东浩集团管控及治理模式报告

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东浩兰生合并

产业 INDUSTR50上海国资 capital shanghai18 January 2014文‖上海国资记者孙玉敏东浩兰生合并东浩兰生集团如何演绎“合并与托管”大戏，令人期待2013年12月18日，“上海国资国企改革20条”公布后第二天，由原上海东浩国际服务贸易（集团）有限公司（下称“东浩集团”）与上海兰生（集团）有限公司（下称“兰生集团”）联合重组而来的上海东浩兰生国际服务贸易（集团）有限公司（下称“东浩兰生集团”）正式揭牌。

这被解读为上海新一轮国资国企改革的“第一单”。

“两大集团的合并是上海国资布局现代服务业的具体体现，将会大大加强上海国资在现代服务业领域的竞争力。

” 胜道资本董事总经理邱红光告诉《上海国资》。

服务业巨头合并12月11日，上海兰生股份有限公司（600826，兰生股份）发布公告披露，上海市国资委将其所持有的兰生集团全部权益划转至东浩集团。

重组后，东浩集团将更名为上海东浩兰生国际服务贸易（集团）有限公司。

据悉，新成立的东浩兰生集团董事长、党委书记由原东浩集团董事长戴柳担任，总裁、党委副书记池洪，原为上海国盛集团总裁。

公开资料显示，东浩集团由原世博INDUSTR 产业 5118 January 2014 capital shanghai 上海国资集团更名而来。

世博集团成立于2004年2月，是在原上海东浩实业（集团）有限公司的基础上，由上海文化广播影视集团、上海东方国际集团等共同出资组建，注册资本为11.1亿元，是2010年上海世博会的主要担纲者。

