华侨城战略分析共24页文档
标杆企业华侨城集团研究分析报告
凭借自身资本积累与融资平台融资得以 发展
共同 推进 华侨 城集 团成 长发 展
1993年，并购牡丹江电视机厂，成立
牡丹江康佳实业公司
1995年，并购陕西如意电视机厂，成
立陕西康佳电子有限公司
1997年，并购安徽滁州电视机厂，成
立安徽康佳电子有限公司
作为“旅游+地产”模式的领导者，华侨城集团充分发挥了旅游与 地产良性互动的核心优势，并且不断发展，衍生出了三种独创的具 体模式，确保了华侨城集团在具体竞争中壁垒和优势
华侨城集团核心模式
华侨城集团
大规模成片开发、 低成本获得土地使用权 规划先行
“华侨城模式”已衍生出三种具体模式
欢乐 三洲 欢乐 类别 谷模 田模 海岸 式 式 模式
房 地 产 业
代表项目 深圳欢乐谷-波托 深圳东部华侨城 菲诺 深圳欢乐海岸 旅游业态 主题公园 生态旅游、休闲度 开放式、公众性生 假 态旅游休闲地
品牌整合，战略提升（20062010） 2007年1华侨城重要海外资本 平台，华侨城（亚洲）控股有 限公司成立，实现“资本与产 业”有机结合 2009年，“欢乐谷连锁品牌” 成为中国首个自主创新连锁主 题公园品牌 2009年，华侨城进行重大重 组，主营业务整体上市
第二轮战略布局：上海、云南、 天津、武汉、泰州华侨城、深 圳欢乐海岸、等大型旅游综合 项目签订意向或启动
目录
企业发展与战略分析
企业概况与发展历程
发展战略与经营模式研究
业务板块及产品组合研究
品牌战略管理分析
品牌战略研究 品牌运营与延伸研究 品牌管理与传播研究
对开元旅业的启示
华侨城集团的主营业务涉及旅游及相关文化产业经营、房地产及酒 店开发经营和电子及配套包装产品制造，后者贡献了大部分收入而 前两者则贡献了绝大部分利润，三项主业达到了最佳配比
深圳华侨城项目整体规划设计及市场营销推广策略报告_45页
东岸组团
华侨城项目于06年9月通过招拍挂形式共计取得3000亩土地，该地块位于三环路外侧，沙西线将地块一分为二，其中A、C地块 规划为纯水岸住宅和35万㎡的商业，B、D地块规划为东岸住宅和1200亩的欢乐谷主题乐园。
4
华侨城本体分析
土地分析 开发商背景分析
央企开发商，产业链丰富，资金雄厚，有全国发展战略平台和一定的开发理念，但目
15
华侨城项目规划分析
纯水岸208区规划
区位分析 配套分析
整体规划分析 建筑形态分析
产品线分析
208区为低密度产品，以联排物业为主，属于项目二期中的一个组团。
建筑形态 二期 规划套数
独栋 4
208区 双拼 8
独栋
景观位置 湖面景区
临湖
联排 196
部分单位临组 团中央景区
联排
双拼
景观高层
纯水岸208区作为二期组团之一，为低密度产品，以联排为主，并且均为现代别墅，景观资源少。
华侨城公园广场
项目自身配套
15万㎡商业 （包含餐饮、酒店、服装、影院等设
施）
ห้องสมุดไป่ตู้
东岸
幼儿园 社区服务中心
欢乐巴士公交站 （往返于九里堤公交站）
水岸商业街
华侨城公园广场
华侨城大剧院
7000㎡会所 已进驻商家品牌
项目自身商业配套50万㎡，包含餐饮、星级酒店、快捷酒店、服装、影院、电子竞技等生活配套设施，基本能够满足业主日 常需求；教育配套包含幼儿园，小学等；并且开通了欢乐巴士，往返于九里堤公交站，20分钟一趟；耗资500万在沙西线修建过街 天桥连接纯水岸和欢乐谷。
华侨城集团战略初探
