最新新员工培训体系的建立

哈尔滨凯旋企业管理咨询有限公司

新员工培训课程体系

为了减少企业的招聘成本和持续发展中人才的需求，应在新员工的入职培训上下深功夫，新员工进入新企业总有“忐忑不安”的心理，不知道自己能不能适合新企业。企业对新员工一般也有一段时间的试用期。为了顺利渡过这段“磨合期”，达到企业、新员工双赢的目的，既消除新员工被解雇的风险，有效降低企业的“雇用成本”，双方除了应采取积极的态度外，还应该注重以下几项重要环节：

一、首要认清新人培训的四大误区

我们首先要厘清以下四个严重的误区：

误区一:一张白纸好画画，这里有两个问题：

1.新人是不是一张白纸？

答案是否定的，每个进入企业的新人，包括大学刚毕业的学生，都是带着以往的印迹来到企业的，这些印迹包括：

他（她）的个性

他（她）的价值观

他（她）以往环境的影响

他（她）做事的方式

他（她）思考的逻辑

他（她）对这个社会的定义……

老人家管理不了年轻人，就是因为他首先并不了解年轻人的逻辑思维，就像父母再权高任重，即使手下养着千军万马，也管理不了一个比他年纪小二轮，社会经验极其幼稚的孩子一样，因为他们不了解孩子，不用孩子的语言说话，他们无法让孩子信服。

这样企业的培训逻辑就明确了，它主要要经历三个阶段：

A、信服。要让新人信服，只靠组织的权威，只靠老人家的经验和说教是远远不够的，要先理解他们的想法，尊重他们的未来期许，认同他们哪怕是自我的职业设计。

B、摧毁。当我们在新员工的心目中有了真正的权威和信服，我们就可以摧毁新员工身上不好的信念和习惯，而保留那些优秀的基因。经过帮他们分析，我们就会发现他们身上一些信念和习惯会阻碍他们实现个人价值和人生目标，如不加以自我否定，则不会达成愿望。

C、重建。摧毁不是目的，重建个人与组织双赢的规范，这就进入到第三个阶段：重建信念和习惯，所谓的洗脑教育，指的就是这个，作为一个有独立思考的人，甘于被组织洗脑，只有一个原因，被洗了之后对他（她）个人有利益有好处。

2.谁来画画？

拙劣的画师画出来的画，可能连白纸钱都卖不出来。好画师当然具备如下特质：A、业绩好

B、未来成长性好

C、公司核心价值观的信奉者

D、公司规划的遵守者

E、优秀的表达者

贵单位的新员工入职导师具备这些特质吗？综上所述，我们就知道新人入职训练要做很容易，做到位就很难。IBM有长达半年的新人培训，将新人的血液都变成蓝色的，联想叫入模子训练。

一般而言，新鲜职场人首先要做的观念类训练主要是如下三类：

1.职业生涯规划训练

这个训练涵盖了信服，摧毁和重建三个阶段，它主要通过了解个人在组织中（社会和公司）的标准成功规律，结合职场新人的个性测试、动力测评、能力测评、智商情商测试、价值观测试等科学工具帮助新人规划在社会和企业中的定位。从而使新人在企业的努力工作、遵守规则不只是为了完成组织目标，更重要的是实现员工的个人价值，这一点对现在追求独立自主，甘于提出要求的80后、90后而言是至关重要的。

2.职业化训练

中国人往往是关系人和情感人，而非职业人，这个基本的误区给中国企业带来巨大的管理难度，没有职业化就没有企业管理的正规化和持续化，中国人更容易成为权谋大师而非一个对本职工作负责任的人。

这个训练主要是理顺个人与企业的关系是交换关系。新人必须要明确：

A、企业不是家庭，不是学校，而是市场

B、结果导向而非理由导向

C、自我责任而非别人对我负责

D、公平交换而非依赖于组织

E、遵守规则而非投机取巧

其实职业化训练不只是对企业新人，老员工在这方面表现更差也是要予以相应培训的。

3.基础素质要求训练

日常行为规范，商务礼仪，基本的职业技能等等，基础素质决定人的习惯行为，对新人快速融入企业、贡献企业会打下坚实基础。

误区二:只讲大事，不讲故事；只讲规定，不讲原因。

很多企业新员工入职培训都会讲公司历史。却很少讲企业发展中经历的喜怒哀乐，其实企业真正的核心价值观就是隐藏在这些代表性的故事中。而公司的规则制度更要讲明原因、设计背景，以便新成员快速学习、一体遵行。