世博会结束后，该集团转战于坐落上海虹桥商务区的国家级会展项目，并于2011年8月更名为东浩集团。

2012年，东浩集团实现营业收入684亿元、净利润5亿元。

相形之下，兰生集团体量较小。

该集团成立于1994年10月，前身是成立于1983年的上海文教体育用品进出口公司。

经营范围包括文教体育用品、轻工产品、五金矿产品、医药保健品等进出口贸易。

东浩集团战略报告提纲

东浩集团战略报告提纲 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】东浩集团战略报告提纲－集团（草稿）1. 集团战略使命集团如何描述自己最终要达到的目标的图景？集团的每一个员工对集团未来的共识是什么？战略集团要为其股东提供怎样的价值？集团主要提供的产品和服务是什么集团的核心业务组合是什么为实现集团的价值，其将具备的核心竞争力都有哪些？未来三年战略目标集团不同业务的增长方式怎样大致采取什么样的时间安排来推进未来三年里，集团每年在财务上要达到怎样的目标？未来三年里，集团为实现其自身的发展战略，在业务运营上应达到怎样的目标有怎样的标志里程集团的人员发展上应达到怎样的目标？业务策略集团核心业务的客户、地域和价值链定位分别是什么集团在不同的业务领域要为其客户带来怎样的价值集团不同业务领域采取何种竞争方式不同业务领域的竞争优势在哪不同的业务领域将采取何种扩张方式？未来三年里，各业务在运营上各应达到怎样的目标有怎样的标志里程2. 集团战略产生的依据判断潜在市场机会及各行业的吸引力集团目前的业务领域面临哪些潜在的业务机会，集团可能面临哪些新行业机会（来自集团的宏观环境分析，见附录一）集团目前运作的行业及潜在进入的新行业的市场吸引力有多大（来自各子公司的微观行业环境分析，见附录一）根据市场吸引力对各行业进行分类，哪些行业吸引力很高哪些一般、哪些行业缺乏吸引力集团各业务的相对竞争力集团各业务的市场表现与主要竞争对手的差距在哪里弥补这些差距的难易程度怎样优势在哪里竞争对手获取这些优势的难易程度如何（来自集团内部能力分析和外部竞争对手分析，见附录一、二）集团的内部能力和资源与各行业竞争的关键成功因素比较，差距有多大获取这些能力的难易程度如何（来自集团内部能力分析，见附录二）根据最佳实践的分析，集团在哪些方面可以作为参考哪些地方由于最佳实践的特定条件和环境而不具可比性（来自集团内部能力分析和外部最佳实践分析，见附录一、二）综合上述比较分析，集团在各业务领域的相对竞争力各自大小如何？推荐的集团核心业务组合考虑集团现有的各业务以及新的可能业务方向，备选的核心业务组合都有哪些可能对其各自的优缺点考虑是什么针对各种业务组合方案，根据其市场吸引力及集团的相对竞争力进行排列，最具有可能性的业务组合方式（一种到三种）都有哪些？根据这几种最可能的业务组合方式，集团目前需要保持的业务有哪些需要资源倾斜大力发展的业务有哪些需要逐步建立能力开始发展的新业务有哪些需要逐渐退出的业务有哪些对于要发展的（新）业务，集团需要投入的资源有哪些可获取的资源有哪些投资以及成本多大对于要退出的业务，集团的操作模式如何退出成本有多大各种不同备选业务组合方案的预期收入、利润、现金流和投资回报的情况怎样从长期而言，哪一种能从最大程度上为集团带来经济利益对于所推荐的集团业务组合，可能的风险存在哪些？集团在各业务领域的定位和增长方式针对集团的能力定位和各业务的市场需求情况，各业务领域对所服务的客户类型定位原则怎样对提供服务的地域范围定位有何原则根据相关行业的价值链分析以及集团的业务定位，集团在各业务领域的价值链定位有何原则？3. 集团资本运作集团投资策略集团未来将形成怎样的投资理念？集团未来将形成怎样的投资格局？集团未来将具备哪些投资能力？