第一部分华侨城集团战略初探第一章华侨城组织/产业结构第二章华侨城战略的成长轨道——“品牌优势+产业集群”第一节华侨城的定位战略：优质生活的创想家一、华侨城的五次升级华侨城的五次升级（一）第一次升级（1985-1988）1985年8月，先后在廖承志和叶飞两位分管华侨工作的副委员长的提议下，经国务院批准，国务院侨办从地处深圳特区的广东沙河华侨农场划出4.8平方公里的土地，在当时沙河华侨企业公司的基础上，采用招商局开发蛇口的方式，由侨办直属的港中旅投资开发建设“华侨城”，旨在打造一个“吸引华侨资金及人才的窗口和基地”，并任命时任港中旅集团总经理的马志民先生为华侨城建设指挥部主任。
从党中央、国务院到地方省、市领导都对华侨城建设非常重视，寄予厚望，并给予大力支持。
这些土地和政策等方面的支持为华侨城之后的发展奠定了很好的基础。
华侨城成立之初的招商引资，采用蛇口工业区等国内其他开发区的发展方式，主要以吸引“三来一补”型加工业为主导功能。
“三来一补”指来料加工、来样加工、来件装配及补偿贸易。
招商引资高潮时，无论什么项目都来者不拒，导致行业过于分散（涉及28个行业，拥有101家企业、1.7万职工）、主导产业不突出、规模效益不明显。
但也正是这种发展模式，使华侨城捞得了第一桶金。
（二）第二次升级（1989-1993）华侨城成立之初的主导产业和发展方向并不明确，行业过于分散、庞杂，集团领导的一次出国考察，让华侨城找到了新的发展方向——主题公园。
1985年，马志民到欧洲考察，受荷兰“小人国”马都洛丹的启发，萌发了建造“锦绣中华”的设想。
1987年5月，锦绣中华微缩景区破土动工，1989年11月，锦绣中华开业，获得巨大成功。
随后的中国民俗文化村的落成同样取得了良好的经济、社会效益。
这预示着华侨城开启了主题公园这一新兴旅游目的地形态，也成就了日后华侨城在中xxxx游主题公园领域难以撼动的地位。
主题公园建设的巨大成功改写了华侨城的发展轨迹，从此，华侨城走上了以旅游为核心的发展道路，并逐步形成了自己独特的旅游主导型发展理念。
华侨城全国项目概况及发展模式探究
华侨城全国项目概况及发展模式探究一、华侨城概况及目前全国战略布局华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。
成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团，培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。
随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城，天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。
、华侨城三大业务板块（一）华侨城地产华侨城城区建设与房地产开发遵循“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，如住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，还涵盖艺术中心、学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等房地产项目。
华侨城集团引领创造的“旅游+地产”互动发展模式，成为深圳和全国的城市规划建设以及房地产业成功的典范。
华侨城地产将传统居住环境与旅游休闲主题结合起来，营造着华侨城区域气质和居住文化氛围——通过科学规划而有效地将居住和旅游划清界线进行分隔，同时又将二者和谐地结合起来。
从而在旅游吸引力的带动下推动房地产及周边环境的发展，利用旅游主题营造更适合人们居住和选择的环境。
