实用人事测量实务编.pptx
实用人事测量实务编
• 原则：
1、相对独立，避免工作关 系复杂化。
2、工作结果易于衡量/考 核
3、避免任务重叠、交叉
4、有一定的深度和广度
5、相对稳定，避免频繁调整
6、避免资格要求过高，找 不到合适的人选
实用人事测量实务编
工作分析与组织变革
共同审查
搜集工作 分析信息
实用人事测量实务编
步骤1：明确目标
• 服务于人员选拔：(深度)访谈，任职资格 • 服务于薪酬设计：(PAQ)问卷法，工作的
量化排序
实用人事测量实务编
步骤2：搜集背景信息
• 组织结构图 • 工作流程图 • 现有的工作说明书 • 其他相关背景信息
实用人事测量实务编
步骤3：选择工作样本
息的丰富程度要差一些； 3. 被调查者可能不认真填写。
实用人事测量实务编
问卷法的种类
• 结构化问卷（Structural Questionnaire） • 半结构化问卷（Semi-structural
实用人事测量实务编
编写工作规范的准则
• 以受过训练的工作承担者为主要对象 • 注重主管人员、HR专员的经验与判断 • 注重探索预测关系的统计分析结果
实用人事测量实务编
统计分析的一般步骤
• 确定如何对绩效进行评价 • 挑出与绩效有关的个人特征，如手指
灵活性 • 测量工作承担者的个人特征 • 测量工作承担者的实际工作绩效 • 统计分析
• 对部分工作承担者进行团体焦点访谈。 • 对了解被分析的工作的主管人员进行
深度访谈。
实用人事测量实务编
个体访谈的一般原则
• 与主管人员合作，找到最了解该工作的员工。 • 访谈时要注意尊重访谈对象，态度要诚恳。 • 尽快与被访谈者建立融洽关系：叫出对方的
《实用人事测量》原理篇
测量的三个基本要素
1、参照点 绝对参照点 相对参照点
2、单位 有确定意义的标准量，如：千克、米
3、水平刻度 从参照点起沿着同一方向以同一单位
第七章 人事测量的关键技术： 信度
第一节 信度的概念 第二节 如何评估测量的信度 第三节 影响信度的因素
第一节 信Leabharlann 的概念信度主要是指测量结果的可靠性或一致性。 信度的作用 1、解释真实分数与实得分数的相关
信度可以解释为总的方差中有多少比 例是由真实分数的方差决定的。 2、解释个人分数的意义 3、可以接受的信度水平
题目的分类
提供型题目——问答题、填充题或画图、表演 选择型题目——是非题、匹配题、选择题
第二节 题目的设计和测量的编制
常用题目类型与编制要领
1、问答题——问题应清楚明确；不宜太多；有答题标准 2、选择题——题干应明确；选项应精炼，长度大致相等 3、是非题——注意反应定势的影响； 4、匹配题——最好使用不完全匹配，反应项目多于刺激项目 5、填充题——填充处不可过多，最好放在句末 6、操作性测量——着重过程与着重结果 7、面试——考官的重要性
第四章 如何建立人事测量工具
第一节 针对不同目的的测量工具 的设计
第二节 题目的设计和测量的编制 第三节 题目的编排
第一节 针对不同目的的测量工具的设计
测量目标的分析
显示性测量（display measurement）反映被测 者具有什么知识和特点，能完成什么任务。例如， 成就测验、态度测验就是显示性测量。观察法、调 查法是显示性测量工具。
第四讲人事测量附图表
第四讲人事测量附图表目录资料4-1 第1页资料4-2心理测试练习题第1页资料4-3艾森克情绪稳定性测评第5页资料4-4营销人员素养测评第11页资料4-5视觉投射测验第20页资料4-6霍兰德职业性向测验表第21页资料4-7企业中层治理人员素养测评第31页答案局部第41页资料4-1深圳市某通讯行业民营企业甲公司，成立6年。
公司成立6年来，业务开展迅猛，公司职员差不多200余人。
然而随着公司规模的扩大公司总经理邓总越来越感到忙累忙得不可开交；情况多、压力大、各种矛盾交错在一起，经常让他不知如何处理，…….他明白公司的治理上有咨询题，然而又不明白咨询题在那儿。
公司决定在治理上上一个台阶。
在聘请方面，公司决定实施科学的人才聘请方法，聘请措施如下：原来由人力资源经理和分管副总面试，改变成为由面试委员会面试，委员会的成员还增加了其他紧密相关的部门经理。
被面试人员有更全面的考核，同时，使日后的工作中各相关部门合作更加协调。
程序上：1.所有得到面试通知的应聘者参瞧应聘岗位的工作现场，参瞧时，能够向工作人员询咨询一些简单的咨询题，记下自己的办法。
然后，向面试委员会谈瞧后感。