例如战略性投资、地区机会性投资、金融性投资等不同投资类型不同投资类型的资本占用比重和预期的收益比重怎样？不同投资类型采取哪些不同的投资方式（例如战略性投资可选择自建、并购、联盟等方式，金融性投资可选择股票、债券、资金委托等方式），选择的原则是什么集团将建立起怎样的投资标准体系（投资质量标准、投资财务标准等）什么情况下可以增加投资、什么时候减少投资、什么时候观望？集团股权安排集团与上级之间的产权关系应如何设计？集团对不同的下属子公司应采取何种股权比例（哪些企业应当全资哪些应当控股、哪些参股、哪些联盟即可，股份参与的比例有多少）把集团下属子公司进行分类（根据是否符合战略发展方向分为核心企业、支持企业和外围企业；根据盈利情况可分为盈利企业、持平企业和亏损企业）明确集团对资本的态度（集团希望的最低资本效率是多少集团希望的资本放大比例有多少集团可以接受的最低控股比例是多少、集团可以承受的风险程度有多高）根据子公司的类型和集团对资本的态度设置不同子公司的股份比例集团应采取何种途径实现子下属企业的产权多元化？产权多元化有哪些途径例如引入其它非国有法人企业、战略投资者、与其它企业成立新的公司、职工购买、上市等各种途径各具备哪些优劣势？哪几条途径比较合适东浩集团，比较可行？集团应采取怎样的控股模式？通常的集团控股模式有哪些例如垂直控股、交叉控股等模式各模式具有哪些优劣势？哪些模式对东浩集团比较可行？集团资源整合对应集团业务发展战略，下属企业将如何重组？对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的资产，保证资源配置给优先发展业务？对应业务重组，集团应如何重新分配下属企业的人员，保证资源配置给优先发展的业务资源整合过程中可能出现哪些问题，如何处理这些问题？4. 集团治理、管控和组织设计集团内部治理结构集团内部治理结构的组织（董事会、相关委员会、监事等）如何设置需要增删哪些机构每个机构尤其是董事会的人数、构成和职责如何设定董事会采取的议事程序是什么公司章程中哪些规则需要重新审定和修改采取何种办法选拔和撤销总经理、总经理的权利和职责是什么新的办法是否满足总经理在责任框架下具有独立经营自由的标准高管应有怎样的激励机制以保证高管为股东创造最大价值集团管控模式和组织建设集团将采取何种管控模式？集团对子公司的管控模式有哪几种各种管控模式适用何种情况不同管控模式中集团的角色定位是什么集团需具备哪些功能，采取哪些主要的控制手段东浩集团对不同子公司采取的管控模式是什么如何进行具体的控制集团整体的组织架构如何？新的集团战略对整体的组织提出哪些要求？集团整体的组织设置有哪些备选方案（例如各下属企业在组织管理上如何归类、按业务、地域或客户）不同方案的优劣势比较哪种方案对东浩集团比较可行集团整体的组织设置原则是什么具体方案怎样集团总部的职能部门和下属企业高管该如何设置和考核？集团总部需要增设和删除哪些职能部门，为下属企业提供必要的服务集团总部职能部门和下属企业高管人员的权利、职责定义是什么？如何对集团总部各职能部门和下属企业的高管进行绩效考核？集团文化建设集团将建立什么样的共享企业价值？集团的文化建设包括哪些内容（视觉、行为、价值观）集团将采取什么样的步骤在下属子公司中建立和推广集团文化？集团领导人在文化建设中应承担什么样的角色和责任？集团信息系统规划新的集团发展战略对信息系统提出哪些新的要求？集团的信息技术基础架构设计集团的信息技术应用架构设计集团的信息系统改进计划5. 战略实施集团的战略未来将分几个阶段实现？每个阶段的业务重点是什么？每个阶段要实现哪些目标进行哪些资源投入每个阶段的主要任务有哪些每个业务有哪些重点任务需要完成每个阶段的相关职能领域有哪些任务、目标？包括业务、投资、组织、信息系统等领域。