（二）华侨城旅游华侨城一直强调其主要业务为旅游企业，而不是房地产开发商，因为华侨城的地产是由周边旅游经济所带动的，以及由旅游资源生态环境所形成的主题公园式优质生活的居住氛围。
因此，旅游是吸引力也是核心竞争力。
华侨城旅游业的发展始于主题公园的建设，到目前拥有中国规模最大、运营最成功的包括锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗和欢乐谷在内的深圳华侨城主题公园群落，并以此形成了一个集旅游、文化、购物、娱乐、体育、休闲于一体的文化旅游度假区。
XXXX0321武汉华侨城项目发展战略及定位报告
第一轮 第二轮 第三轮 第四轮
普通配套
中档住宅
文化配套
高中档住宅
升级配套
高档住宅
区域价值
再升级配套
更高端住宅
开发频次
区域价值走高
区域整合（软性配套）先于地产项目的开发，地产项目成为区域价值整合的直接受益者 无论区域内做何种配套建设和开发多少地产项目，始终保持区域“生态旅游区”的总体印象 区域所有配套的整合是为带来地产项目房价的直接上涨 旅游及相关配套的建设与住宅的开发相间进行，目的是促使区域整体价值的持续升值、房地产项目及相 关物业的持续保值和升值 区域开发19年之后开始了第一轮的旧区改造和二期新区的开发
■研发能力 设计能力 生产能力 展示能力 销售能力 服务能力
房地产开发运营
■ 投资策划 土地获取 土地开发 规划设计 施工管理 运营管理
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本项目所需资源
政策对接： 构建旅游综合化运营模式，对接高端政策 品牌推广： 依托区域化运营体系，进一步拓展合作网络 专门组织： 打造系统化人力架构，创新组织流程
一：经济危机要求企业提高自身综合发展能力 全球的金融危机将消弱市场投资和消费规模；对房地产而 言，市民置业将更多选择，整体经济状况终将影响地产发 展。
二：中央相对积极的货币政策利于国有企业再次腾飞 准备金率、贷款利率连续下调、基准利率优惠幅度扩大及 契税和印花税减免，表明政府从紧货币政策开始转变，这 对市场将是一大刺激。
文化创意、休闲旅游、都市娱乐、商务 办公和高档居住与一体的大型城市综合
东部华侨城案例分析.doc
东部华侨城案例分析目录一、东部华侨城总概 31.东部华侨城定位及其内部规划总揽 32.东部华侨城所处大环境分析 43.华侨城投资与运营数据评估 11二、东部华侨城七大主题板块详析 111.大峡谷生态公园 112.茶溪谷生态公园 123.云海谷体育公园 134.华兴寺 145.主题酒店群落 146.旅游地产 167.演艺文化 18三、东部华侨城发展策略与创新 21 附录 22一、东部华侨城总概1、东部华侨城定位及其内部规划总揽定位以“让都市人回归自然”为宗旨、以文化旅游为特色的国家生态旅游示范区。
规划布局东部华侨城在大梅沙依山傍海天然地势间规划了大侠谷、茶溪谷、云海谷三大主题区域，集生态动感、休闲度假、户外运动等多项文化旅游功能于一体。
景区核心文化打造理念东部华侨城一期于2007年7月28日试业，通过有“茶、禅、花、竹”等主要元素的茶溪谷；以奥林匹克军体运动和高尔夫为主的云海谷以及茵特拉根酒店、矿泉SPA、天禅晚会、首届国际山地歌会等体现中西文化交融并兼的核心文化诉求。
二期大侠谷规划以“森林、阳光、大地、河流、太空”为主要元素的八大旅游主题、海菲德红酒小镇、观音座莲等多个项目配套设施与核心景点预计将在2008年末建设完毕。