要紧是谈谈瞧到企业存在什么咨询题。
依据应聘者的表现筛选。
2.对所有的应聘人员实施测试。
3.依据测试结果，将少数优秀者留下。
他们能够有30分钟的提咨询时刻，对公司有进一步的了解。
要求他们在翌日，提交一份解决方案。
4.翌日，求职者带着解决方案来公司，向面试委员会辩论。
5.依据辩论结果，当场由面试委员会给出录用意见。
6.然后，人力资源部门负责相应的后期工作。
该公司应该对求职者作哪些方面的测试？资料4-2心理测试练习题人际交往能力测试题依据自己的实际情况，认真考虑以下咨询题，从所给备选答案中选出最符合自己的一项。
1、每到一个新的场合，我对那儿原来不熟悉的人，总是：A、能非常快记住他们的姓名，并成为朋友。
B、尽管也想记住他们的姓名并成为朋友，但非常难做到。
实用人事测量-实务编
实用人事测量-实务编实用人事测量-实务编人事测量是人力资源管理领域中非常重要的一项工作。
它能够帮助企业了解员工的素质和能力，帮助企业制定合理的人才选拔、培训和激励政策。
本文将介绍一些实际应用中常用的人事测量方法和实务问题。
一、量表法：量表法是一种常见的人事测量方法。
它通过具体的指标和评分标准来度量员工的素质和能力。
在使用量表法时，应该注意以下几点：1. 设计合理的评分标准：评分标准应该能够准确地反映员工的能力水平，避免主观性和歧视性评价。
2. 设计多维度的评价指标：员工综合能力是一个多维度的概念，单一指标往往无法全面反映员工的能力水平。
因此，应该设计多个评价指标，如专业知识、工作效率、团队合作能力等。
3. 了解被评价人意见：在使用量表法评价员工之前，可以先向被评价人了解其自己对自己能力的认知和意见，然后与评价结果进行对比，以了解员工对自己的能力的认知程度。
二、360度评价：360度评价是一种集体评价的方法，它通过多个角度和多个评价者对员工进行评价。
在使用360度评价时，应该注意以下几点：1. 保证评价者的匿名性：为了保证评价的客观性和真实性，评价者的身份应该保持匿名。
这样可以避免评价者受到被评价人的影响而产生偏见。
2. 引导评价者进行具体评价：评价者应该针对具体的事例和行为进行评价，而不是泛泛地给出评价。
这样可以使评价结果更加客观和准确。
3. 结果反馈和改进措施：360度评价的目的是帮助员工了解自己的能力水平和发展方向，因此，应该将评价结果及时反馈给被评价人，并制定相应的改进措施。
三、行为事件法：行为事件法是一种通过对员工具体行为的观察和记录来评价其能力和素质的方法。
在使用行为事件法时，应该注意以下几点：1. 具体明确的行为标准：行为事件法需要明确具体的行为标准，这样才能保证行为观察的客观性和准确性。
行为标准应该能够区分出员工行为的好坏和优劣。
2. 多角度观察员工行为：通过多个评价者对员工行为的观察和记录，可以减少主观性和认知偏差的影响，提高评价结果的客观性和准确性。
04.人事测量的编制与实施
思维导图2015年5月6日10:32复习笔记2015年5月15日11:35第一节人事测量工具的编制要建立一个完善的心理测量工具，要经历目标设定、题目设计、题目编排等程序，才能编制出一个合乎心理测量学标准的测量工具。
一、目标设定：分为显示性测量，预测性测量二、题目的设计：（一）题目的来源：1、从现成的测验中选取所需的题目2、按照现有的理论进行设计3、请专家进行设计。
（二）题目的分类：提供型题目（问答题、填空题、申论）和选择型题目（非判断题、匹配题、选择题）三、问答题的优缺点：优点：在于能够测量被试的组织材料能力、综合能力和文字表达能力，这些能力是其他客观题难以测量的。
缺点：1、回答时间比较长2、评分标准不容易标准化3、评分容易受到书写的整洁程度和个人成见等无关因素的影响四、申论的特点：（1）测试形式灵活多样。
申论测试除了所给出的材料部分外，其答卷一般由三部分组成。
一是概括部分、二是方案部分、三是议论部分。
（2）测试背景资料涉及面广（3）测试目的针对性强（4）测试标准具有先进性和国际性（5）没有确定的标准答案（6）测试具有前瞻性五、选择题优缺点：选择题包括题干、选项，错误答案也称为诱答。
优点：适用范围广泛，题意明确，容易计分，评分比较客观。
缺点：诱答编制比较困难。
○是非判断题容易受到被试反应定势和猜测的影响。
六、测试题的编排方式基本原则：（1）将测量相同因素的测试题排列在一起。
（2）同一类的测试题组合在一起（3）难度测验的题目应按照由易到难排列（4）对于人格测验，应该尽量避免将测量同一特质的题目编排在一起。