东浩集团战略报告提纲子公司修订稿

东浩集团战略报告提纲子公司内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）东浩集团子公司战略报告提纲1、战略研究1.1 外部环境分析子公司的外部环境分析侧重子公司所处的微观行业环境分析，主要分析子公司所处行业的各业务领域的吸引力。

另外，可汇总集团进行的宏观环境分析中与子公司密切相关的因素，综合考虑可能的外部机会1.1.1 宏观环境分析宏观经济环境分析政治法律环境分析技术环境分析社会文化环境分析根据对四方面宏观环境的分析，总结对本公司业务的影响以及所带来的发展机会。

1.1.2 行业环境分析行业结构、特征和趋势行业的现状行业总体规模有多大、过去五年的增长情况如何？行业的宏观运行状况如何，例如盈利水平怎样、供求状况如何？行业目前存在哪些问题？与行业相关的政策有哪些这些政策对行业内的公司有什么影响行业基本特征行业是否具有垄断性特征资源依赖型、资金依赖性、周期性等特征和其它特征行业存在哪些系统风险？这些特征和风险对行业内的竞争者有哪些影响？行业结构行业的成熟度如何，处于什么时期？目前行业内的竞争者数量有多少？竞争的集中程度如何行业前五名（或十名）市场份额占多少当前竞争者对潜在进入者有什么样的反应？行业进入壁垒有多高，主要的进入壁垒是什么资金、经济规模、技术、渠道网络、顾客认知的品牌或其它行业有哪些专用资产、退出壁垒有多高？供应商状况如何供应商数量供应商是否掌握主动，掌握行业核心资源、控制最终提供给客户产品或服务的关键要素供应商的前向整合能力有多强顾客的游谈判能力有多强顾客的后向整合能力有多强是否有强有力的替代品替代品的威胁有多大替代品供应商的能力如何行业价值链侧重及未来发展行业价值链有哪些环节？价值链不同环节的主要功能和核心活动是什么？价值链不同环节的成本结构如何？价值链不同环节对客户价值的贡献如何？价值链不同环节的盈利性怎样？价值链不同环节的未来比重会发生什么样的变化？行业发展趋势行业未来增长潜力有多大，未来规模有多大？行业结构未来会发生哪些变化行业内不同的力量会发生哪些变化影响行业发展的主要因素会发生哪些变化，例如技术的变化？这些因素的变化将带来行业的哪些改变？行业关键成功要素行业成功的关键要素有哪几点？这些关键成功因素的具体表现是什么为什么具备这些要素是行业内竞争者成功的必备条件2 市场需求分析行业有哪些主要的细分市场，例如按产品划分的细分市场、按客户划分的细分市场、按地域划分的细分市场）各细分市场的规模有多大，过去五年的增长状况如何？各细分市场未来的增长潜力如何？影响各细分市场需求的推动因素有哪些？影响各细分市场需求的推动因素未来将发生哪些变化客户需求调查结果有哪些启示（客户结构、人口统计因素、消费偏好、消费习惯、客户满意度、购买行为等）3 竞争对手分析竞争对手的策略意图是什么目前的主要战略行动有哪些竞争对手具备什么样的核心能力其竞争优势有哪些竞争对手的市场表现如何例如市场占有率、收入规模、主要业务、客户和地域的市场存在情况市场知名度如何竞争对手的财务状况如何例如盈利性如何抗风险能力如何资本实力如何、资产运营状况怎么样竞争对手的主要资源有哪些例如政府关系如何是否有强有力的股东是否有很强的融资渠道是否掌握了关键技术是否有良好的人才储备或其它竞争对手目前的业务系统是社么？产品/服务系列有哪些？竞争对手的下一步有什么计划？4 最佳实践分析行业内领先者的业务模式是什么？行业内领先者在各职能领域具备哪些特征？不同业务模式都具备哪些相同要素？总结最佳实践的关键指标体系最佳实践案例探讨1.2 内部能力分析1.2.1 重新审视公司战略公司目前的使命和战略目标是什么是否已描述清晰，是否符合外部环境的变化和未来的发展趋势是否符合集团对子公司业务的定位公司目前的主营业务范围是什么目前核心业务领域是否有明确的定位，定位是否合理、准确公司目前具备的核心能力是什么能否与公司的战略目标相一致公司总体和各业务领域的财务表现如何，例如近五年的总收入、利润情况和增长情况；公司的盈利能力如何资本运用效率如何偿债能力如何公司的业务发展情况如何在行业中的市场地位如何市场份额多大针对行业关键成功要素的能力如何公司在所处市场的增长潜力如何公司对集团的贡献如何？包括收入贡献、利润贡献、资源贡献、现金流贡献、其它贡献。

Internal_Donghao_chairman_Huangyaowen

第一部分背景资料1.名称：上海东浩国际服务贸易（集团）有限公司2.地址：___________________________________________3.联系人/访谈对象：董事长黄耀文_______________________________________第二部分市场情况1.外服在过去几年中取得辉煌的成绩, 为什么要发展物流？其战略意图如何?东浩集团成立将近5年的历史，是全国第一家国际服务贸易集团，由原来归上海市外经贸委管辖的部分企业组成。

集团的主业为a.广告，曾经是全国国营广告企业中综合实力排第一位b.展览，曾经组织华交会、工业博览会等c.人力资源，几个主业中效益最好的d.物流，计划以外服货运为基础这几个主业都要做大。