三大景区及其特色茶溪谷包括茵特拉根小镇、茵特拉根湖、茵特拉根华侨城酒店、号称目前中国最大及最先进室内及户外矿泉、设有1,300个座位的东部华侨城大剧院、茶翁古镇、三洲茶园和湿地花园等景点。
云海谷设有两个高尔夫球锦标赛场、练习场及其它体育设施。
大侠谷将于2008年开放，以"森林、阳光、大地、河流、太空"为主题元素，，集山地郊野公园和都市主题公园的特色于一体。
再加上世界上首个以红酒为主题的特色村落，力求令度假村集多项文化、生态、消闲、娱乐及露天景点于一身。
目前景区门票有两种，茶溪谷门票150元；组合票180元（茶溪谷门票项目和乘坐丛林缆车）。
2008年1月20日起，二期项目大侠谷部分项目试业，实行以下票价:茶溪谷门票维持原价150元/人不变，大侠谷+茶溪谷联票试业票价200元/人。
科尔尼华侨城集团战略评估报告年课件
美誉度，增强企业软实力。
06
案例分析与讨论
案例一：某业务领域的战略调整与实施
背景介绍
详细描述某业务领域的 市场状况，包括当前市 场趋势、竞争对手情况 ，以及科尔尼华侨城集 团在该领域的现状。
战略调整
分析市场机遇与挑战， 提出科尔尼华侨城集团 在该领域的战略调整方 向，如市场定位、产品 策略、渠道策略等。
实践成果与挑战
总结科尔尼华侨城集团创新战略的实践成果，分析在实施过程中遇到的挑战及应对措施，为企业未来创 新发展提供借鉴。
07
总结与展望
本次战略评估的总结与收获
明确了集团的战略方向
通过本次评估，科尔尼华侨城集团明确了未来的发展方向，包括 市场定位、业务拓展和品牌建设等方面。
识别了潜在机遇与挑战
评估过程中，分析了行业趋势、竞争格局以及自身资源能力，为集 团把握市场机遇、应对挑战提供了决策依据。
使用的评估方法和工具
SWOT分析
通过对科尔尼华侨城集团的内部优势、劣势以及外部机会、威胁进 行分析，为集团的战略制定提供重要参考。
PEST分析
对政治、经济、社会和技术等外部环境因素进行深入分析，以洞察 未来趋势并评估其对企业战略的影响。
波特五力模型
通过评估行业竞争态势、供应商议价能力、客户议价能力、潜在进入 者的威胁以及替代品的威胁，为集团制定竞争战略提供决策依据。
公司发展历程和现状
01 02 03 04
现状
• 市场地位：科尔尼华侨城集团已成为中国旅游和文化产业的龙头企 业之一，品牌影响力深远。
• 业务布局：集团业务遍布全国多个省市，形成了以主题公园为核心 ，文化演艺和旅游度假为两翼的业务布局。
• 创新能力：集团持续推动产品和服务的创新，以满足不断升级的消 费者需求，确保在激烈的市场竞争中保持领先地位。
科尔尼方案——华侨城集团战略评估报告课件
跨部门协作
打破部门壁垒，强化跨部门协作 ，形成高效、协同的工作氛围，
确保战略目标的顺利实现。
资源配置与整合
资金保障
确保战略实施所需资金的充足供应，通过自有资金、银行 贷款、资本市场等多渠道筹措资金，降低资金成本。
人才引进与培养
制定针对性的人才引进政策，吸引行业优秀人才加盟；同 时，构建完善的人才培养体系，提升员工素质和能力，为 战略实施提供人才保障。
方案核心组成
包括市场分析、竞争分析、内部资源 与能力评估、战略规划与执行等多个 环节，为企业提供一站式的战略决策 支持。
华侨城集团简介
企业背景与发展历程
华侨城集团是中国知名的大型企业集团，涵盖多个业务领域 ，多年来凭借卓越的管理和创新能力实现了持续发展。
主营业务与核心优势
集团主营业务涉及文化旅游、房地产开发、商业运营等多个 领域，凭借丰富的项目经验和资源优势，树立了行业领先地 位。
优化资源配置
根据市场变化和业务发展需求，优化资源配置，提升资源使用效率 ，确保集团各项业务的稳健发展。
THANKS.
