管道工程建设工作分解结构

工作分解结构（WBS）应与项目管理的具体要求相适应 与管理层的要求相适应
项目分解的层次应与不同管理层的要求相适应。项目领导 机层一般需要关于项目的宏观信息，因此分解应粗一些，层次 要少一些；而具体的实施单位所需的项目分解就应详细一些。 与进度控制的要求相适应
如果有必要，建立一个编号系统。 随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到
覆盖所有工作。
检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分 解可以参考以下标准： 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。 明确定义了每个任务的开始和结束。 每个任务都有一个可交付成果。 工期易于估算且在可接受期限内。 容易估算成本。 各项任务是独立的。
4-6技术层面 子任务 工作包 工作活动
绘制工作分解结构结构图后，为了方便对项目系统进行管 理，使之适用于信息系统，需要对其进行编码设计。 常用的十进制编码系统如表所示：
1． [第一主要的分类] 1．1 [副标题] 1．2 [副标题] 2． [第二主要的分类] 2．1 [副标题] 2．1．1 [详细] 2．1．2 [详细]
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进行WBS分解时，分解得到的工作包应是： 1）可定义的——可以说明其工作内容或目标，且容易被项
目各参与方理解；
2）可管理的——可以分配给一个人员/部门/单位，明确该人 员/部门/单位职责；
3）可估计的——可以估计所需时间、资源及其费用大小； 4）可估量的——可计划开始和结束时间，制定里程碑计划； 5）独立的——各项目产品/设施之间的分界面或依赖性最小，
比如，从工程项目的造价计算来看，项目立项时，我们可 能只有项目全过程管理工作的WBS分解；到项目可行性研究阶 段，我们就会有项目WBS第1－3级分解，以完成估算造价；到 项目初步设计结束，会形成整个项目的WBS分解结构，以完成 概算造价；到项目施工阶段，WBS分解最底层工作包的活动/施 工工序也形成，以完成施工图预算造价或者竣工结算与决算造 价。
工作包（work package）是WBS的最底层元素，一般的工作 包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完 成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：管道安装工作 包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检 验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属 附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等等文档； 以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织 /成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。 基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包 层次才能够使其成为一个有效的管理工具。
是WBS的一部分。
工作包不表示时间、也不表示顺序，只表示项目范围；活动
可表示时间、顺序、是资源估算、历史估算、费用估算的重 要依据。
WBS可以由结构图或者表格表示。 树形层次结构图表达形式
结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但不 是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的 全景。由于主观性，一般在小的项目中应用较多。
离散的元素下呢？ 每一个元素的名字是不是都能被理解呢？或者是不是需要一个WBS字典呢？
每一个项目的工作分解结构（WBS）的排列以及具体的工 作包都不一样，这取决于以下几个因素： 项目的规模和复杂程度。 项目所在的组织的结构。 项目所处的阶段。 项目经理对分包给分包商的工作的判断。 项目所涉及的不确定性和风险的程度。 用于计划的时间。
1.什么是工作分解结构（WBS） 3.怎么制定工作分解结构（WBS）
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工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）：
是以项目可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项
目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工
作单元，并由此组织和定义整个项目的工作范围。《项目管理
为了明确工作内容划清工作职责需要进行工作分解
大型的油、气管道往往长数千公里,沿途可能要翻越高山峻 岭,穿越大河巨川，或是穿越极难通过的沼泽地带，有的还须穿 过沙漠地区，工程条件尤其复杂。另外，管道工程与所经地区 的城乡建设、水利规划、能源供应、综合运输、环境保护和生 态平衡等问题密切相关，而且，在数千公里的施工线上组织施 工，需要解决大量的临时性问题，如物资供应、交通车辆、筑 路、供水、供电、通信、建设管道预制厂以及生活保障等，这 些都使管道工程更加复杂。WBS保证了项目结构的系统性和完 整性，可以建立完整的项目保证体系，能够明确项目相关各方 的工作界面，便于责任划分和落实。
为了规范管理需要一个有效的管理工具
作为国家能源基础设施建设,管道工程具有涉及面广、实施 周期短而生存周期长的特点，除了要求发挥投资主体的努力外， 还需要有效的项目管理体系与管理方法以及协调的团队作用和 资源的有效配置和监控。使用项目管理的基础工具—工作分解 结构，为建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、供应商、 服务商建立统一的项目管理信息平台，通过工作分解，把项目 范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，能够使项目 的概况和组成明确、清晰、透明、具体，使项目管理者和项目 主要干系人都能通过WBS把握项目、了解和控制项目过程。
对项目进度、费用和质量控制的监控、调整、管理、甚至决 策，需要对工作进行分解；
一项大型管道工程建设，包含成千上万条作业，逻辑关系 的连接将会非常复杂，每个主要施工工序的开工条件分析将会 非常困难，同时给测量项目的真实进度带来了困难，通过工作 分解，把项目范围分解开来，通过工作任务的有序衔接，可以 直接作为进度计划和控制的工具，并且便于调整。 将项目分解 为一个个可以量化的工作包，这些工作包的延续时间可以测量， 所需要的成本可以预测，需要投入的资源可以估算，通过汇总 工作包，就能有效的对项目进行控制。
2．1．2．1 [分解] 2．1．2．2 [分解] 2．2 [副标题] 3． [第三主要的分类]