2.货运公司面临的主要机遇和挑战是什么?A.自己的货源缺乏，主要依靠二代B.国内的网络缺乏，市场覆盖面差C.信息管理薄弱D.外服人力资源与货运相关性不大，且人力资源的利润占大头（7000多万／年），不会对货运有很大的关注，不利于货运的发展E.货运依赖外服的品牌，目前依赖性很强，根本的原因是可以分享外服的好效益F.应该将货运推向市场竞争，独立发展，目前货运营业额3.2亿元／年，利润800万元3.您对外服未来3-5年物流规划有何看法？您认为外服应该有什么样的发展目标？希望分几个阶段？在各个阶段期什么样的规模比较合适？应该整合货运、非贸、报关及快件，发展第三方物流，建立国内网络、国际网络，发展大客户；与国际、国内的大物流公司合资、合作；集团将物流作为一个主业来发展，可以发展海陆空物流、电子商务物流和配送物流；近期，保持货运的分配效益，先脱离外服，然后再考虑做大，整合东浩的资源，如工艺进出口公司的仓库；4.外服发展物流的主要优势和弱势？可以利用外服的客户资源，空运货运与东航、国航关系较好，浦东候机楼的物业由东浩管理；海运与外国船公司的关系不错第三部分集团内部关系5.因为物流涉及的价值链比较长，外服如何考虑与其它战略伙伴联成战略合资，或者收购等策略？与国际、国内的大物流公司合资、合作；曾经与COSCO洽谈合作事宜6.当前货运市场竞争日益激烈，外服物流的发展背靠东浩集团有什么优势和劣势？未来的物流公司会如何支持集团进行发展？7.东浩和外服内部的资源整合如何实现？核心能力是什么? 哪些是货运公司可以共享或利用的资源?近期，保持货运的分配效益，先脱离外服，然后再考虑做大，整合东浩的资源，如工艺进出口公司的仓库；建立以外服信息平台为基础的东浩范围的共享信息平台8.您觉得最可能制约外服货运公司发展的因素有哪些？第四部分企业发展9.外服货运公司的发展目标会否受到资金的限制？目前在融资方面有何安排？东浩集团和外服货运公司准备对未来物流公司作多大的投入？对轻资产型和重资产型的业务模式如何看待?未来的物流公司的注册资金为1亿元以上，外服可以入股，保持与外服的关系，也需要寻找一些大的物流公司合资、合作10.对外服货运公司改制的看法?(哪些可能的发展方向,如何支持和配合等.)11.对外服货运公司的客户,合作伙伴的选择和发展方式?12.与相关行业,政府机构等合作方式?13.目前外服货运公司有哪些迫切需要解决的问题?14.集团对于未来物流公司如何考核? 如业务量指标，市场份额指标, 盈利性等？15.其他，集团内的投资授权，100万元以下，各子公司坚定100－500万元，东浩投资委员会决定500万元以上，东浩董事会决定。

某咨询上海东浩外服战略咨询项目中期报告

货代市场
▪ 外商投资的限制在一定程度上还有
第5页机密文件，仅限项目内部使用
相关政策最新动向（一）
无船承运人准入
快递限制取消
货代批准体制
非贸
内容
《中华人民共和国国际海运条例》--2002年1月1日实施
▪ 无船承运业务经营者应当在向国务院交通主管部门提出办理提单登记申请的同时，附送证明已经按照本条例的规定交纳保证金的相关材料。
此报告属项目进展汇报，尚不涉及任何具体企业战略
第3页机密文件，仅限项目内部使用
目录
1. 项目背景 2. 中国国际货运代理行业分析
-- 货运代理的作用 -- 货运代理行业竞争分析 -- 货运代理行业关键成功要素 3. 外服货运当前运作市场分析 4. 全球及中国物流行业分析 5. 外服货运内部能力评估 6. 可能的发展方向
中国的海洋货运市场将以每年约为17％的速度进行增长，预计2006年的集装箱实际运量将达到3600万TEU
中国的国际快递市场将以20％的年增长速度增长，预计2010年国际快递收入将达到93亿美金
第9页机密文件，仅限项目内部使用
空运市场规模及预测
国际航空市场在过去10年经历了很大的增长，年增长率达到了7％，但国际航空市场在经历了2001年的经济衰退后，增长的速度逐步放缓
105
99
资料来源：空中客车公司航空市场预测2000－2019、《从统计看民航》1996－ 2001
第12页
机密文件，仅限项目内部使用
国际航运市场未来几年内的预计发展速度将保持在6.1%
空运市场规模及预测
单位：十亿FTK
300
- 国际航空货运总周转量增长预测* -
年均增长：6.1%

东浩新贸易的引擎

特别报道 SPEICAL REPORT56上海国资 capital shanghai 18 June 2014文‖上海国资记者王铮东浩新贸易的引擎东浩新贸易的内部组织构架别有特色，这在很大程度上提高了其运行效率10年之间，河东河西。

当初，东浩新贸易公司仅以1000万元注册资本侧身于实力雄厚的各大专业外贸公司之列，生存尚且艰难，地位亦不高。

10年之后，其跃然成为上海市国有或国有控股的外贸单个企业中排名第一，进出口额最大的单体企业，年进出口额达到11亿美金。

东浩新贸易让人刮目相看。

事实上，外贸企业能维持成功运营10余年并不容易，这个行业与国际经济起伏和政策变化休戚相关，同业竞争亦极为激烈。

据《上海国资》了解，东浩新贸易东浩新贸易在华交会上的展位SPEICAL REPORT 特别报道 5718 June 2014 capital shanghai 上海国资公司起势，或得益于两重因素，其一，成立之际，战略定位明确，与专业外贸公司错位竞争，专做中间服务；其二，管理团队持股比例达50%，且每年按股比从净利润中分红。