七、测试题的预测试：这时的测试题只是预备性测试题，必须将这些预备测试题对一定规模的小样本被试进行施测，获取被试对这些题目的反应后进行校验、修订，为进一步筛选题目和编排测量工具提供客观依据，这个过程称为测试题的预测试。
常模表、常模适用团体及测验计分系统、解释系统、以及样本的选择方法。
常模表、常模适用团体及测验计分系统、解释系统、以及样本的选择方法。
人事测量与绩效评估PPT41页
• [问卷的主要内容]：
•
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1、信息输入：从哪儿得到、怎样得到所需要的信息
人事测量与绩效评估PPT41页
• 2、输出：付出哪些体力，使用什么装置，如打印机
• 4、与他人关系：与那些人发生联系，什么样的联系，如
•
指挥他人、与客户联系
25 44 43 41 34
10 38 37 31 24
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5 33 28 28 21
60 54 52 46 37 30 22 19
人事测量与绩效评估PPT41页
•2、四分位数 •3、标准分数 •（1）
•（2） •（3）离差智商
•三、解释测验分数的原则 •1、测验分数须用所测量的真正特质来解释 • （瑞文—智商，SCL90—心理健康）
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人事测量与绩效评估PPT41页
•[目的]：为人力资源决策提供依据 •[内容]：工作数量、质量、行为态度、心理特质 •[评估者]：上级、同级、下级 •[方法]：评估为主，测量为辅
•第二节 工作分析
•一、工作分析是人事测量与绩效评估的基础
•二、工作分析的主要方法
• 访谈、观察、日记、问卷
•2、瑟斯顿群因素学说（Thurstone）
•3、卡特尔流体智能与晶体智能学说（Cattell）
•二、认知加工理论
• 戴斯的认知过程PASS模型
•三、多元智能理论
• 加德纳（Gardner）的多元智能学说
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人事测量与绩效评估PPT41页
•1、音乐智能 •2、身体运动智能 •3、数学逻辑智能 •4、语言智能 •5、空间智能 •6、人际关系智能 •7、自我认知智能
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基本职能设计
• 目的：对 人、财、物、信息等经营资源 研、供、产、销等经营环节进行 系统、有效的管理。
• 参考国内、国外较先进同类企业 • 应考虑的权变因素：
环境 战略 技术 规模
某投资管理公司基本职能
• 经营发展战略 • 财务（审计） • 投资管理 • 资产运营管理
• 人力资源 • 行政办公 • 经营计划 • 公关与宣传
• 员工完成什么样的体力和脑力活动？ • 工作将在何时完成？ • 工作将在哪里完成？ • 员工怎样完成这项工作？ • 为什么要完成这项工作？ • 完成这项工作需要哪些条件？
工作分析的原因
• 配合组织变革与发展 • 诊断组织潜在的弊端 • 建立胜任特征体系，为各项人力
资源管理工作打基础
工作分析对HR各方面的影响
练习二
• 写出你所在公司（或其他企事业单 位）的关键职能
• 写出你所在部门的关键职能
职能分解（一）
• 定义：将基本职能、关键职能逐步分解 化为独立、可操作的具体业务
• 目的： 将各项职能具体化 可执行、可落实
如：生产、营销、财务 分解 具体业务 分派 不同部门/人来负责
为后续组织设计工作提供前提条件 部门划分和组合；纵向：集权、分权；横向： 协调方式选择；部门/岗位责任制；职务设计等
组织结构设计
• 纵向组织结构设计 ——管理层次/幅度；集权/分权；
• 横向组织结构设计 ——部门/专业分工；横向协调方式；横 向制约机制
• 职责与权限设计
工作设计
• 方法：
1、事件流法：把相互密 切关联的事件或活动归 并在一起形成一个工作
2、归类法：把性质完全 相同或相似的活动归并 在一起，形成一个工作
3、目标分解法：把一个 部门职能的总体目标分 解为各个分目标，以分 目标为中心设定工作。
• 原则：
1、相对独立，避免工作关 系复杂化。
2、工作结果易于衡量/考 核
3、避免任务重叠、交叉
4、有一定的深度和广度