02
析
外部环境分析
政策环境
市场竞争
分析国家及地方政府对文化产业、旅游业 等相关领域的政策支持情况，以及政策调 整对华侨城集团业务的影响。
研究同行业竞争对手的发展策略、市场份 额、产品线等，评估华侨城集团在市场中 的地位及竞争优势。
消费者需求
经济环境
了解消费者对华侨城集团产品的需求变化 、消费习惯、客户满意度等，以指导产品 创新和市场营销策略。
监控与评估
建立战略监控与评估机制，定期对 战略实施情况进行评估，及时发现 问题并进行调整，确保战略的顺利 实施。
战略实施与保障措
中原深圳市华侨城项目整体发展战略及定位
产品设计定位与市场 领跑者相抗衡，增强 品牌影响力
利用领导者的品牌号召 力借势开发，节约营销 成本分流领导者的客户 群体
项目发展策略建议：华侨城 ·波托菲诺 市场跟随者
2
项 目 发 深 展 圳 策 市 略 场
做为华侨城
· 波托菲诺市场跟随者，项目的发展思路
利用波托菲诺的品牌号召力借 势开发，节约营销成本
与波托菲诺同质，以 融入华侨城顶级豪宅 的阵营中,提高深圳 高端消费群体对项目 的认同感
档次
开 发 模 式
客户
略低于波托菲诺，分流波 托菲诺的高层、小高层潜 在客户群
户 型
户型在与波托菲诺大致相同的前提 下，面积区间略小于波托菲诺，控 制总价，分流波托菲诺的客户群体
价 格
略低于波托菲诺，降低消费者进驻华 侨城豪宅区的置业门槛。
大户型豪宅\酒店式公寓\中 大户型中高档物业并存 席豪宅区 8000——12000 由华侨城本区域客户逐渐发 展为全深圳的高端客户群体 波托菲诺
封闭内循环
福利房主导、传统居家、中 大户型、产品单一 房地产
深圳首
区域影
竞争力弱
——
内部消化为主、 本区域客户主导
响力增强
3000—6000元/平方米
华侨城本区域及周边的对华 侨城认同度较高的客户群
树立高端形象 开发高品质物业 物业产品考虑投资度假功能 考虑投资度假型客户 开发中大户型产品
聘请品牌物管公司担任项 目物管顾问
客户定位中考虑对公交系 统依赖性弱的客户群体
高端形象入市 考虑投资度假型客户
T
1. 华侨城待开发用地有波托菲诺、东 方别墅、燕含花园一期、御景东方， 其中与本项目直接竞争的项目为波 托菲诺
华侨城产业集团战略规划报告书-精选文档
一、本次战略规划的背景
（一）公司过去及目前战略的简要回顾与评价
2019年东南亚金融危机后，华侨城集团认识到战略规划的重 要性；
2019年制定了“华侨城宪章”，希望从价值观、经营理念、 战略指导思想和战略思路等方面指导整个公司的发展，提高 公司应对外部环境变化的能力。
2000年初公司进一步决定启动系统的五年战略规划活动； 2019-2019年调整产业结构，实现资源优化配置；房地产、
2、子行业的外部环境分析
技术环境： 现代科学技术发展迅速，是生产力中最强大的因素之一，是推动人
类经济发展和社会进步的主要动力。电子信息产业及高新技术投资产业 采用日新月异的技术成果创造出高技术含量、高附加值的产品，实现资 本变现增值； 社会文化环境：
企业为了占领市场，取得良好的经济效益，就必须注重研究社会文 化环境。尤其是旅游业，对此要求极高，其在拥有国内市场辐射力自然、 历史、人文旅游资源的地区，获取几项具有潜在投资价值旅游资源的经 营开发权，并与房地产公司联合、协同发展。
经济环境分析: 稳定的经济环境使得金融服务业可形成稳定的投
资回报，实现资本变现增值。
社会文化、技术、经济环境的融合分析： 在文化和传媒业资产管理体制改革逐步推进的背
景下，传媒企业的出资情况也将不断演进，最终形成 多种出资人的股份制的公司形式。 构建跨媒体业务组 合、培育品牌知名度和核心竞争能力，实现盈利。
经营能力和效率分析
主营业务 收入(万 元)
销售利润 率(%)
13324.44 56395.28 12378.28 49660.32
20.09
18.86
17.54
0.006
净资产回 报率(%)
1.39
东部华侨城案例分析