因此其内部控制自觉性以及开拓市场的动力绝非传统国企可比。

东浩新贸易公司脱胎于上海市外经贸局下属企业外贸实业公司，1997年，转而隶属东浩集团。

当时每年进出口额为5000万美金。

2003年，适逢国企改制，这是东浩新贸易重要的转折点。

“将原外贸实业公司的一些房地产以及其所持的股票、债务债权剥离给集团，将外贸业务进行改制。

外贸业务属轻资产，企业依靠的几乎全是人力资本。

所以，东浩新贸易完全是重新组建的新公司。

”孙敦明介绍。

其组建方法是，公司外贸团队筹集500万元，东浩集团出资500万元，以50：50比例成立。

定位中间服务事实上，一开始，外销团队对企业前景并不看好。

“当时，外贸团队是60人，入股人数大概是50人，任凭自愿，因为大家并不是很看好企业。

毕竟规模小，且市场均被专业外贸公司瓜分，新的外贸企业很难立足。

企业治理总结汇报

企业治理总结汇报
企业治理是企业管理中至关重要的一环，它涉及到公司内部的
组织结构、决策流程、监督机制等方方面面。

良好的企业治理能够
促进公司的健康发展，提高公司的竞争力，保护股东和利益相关者
的权益。

因此，我将在这篇文章中对我们公司的企业治理进行总结
汇报。

首先，我们公司在组织结构方面做了很多工作。

我们建立了清
晰的权力分工和责任划分，明确了各部门的职责和权限。

同时，我
们还建立了有效的沟通机制，确保各级管理层之间的信息畅通，以
便及时做出决策。

其次，我们公司在决策流程方面也做了一些改进。

我们建立了
科学的决策流程，遵循决策的程序和原则，确保每一个决策都是经
过深思熟虑的。

我们还加强了对决策的监督和评估，以确保决策的
科学性和合理性。

另外，我们公司在监督机制方面也进行了一些调整。

我们加强
了对公司管理层的监督，建立了独立的监督机构，对公司的经营状况、财务状况进行监督和评估。

我们还建立了有效的内部控制体系，
确保公司的运营活动符合法律法规和公司的规章制度。

总的来说，我们公司在企业治理方面取得了一定的成绩，但也
存在一些问题和不足。

例如，我们在股东权益保护方面还需要加强，加强对公司治理的宣传和培训，提高全体员工的治理意识等。

我们
将继续努力，不断完善我们的企业治理，为公司的可持续发展提供
坚实的保障。

东浩集团管控模式报告.doc

东浩集团管控模式报告一.集团管控模式介绍1.1背景19世纪末、20世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。

随后这种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。

随着世界经济一体化的发展和科学技术的进步，企业的扩张越来越快，规模也越来越大。

一些大集团、大企业借助其巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一流的管理水平以及多元的文化背景，已经对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的影响。

为了加速从计划经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪80年代就开始组建企业集团，当时主要是通过政府的干预形成了一批依靠行政关系统一管理的企业集团的雏形。

进入20世纪90年代后，通过国有资本授权持股等方式，我国组建了一批以产权、技术和产品等要素控制为特征的、较为规范的企业集团。

然而，由于受传统计划经济的影响，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象，如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地方还存在相当严重的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部管理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。

东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下，由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一管理的企业集团。

成立五年来，在上级领导和部门的关系支持下，在集团上下的共同努力下，集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。

然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。

随着对这些问题认识的加深，外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。

“资产经营”，也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”，这里包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