5、相对稳定，避免频繁调整
6、避免资格要求过高，找 不到合适的人选
工作分析与组织变革
Job enrichment Job enlargement
工作分析(Job Analysis)
• 工作(Job)……组织为了达到目标必须完成的
若干任务有机地组合在一起，就是一项工作。
• 职位(Position)……是一个人完成的任务和职
责的集合。
• 工作分析……是确定完成各项工作所需技能、
责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 人力资源管理技术。
工作分析要回答的问题
• 关键职能——承担负 荷量最大的构件
• 关键职能应配置在组 织结构中心地位
关键职能的确定
• 如何确定？由企业经营战略决定 • 确定关键职能应思考三个问题：
1、为达到企业战略目标，什么职能必须得到 出色履行，取得优异成绩？
2、什么职能履行不佳，会使企业遭受严重损 失，甚至危及企业生存？
3、对体现企业经营宗旨具有重要价值的活动 是什么？
任务
责任
权限
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能பைடு நூலகம்
能力
HR计划 人员招聘 人员选拔 HR开发 绩效评估 薪酬设计 安全与健康 员工升迁 均等就业
工作分析的时机
• 新组织建立时 • 新工作出现时 • 新技术、新方法、新工艺或新系统出现
而使工作发生变化时 • 组织发生变革时 • 制定招聘、培训或考核方案时
Job enlargement
• 在水平层面上扩大工作范围，为员工提供 更多的工作种类
• 增加任务与充分授权同步进行
第二节 工作分析的基本问题
• 什么是工作分析？ • 为什么进行工作分析？ • 何时进行工作分析？ • 由谁进行工作分析？ • 怎样进行工作分析？ • 如何撰写工作说明书和工作规范？
工作分析的参与者
• 人力资源部门管理者(经理或专员) • 工作承担者 • 工作承担者的上级主管 • 其他相关人员
同时确定该工作如何与其他工作相互联系起来 的过程。
• 原则：Employee-centered • 手段：Job enrichment; Job enlargement
Job enrichment
• 在垂直层面上深化工作的要求与责任 • 原则：增加工作要求；充分授权；反馈；
培训
----Frederick Herzberg
建筑公司的基本职能
• 采购管理： • 设备管理： • 成本管理： • 施工管理： • 质量管理： • 安全管理：
房地产开发公司
• 项目前期 • 资金 • 设计 • 市场分析与营销策划 • 工程监理 • 销售
练习一
• 写出你所在公司（或其他企事业单 位）的基本职能
关键职能设计
• 各项职能——砖瓦材 料/构件
Job redesign reengineering
Organizational change
Reengineering
• 从根本上重新考虑、重新设计经营过程， 目的在于从很大程度上改善成本、质量、 服务和速度等关键性的、现实的业绩指 标。
Job Redesign
• 定义：重新确定所要完成的具体任务及方法，
• 职能设计是企业组织设计的第一道“工 序”思想是： 因事定机构 因机构配人员
职能设计的作用
• 使企业的战略任务和经营目标在管理组 织上得到落实。
• 为企业管理组织的框架设计提供依据。 • 管理组织的各个层次、部门、职务和岗
位，只是企业各项职能和业务的载体。
先有职能 后有结构
职能设计的内容
• 基本职能设计 • 关键职能设计 • 职能分解
职能分解（二）
• 基本要求 业务活动的独立性
不能把性质不同的业务活动混合为一项活动
业务活动的可操作性 避免重复和脱节
职能分解（三）
• 职能分解的方法：逐级分解法 一级职能---基本职能设计列出的职能 二级职能---为完成一级职能必须开展的
几方面管理工作 三级职能---由二级职能分解的具体业务
活动
《实用人事测量》 实务篇
第一章 工作分析
第一节 职能设计与工作分析 第二节 工作分析的基本问题 第三节 工作分析的常用方法
第一节 职能设计与工作分析
过程框图
职能设计
基本职能 / 关键职能
职能分解
机构设置 工作设计 工作分析
工作规范 职位说明书
职能设计
• 什么是职能设计？ 对企业的经营和管理业务进行总体设计， 确定企业应当从事哪些生产经营活动和 管理业务，并规定其合理的结构比例。