略联盟的主要动机很可能是重组该 业务。联盟的目的是为该业务创造一些优势和价 值，从而使母公司最终能以较合理的价格卖掉该 业务。
第二节战略联盟的运作
一、战略联盟的运作程序
四、战略联盟的形式

3.功能性协议
这是一种契约式的战略联盟，与前两种方式明显不同，
有人称之为无资产性投资的战略联盟，它是指企业之间 决定在某些具体的领域进行合作。 最常见的形式包括： 技术交流协议 合作研究开发协议 生产营销协议-生产销售同一种产品 产业协调协议-建立全面协作与分工的产业联盟

第三节案例分析
中国石化与麦当劳合作，属于强强联合，对
双方发展都具有重要的战略意义。 对中国石化而言，开发加油站快餐业务，能 够为加油顾客提供更多便利、优质的服务， 促进加油站油品业务的发展，提升中国石化 品牌形象。 对麦当劳而言，能够借助中国石化庞大的零 售网络，大幅提高国内业务发展速度，迅速 扩张网络。同时，麦当劳正在中国积极引进 新型餐饮模式麦当劳“得来速”餐厅，与中 国石化合作有利于迅速打造得来速品牌形象。
第六章战略联盟
内容提要：
第一节战略联盟概述
第二节战略联盟的运作 第三节案例分析
第一节战略联盟概述
战略联盟的产生背景
随着经济全球化和科技的迅猛发展，越来越多的 企业开始认识到，单凭企业自身的力量很难在激 烈市场的竞争中求得生存和发展。20世纪80年代 以来，西方企业尤其是跨国公司迫于强大的竞争 压力，开始对企业竞争关系进行战略性调整，纷 纷从对立竞争走向合作竞争，许多跨国公司通过 战略联盟的方式参与全球竞争。 战略联盟被誉为“20世纪80年代以来最重要的组 织创新”，当今企业已将寻找战略合作伙伴视为 生存与发展的必不可少的手段。
务领域处于追随者的地位，那么其参与战略联盟 的动机便常常是为了追赶领先公司。通过联盟获 取领先公司的先进技术或管理方法，或者得到新 的销售渠道，以提高自己的竞争地位。
五、战略联盟的基本动机
3.保持动机
如果一项业务在公司的总体业务组合中处于相对
边缘的地位，但公司在该业务中又是市场领袖， 那么公司参与战略联盟的主要动机便是“保持”。 这时公司决定参与战略联盟的主要目的很可能是 为了利用公司领先地位获得最大收益。
1.挑选合适的联盟伙伴阶段
2.联盟的设计和谈判阶段 3.联盟的实施和控制阶段
二、联盟伙伴的选择
战略联盟伙伴的选择是建立企业战略联盟的基础和 关键环节，也是联盟构建过程中所遇到的最大难题。 一个合适的联盟伙伴的基本条件是，能够带来本企 业所渴望的技术、技能、知识、风险分担和进入新 市场的机会等优势，还有文化上相容、相似的企业 比有较大差异的企业更适合成为本企业的合作伙伴。 在具体选择时应从兼容性、能力和承诺三个方面进 行分析。这是被很多国际战略联盟的成功实践所证 实的。
根据战略合作协议，中国石化将与麦当劳共
同选择条件合适的加油站开设麦当劳得来速 餐厅为顾客提供简便、快捷、优质的餐饮服 务。计划在北京、上海、广州、天津、武汉、 成都、深圳、东莞等大中型城市进行试点， 然后逐步扩大到全国。 因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸 饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联 盟。
所谓双轨谈判就是举行两种级别的谈判，第一级别是 总裁级，第二级别是业务经理和职能专家级。在第一 级别的谈判里，高级总裁们举行会晤确定合作的一般 目的、水准和方式。这一级别的谈判涉及如何确保合 作者不仅愿意而且能够一起工作等问题。第二级别的 谈判是业务经理和职能专家聚在一起反复研讨合同的 细节，包括合同的组织结构、合资者的投资、合作企 业的管理等。两个谈判班子进行谈判直到协议达成， 其中高级负责人指导第二级别的谈判，提供战略指导， 第二级别的谈判则向高级负责人反馈信息。
二、联盟伙伴的选择
4.联盟伙伴选择的指标
既包括有关伙伴个体的指标（硬指标），也包括
有关伙伴关系的指标（软指标）。 硬指标有市场状况、财务状况、管理理念、企业 规模等；软指标有融洽性、互补性、文化、信任、 承诺等。
三、战略联盟谈判策略
1.战略联盟的谈判主体—参加谈判活动的双
方人员。 2.战略联盟的谈判方式
第三节、案例分析
案例2.宝钢与包钢建立跨地区的战略联盟

2007年7月23日，宝钢集团与包钢集团正式签署了 战略联盟的框架协议。根据协议，宝钢将利用管理、 技术和市场影响力，协助包钢对现有1000万吨产能 进行产品结构优化，提高产品档次、附加值，同时 双方将统筹考虑后续发展规划，依据各自的资源条 件、区域市场及产品特点进行科学规划，并共同研 究包钢及内蒙古地区铁矿石、稀土、煤炭等资源的 合作开发和综合利用。
三、战略联盟谈判策略
3.战略谈判的谈判原则
带着战略思想参与谈判 知道自己和对手的讨价还价的能力 披露信息时不可忘乎所以 共同撰写新闻发布资料
不要做出不能兑现的承诺
做好撤退的准备
第三节案例分析
案例1.中国石化与麦当劳结成战略联盟 2006年6月20日，中国石化与麦当劳在北京人 民大会堂举行新闻发布会，双方决定结成战 略联盟，在加油站合作开发“得来速”餐厅， 利用双方的优势，为中国消费者提供更周到、 更便捷的服务。会上，双方举行了签约仪式。

二、战略联盟的特征
1.联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势， 有可互相利用之处； 2.联盟各方都有自己的发展战略，合作是为了实现 各自与联合体的战略目标； 3.联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约， 在此之外都具有独立平等的法人资格，可按自己的 发展需要运营。 4.联盟的期限一般都比较长，以联盟各方的发展需 要而定。 5.联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预 期的经济效益。
互补性资源的能力，联盟的组建者需要寻找能够帮助公 司克服自身弱点的合作伙伴。因为这些弱点，可能使他 们不能达到自己的商业目标。