通过对国际先进管理经验和思想的分析及总结，结合东浩集团的实际，选择适合自身特点的管理方法，对集团业务的健康发展将产生巨大的推动作用。

组建大型企业集团重组案例梳理.docx

新组建大型企业集团重组案例梳理咨询部杨帅 2015.7.8案例一：2013年上海国资改革首个案例东浩兰生集团成立一、案例背景介绍 <战略性合并>上海国资改革学习和借鉴了淡马锡模式，将原国有东浩集团和国有兰生集团通过整合重组，成立东浩兰生国际服务贸易集团有限公司。

上海市国资委将其所持有的兰生集团全部权益划转至东浩集团。

重组后，新总裁由原上海国盛总裁出任，并托管“上海外经投集团”。

上海东浩兰生打响了上海国资国企改革“第一枪”二、企业简介三、整合信息前瞻东浩兰生重组，集团层面整合以东浩为主。

同样涉足进出口贸易业务，相较之下，东浩集团业绩更佳。

此次重组不会导致兰生股份实际控制人发生变更。

合并重组早有征兆。

“2013年上海国资国企工作会议”中，明确表示，将有序推进国盛集团与长江计算机、东浩集团与兰生集团等的联合重组工作。

轻工国际逃税案发东浩兰生重组蒙阴影。

兰生集团作为轻工国际的大股东，自然不可能避免因为巨额逃税案的案发而受到“冲击”。

“一旦案件查处完毕，偷逃的税款必须补齐，这其中就可能会影响兰生集团几年的分红。

”四、两大国企重组实施过程东浩兰生重组三部曲（融合——整合转型——产业增长）（一）融合（架构重组）：1、管理体系的组织架构重建2、总裁班子1正5副1助（6位副手两家各一半）3、实施三定“定部门职责”“定岗位”“定编制”4、人员分流（部分员工换岗、部分分流至子公司、退休不返聘、人员不续聘）5、两企业原先同岗不同酬，重组后采取就高不就低（二）整合转型（业务重组）：1、业务重组整合，采取业务板块3项核心业务、2项协同业务的“3+2”模式2、两大集团资源能建型同业务板块整合（如物流板块，对东浩旗下1家物流公司与兰生旗下2家物流公司，采取同质“三合一”方式）3、过于膨胀的个体业务板块实行双向分离治理（如五矿进出口公司分解成五矿发展公司与五矿有限公司）4、持股改革，五矿发展公司施行经营骨干持股改革，按51:49，集团持股51%、经营者和骨干共出资持股49%（经营者和骨干以有限合伙人身份组成私募基金，再以私募基金方式入股，持股人成为基金公司LP，员工持股资质设有个人创利100万以上的业绩门槛）——咨询机构代理5、引进战略投资者，贸易板块实施经营者利益与公司利益合体改制，以节点时间表进行了安排——咨询机构代理（三）产业增长（资产重组）1、促进资产资本化和证券化，保障业务增长、产业融合（上市准备）2、聘请专业财务机构对各业务板块资产进行梳理（上市方案设计）3、选择上市平台与时间，推进核心业务与优质资产上市。

东浩兰生重组

主营业务集团人力资源业务提供全方位的人力资源服务解决方案，包括一站式的人事代理及人才派遣服务、健康管理服务、弹性福利服务、全程薪酬管理服务、业务流程外包服务、人力资源咨询服务、招聘服务、员工培训发展服务、商务及出入境咨询服务等人力资源服务产品。竞争优势集团拥有中国人力资源服务行业的第一品牌——上海外服，以其遍布全国的服务网络，完整的服务产品，领先的技术平台，精细的质量管理，专业的服务团队，在全国17个主要城市和地区设立了分支机构，并与各地人力资源服务商签订了互为代理协议，使服务网络覆盖全国31个省、市、自治区。2013年，上海外服公司服务客户数达到25,000 家，服务雇员数突破125万人。 2010年成立的上海东浩人力资源有限公司，与上海外服共同形成集团人力资源服务发展“一体两翼”的战略格局。
重组阴影而据上述兰生集团的管理人士介绍，轻工国际改制前身为1954年成立的上海轻工业品进出口公司， 2002年分立为数个专业的外贸企业，其一就是现在的轻工国际。另外几个包括了上海轻工业品进出口有限公司和一家以文体用品为主的外贸型公司，后来发展为现在的兰生股份。作为轻工国际的大股东，兰生集团自然不可能避免的将会因为巨额逃税案的案发而受到“冲击”。 “一旦案件查处完毕，偷逃的税款就必须要补齐，这其中就可能会影响到兰生集团之前几年的分红。”在上述兰生集团的管理人士看来，如果轻工国际因此而陷入经营困境，对兰生集团的影响就更大。
在发展主营业务上，东浩集团坚持立足上海城市功能定位，整合集团内外资源，建立了多元化、多板块、灵活多样的市场化运作模式，致力于打造以完整产业链为标志、全国布局合理的人力资源服务和国际化、专业化、市场化、品牌化的会展、传播、贸易服务，主营业务突出，业务规模和经济效益兼备，是上海市加快发展现代服务业重要的企业集团。 2012年东浩集团完成营业收入684亿元，实现净利润5亿元。集团在中国企业联合会公布的2013中国企业500强中排名第169位，在中国服务业企业500强中排名第59位；在上海市企联、市企业家协会、市经团联联合发布的2013上海百强企业名单上，集团名列第17位，上海服务业50强的第8位；在上海市纳税百强榜中排名第7位。