误区三:培训就是上课

上课是最差的学习方式，你看中国的MBA教育全是典型的上课填鸭式教育，将案例教育都丢到一边，怎么能培养实战型的人才。新人培训可以透过案例分析，体验式学习，情境模拟训练等等多样的教学方式，吸引新人投入参与，会产生事半功倍的效果。

误区四:入职培训结束后就完毕

学习只是新人融入组织，快速工作的开始，他（她）们根本挡不住企业个别老员工的不好影响，故教练式培训对新人来说是非常重要的，要一步步把新人教练成企业的支柱。

二、要分析新员工容易离职的原因

1.初入期

在初入期，公司的新老员工之间并不了解，相互之间能够保持平静，但这种表面上的平静蕴含着冲突的危机，新老员工都在相互观察对方的行为。这个时期既使存在冲突,往往也是内隐的，力量对比也相对较弱，通常只是体现在个人的人格特质上，如亲和力、敏感程度等，但这并不意味着新员工会在企业中平稳地进入下一阶段。在实际工作中我们发现，新员工加入到部门后的一个星期内，是员工离职的高发期。有些企业因管理不完善,情况就更加明显。短短几天时间，新员工对一个企业不可能有深入的了解，但员工关系、企业文化氛围却是他们所能感受得到的, 而这往往就成了新员工决定去留的关键。管理不完善的公司, 往往没有培训, 急功近利的想法使企业管理者希望新员工入职后马上就能够开展工作; 还有一些公司, 因招聘初期的准备工作不充分, 新员工入职后也没有指定专门的指导人员, 更没有具体的入职计划, 导致新员工入职初期的几天里根本无事可做, 无人理睬。

2.发展期

进入发展期, 新老员工之间的冲突会急剧上升。新员工的进入, 部门员工间的权力、利益等要重新分配, 人际关系需进行新的平衡, 每个老员工都要进行新的定位。虽然有些公司在新员工入职前对部门老员工的工作边界已重新进行了界定, 并进行了一定的说服教育工作, 但那毕竟还没有实质性的划分。当新员工真正要取代老员工的部分利益时, 矛盾也就随之而来。这其中包括老员工对新员工个人行为的否定、对新员工能力的不信任、对失去部分权力的失落、对失去利益的不甘, 也包括要在新的群体中重新定位自己的人际关系。这种改变, 会促使老员工不自觉地排斥新员工。新员工需要面对的问题更多。面对着全新的同事、全新的工作流程、全新的企业文化, 他都要尽快适应。他要在最短的时间内熟悉新业务的运作, 要改变过去的企业与新企业不同的操作方式与思维习惯; 更要在新的群体中寻找友谊与帮助, 寻找能给他以支持的力量。此时, 当招聘企业的各方面业务流程并不很完善, 甚至远不如新员工以前工作单位的管理水平时, 新员工的心中就会产生一种对原企业的留恋以及对新企业的失望,感到在新的人际环境中被“孤立”。新老员工由于上述原因, 冲突就会逐步增多。一些心理素质不强的员工往往就会产生退却的情绪, 直至离职。因此, 作为企业的管理层尤其是人力资源部门, 在这段时期要注意观察、协调新老员工间的关系, 建立起有效的新员工与老员工之间的沟通渠道, 将这种冲突缩小在最小的范围内。

3.高峰期

经过了发展期, 新员工基本上已经熟悉了公司的业务运作方式, 也具备了独立处理业务的能力。同时, 在处理业务的过程中, 对原有的方式有了一些改进的想法, 包括一些非直接业务, 甚至是与其他部门相关的业务流程。这时,新老员工之间就进入了冲突的高峰期。改进过去的业务处理方式, 意味着对过去行为的否定, 同时也意味着对老员工业务处理方式的否定, 这必然会引起老员工的不满, 甚至是部门负责人的不满, 虽然过去的业务流程确实不如改进后的合理。对于与其他部门相关的业务流程进行改进, 阻力就更大,因为本来