对WBS结构图编码有利于对项目各个任务、子任务、单元 的识别，更好地进行工期、费用、质量的计划与控制。编码过 程中应遵循以下原则： 编码唯一性原则，即每个节点的标识只能识别唯一的分项目； 编码同类性原则，即同类型的分项目编码标识要相近； 编码的可扩充性原则，即项目内容变动的时候，编码体现也
一般地，任务分解的越细，对完成该任务的时间、费用估
计也就越准确。但是，随着任务的细分，管理工作量也是逐渐
递增的，因此，对具体建设工程项目，项目经理应根据承担的
责任和项目管理部的技术、管理水平，灵活决定拟管理的程度
或者WBS的分解层次。 最普通的六层交错结构
1-3管理层面 整个项目组 项目任务
知识体系指南》（第6版）中阐述的定义是：对项目团队为实
现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围
的层级分解。 整体
部分ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
部分可连续分解，直至每一部分可以管理。
WBS作为有效地计划和控制建设工程项目的工具，表现为 一种层次化的树状结构，根据项目管理工作需要，进行不同层
次的分解，以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量的 计划和控制管理。随分解层次的深入，所定义的项目产品/设 施也就越详细越具体，位于整个WBS分解结构最底层是不能再 进一步细分的产品/设施，也称为工作包，由它形成造价信息 库。
提供清晰的工作界面；
6）专业的——符合专业资质分类要求；
7）完整的——每一级的下一级所有项目产品/设施之和构成 它的项目产品/设施的工作范围，所有项目产品/设施一起构 成一个完整工程项目的工作范围（百分之百原则）；
8）可适应的——工程项目工作范围的变化时，可灵活方便 地增/减相应的项目产品/设施。 另外：
能随之增加、删减或调整； 编码便利性原则，即编码要便于查询、检索和汇总； 编码要能反映特定项目的特点和需要。
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工作分解结构（WBS）是项目管理众多工具中最有价值的 工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法——解剖麻雀， 化繁为简，各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成 项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期的估计、成 本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。
分解的方式。 分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定
义为子项目或子生命周期阶段（对于复杂项目尽可能应用项 目管理软件）。 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工 作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和 历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。 验证上述分解的正确性。与项目利益相关者一起审查WBS， 并进行必要的调整，以确保覆盖了项目的所有工作。如果发 现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。
行首缩进的表格表达形式
在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是 在项目管理软件中，其优点是能反映项目全貌，但缺点是不 够直观。
WBS分解的层级随着项目的复杂性、规模、控制需要、成 本和时间等多种因素变动，每向下分解一个层次就代表对项目 工作的进一步详细定义，以满足不同阶段计划和控制管理的需 要。
我们也可以用下表来对已完成的WBS进行审查，要求得到 全部肯定回答：
项目小组和其他利益相关者参加WBS的开发了吗？有专家参与吗？ WBS能反映组织是怎样工作的吗？ 每一个元素的描述都能清楚地表明什么工作将要做吗？ 所有的最终产品或交付都能在WBS中被明确识别吗？ 在第二级中有项目管理元素吗？ 在第二级所有元素代表的工作的总和是项目的全部工作吗？ 每一个父级元素下的所有子级元素所代表的工作总和是父级的全部工作吗？ 有没有在需要代表“组装”类型的工作的地方加上综合元素呢？ 看上去工作包的大小合理吗？ WBS元素编码与其他组织编码相关吗？ 是不是没有有任何父级元素代表组织？如果不是，要考虑重新分解那部分WBS 如果存在外包或分包，是不是一个具体组织的所有承包的工作都在一个单独的、
应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性； 每个任务原则上要求分解到不能再细分为止； 某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个
地方出现；
一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工 作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者；
每个任务都有一个可交付成果。
WBS的分解可以采用多种方式进行：按产品结构分解、按 构筑物种类进行分解、按功能进行分解、按要素进行分解、按 建筑施工特点分解、按实施过程分解、按职责分工分解、按地 域等等。
管道工程建设习惯使用项目生命周期的阶段作为分解的 第一层，把项目可交付物安排在第二层，其它层次根据工作 特点进行分解。
得到范围说明书或工作说明书。 召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作
对工作包做进一步分解，就变为完成该工作包的活动，活
动表示完成工作包所需的投入，WBS 中的每个工作包都需分解 成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果，这也是
编制工期计划的基础。
活动是由工作包分解而来，是实现工作包所需的具体工作。 工作包是WBS底层的可交付成果，是WBS的一部分，活动不
具体来说，WBS的作用如下： 确定项目范围：明确和准确说明项目的范围，能保证所有任
务都识别出来，而不至于漏掉重要的事情； 分配项目工作：为各独立单元分派人员，规定这些人员的相
应职责，使项目团队成员更清楚任务的性质，明确要做的事 情；
预估项目成本：针对各独立单元，容易进行时间、费用和资 源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度，进 而估算项目整体和全过程的费用；
把控项目进度：确定工作内容和工作逻辑，预估每项分解出 的活动所需时间，编制项目计划，进行项目跟踪
统一沟通基础：它是项目参与方之间沟通的基础性文件，为 他们提供一个良好的沟通基础。
便于项目控制：为成本、进度计划、质量、安全和费用控制 提供项目工作的数据库，能够对项目进行有效的跟踪、控制 和反馈；