东部华侨城案例分析目录一、东部华侨城总概 31.东部华侨城定位及其内部规划总揽 32.东部华侨城所处大环境分析 43.华侨城投资与运营数据评估 11二、东部华侨城七大主题板块详析 111.大峡谷生态公园 112.茶溪谷生态公园 123.云海谷体育公园 134.华兴寺 145.主题酒店群落 146.旅游地产 167.演艺文化 18三、东部华侨城发展策略与创新 21 附录 22一、东部华侨城总概1、东部华侨城定位及其内部规划总揽定位以“让都市人回归自然”为宗旨、以文化旅游为特色的国家生态旅游示范区。
规划布局东部华侨城在大梅沙依山傍海天然地势间规划了大侠谷、茶溪谷、云海谷三大主题区域，集生态动感、休闲度假、户外运动等多项文化旅游功能于一体。
景区核心文化打造理念东部华侨城一期于2007年7月28日试业，通过有“茶、禅、花、竹”等主要元素的茶溪谷；以奥林匹克军体运动和高尔夫为主的云海谷以及茵特拉根酒店、矿泉SPA、天禅晚会、首届国际山地歌会等体现中西文化交融并兼的核心文化诉求。
二期大侠谷规划以“森林、阳光、大地、河流、太空”为主要元素的八大旅游主题、海菲德红酒小镇、观音座莲等多个项目配套设施与核心景点预计将在2008年末建设完毕。
三大景区及其特色茶溪谷包括茵特拉根小镇、茵特拉根湖、茵特拉根华侨城酒店、号称目前中国最大及最先进室内及户外矿泉、设有1,300个座位的东部华侨城大剧院、茶翁古镇、三洲茶园和湿地花园等景点。
云海谷设有两个高尔夫球锦标赛场、练习场及其它体育设施。
大侠谷将于2008年开放，以"森林、阳光、大地、河流、太空"为主题元素，，集山地郊野公园和都市主题公园的特色于一体。
再加上世界上首个以红酒为主题的特色村落，力求令度假村集多项文化、生态、消闲、娱乐及露天景点于一身。
目前景区门票有两种，茶溪谷门票150元；组合票180元（茶溪谷门票项目和乘坐丛林缆车）。
2008年1月20日起，二期项目大侠谷部分项目试业，实行以下票价:茶溪谷门票维持原价150元/人不变，大侠谷+茶溪谷联票试业票价200元/人。
赢商网华侨城战略分析
进历史，一日游遍中国“；到九十年代初开始以“让世界了解中国，
让中国了解世界”为宗旨，提出建设具有中国特色的主题公园群。
先后投资建设了锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗和深圳欢乐
谷主题公园，打造了一个深受游客喜爱的旅游目的地。行业权威机
构联合发布旅游行业最权威的统计数据显示，华侨城旗下已经开业
的旅游景区与美国迪士尼乐园连锁主题公园等一起进入年入园人数
2020/6/20
Your company slogan in here
电子产品
华侨城旗下的康佳从一个小小的电子厂起步，发展成 为中国乃至国际知名的企业品牌，多年来稳居中国彩电 行业和手机行业龙头地位，近年来加强自主创新，强势 推出运动高清等系列产品，市场份额和品牌价值与日俱 增；此外，华侨城重要的海外资本平台——香港华侨城 旗下华侨城（亚洲）控股有限公司也于2007年10月顺利 起航，积极实现金融资本与产业发展的有机融合，为华 侨城核心业务的发展提供更大空间。
2020/6/20
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华侨城四大主营业务
旅游业
锦绣中华、世界之窗、欢乐谷 连锁
包装业
华力高端纸包装和印刷服务
2020/6/20
主营 业务
房地产
波托菲诺、茵特拉根小镇、华侨 城大酒店
电子产品
康佳
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旅游业
2020/6/20
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公司在行业中的地位
在行业中部分排名 （旅游业）
2010年
2020/6/20
Identity
Creativity
XX0321武汉华侨城项目发展战略及定位报告
PREFACE 前言
“信息时代的太阳已经日薄西山——虽然如今的公司和个人尚未完全适应时代要求。 人类的发展历经渔猎文明、农业文明和工业文明， 而今，我们生活在以计算机为标志的信息时代。 随之我们将面临第五种社会形态：梦想社会。”
《梦想社会》——丹麦哥本哈根未来学研究院院长罗尔夫·詹森
武汉华侨城发展环境 问题
一：经济危机要求企业提高自身综合发展能力 全球的金融危机将消弱市场投资和消费规模；对房地产而 言，市民置业将更多选择，整体经济状况终将影响地产发 展。
二：中央相对积极的货币政策利于国有企业再次腾飞 准备金率、贷款利率连续下调、基准利率优惠幅度扩大及 契税和印花税减免，表明政府从紧货币政策开始转变，这 对市场将是一大刺激。
武汉华侨城发展模式 问题
住宅物业问题
项目规划问题
历史机遇下的武汉华侨城 武汉华侨城集团资源分析 武汉华侨城价值体系构建
典型案例借鉴 武汉华侨城发展模式研究
住宅物业市场供需状况 住宅物业价值体系构建
项目规划总体思路及原则 项目规划主题 住宅产品设计
本项目的研究路线
新的市场环境下 项目发展定位及
发展总战略
二、东部区域的快速发展，拆迁用地的增加，将直接释放原 住民的置业需求及购买能力，
根据规划东湖开发区的面积要扩大，比现在要翻一番。巨大 的固定资产投资及开发量将直接转化成社会购买力。特别是 拆迁面积的增大，增大了市民的购买需求。
1.2、华侨城集团资源分析
企业发展目标上：武汉华侨城在全国布局上有着承上启下的重要影响，作为最新一 代的项目，建设带有新的时代特征的项目成为武汉华侨城的主要目标。
置业区域习惯上：交通的完善，三镇的 融合，东部置业需求正在逐步放大
一、未来快速道路的系统，将大大缩短市民出行时间，快速 道路周边的地产项目将受到置业者更多的青涞。
华侨城集团战略分析
客前来参观。在这之后各种类型的主题公园在国内迅速发 展，产生了很好的经济效益和社会效益。随着深圳市经济和 社会的不断发展，华侨城的主题公园的影响力将不断扩大。
华侨城集团近年围绕“城镇化”践行“文化 + 旅游 + 城镇 化”和“旅游 + 互联网 + 金融”创新发展模式，实现了跨越式 发展。华侨城集团积极主动融入“新型城镇化”战略，围绕这 两种创新发展模式，深挖新型城镇化、特色小镇开发、全域旅 游、大众旅游时代、PPP 模式、地方国企重组等战略富矿。据 官方数据显示，2016 年华侨城集团接待游客 3 120 万人次， 营业收入达到 536 亿元，利润突破 90 亿元，企业发展迈上新 台阶。
旅游综合业务和房地产业务是华侨城集团的核心产业两者都占有支配地位的市场份额但是增长率不同房地产业务受到资源和政策的限制在短期内会达到集团发展的饱和状态相对来说处于低增长状态属于现金牛业务而旅游综合业务发展前景广阔市场仍然处于高增长状态属于明星型业务
产业与科技论坛 2019 年 第 18 卷 第 7 期
一、知识管理对企业管理者经营决策的影响
在知识经济时代的大背景下知识管理系统是企业经营 决策的基础与条件。知识可以分为显性知识和隐形知识两 类，显性知识包括期刊、图书等便于获取、整理、储存的内容， 而隐形知识则需要依附于企业内员工本身，它是员工在长期 的工作生活 中 形 成 的 经 验 和 积 累 的 心 得 体 会、看 法 和 观 点 等，是一个企业 文 化 精 神 与 价 值 观 的 集 中 体 现［3］。 因 此，知 识经济时代的管理变革即是企业知识的有效管理，是知识经 济的内在需求在企业管理方式上的客观反映。诺贝尔奖获 得者 simon 教授指出“管理及决策”［4］，群决策又是管理的重 要方式，而对事件做决策前各决策主体都需要先进行独立的 思考，然后对自身 掌 握 的 知 识 及 信 息 进 行 提 炼，对 思 考 的 内 容和结果互相间 进 行 交 流 探 讨 及 共 享，最 终 达 成 共 识，形 成 决策，这就是群决策的过程。知识的学习、知识的共享、知识 的转移和知识的应用等始终伴随着整个决策过程，这就是知 识管理的特征。而在企业中，群决策的过程与知识管理的过 程在企业的管理过程中是密不可分的管理活动［5 ～ 6］，企业决 策的效率及准确的程度是由企业内的知识管理水平高低来 决定的，有效的 知 识 管 理 的 可 以 提 高 群 决 策 系 统 的 效 率［7］， 从而决定企业的发展战略。