企业治理工作总结汇报

企业治理工作总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家总结和汇报我们企业治理工作的情况。

在过去的一
段时间里，我们团队在企业治理方面取得了一些重要进展，我希望通过这篇文章向大家分享我们的成果和经验。

首先，我们在加强公司治理结构方面取得了一些重要成果。

我们建立了一套完
善的公司治理机制，包括董事会、监事会和高级管理团队，确保了公司决策的科学性和合理性。

同时，我们还加强了内部控制和风险管理，有效地降低了公司经营风险，保障了公司的可持续发展。

其次，我们在提升公司治理透明度方面也取得了一些进展。

我们建立了健全的
信息披露制度，及时公布公司财务信息和经营情况，保障了投资者的知情权。

我们还加强了与股东和投资者的沟通，建立了良好的公司治理关系，增强了公司的社会责任感和公信力。

最后，我们在加强员工治理方面也做了一些有益的尝试。

我们建立了员工代表
大会制度，促进了员工参与公司决策的渠道，增强了员工的归属感和认同感。

我们还加强了员工培训和激励机制，提升了员工的专业素养和工作积极性。

总的来说，我们在企业治理工作方面取得了一些积极的成果，但也还存在一些
不足之处，比如公司治理结构还需要进一步完善，信息披露还可以更加透明和及时，员工治理还可以更加民主和公平。

我们将继续努力，不断改进和完善企业治理工作，为公司的可持续发展做出更大的贡献。

谢谢大家！。

企业组织治理情况报告

企业组织治理情况报告1. 引言企业组织治理是指管理和监督企业运营的程序和实践。

一个健全的组织治理机制对于企业的长期发展和稳定运营至关重要。

本报告旨在分析我公司的组织治理情况，并提出相关建议，以进一步优化企业治理的效果。

2. 组织结构我公司采用了扁平化的组织结构，以确保高效的决策和协作。

公司内设有董事会、执行委员会和各个部门。

董事会负责制定公司的战略方向和监督高级管理层的执行情况。

执行委员会则负责日常的管理决策和运营事务。

部门之间紧密合作，形成了高效的工作流程。

3. 董事会董事会由经验丰富的内部和外部成员组成。

内部董事具有公司业务和行业知识，能够提供宝贵的内部视角。

外部董事则带来了来自不同领域的专业知识和经验。

董事会会议定期召开，讨论重要事项，并确保高级管理层按照公司战略执行。

4. 高级管理层高级管理层由经验丰富的专业人士组成，他们在各自领域具有广泛的知识和技能。

他们负责制定公司的经营计划，并确保其顺利实施。

高级管理层与董事会保持密切联系，及时向董事会报告公司的运营情况。

5. 内部控制与合规我公司高度重视内部控制和合规事务，以确保企业运营的透明度和合法性。

公司建立了一套完善的内部控制制度，包括财务报告审核、风险管理和合规性审查等。

内部审计部门负责定期对公司内部控制体系的有效性进行评估，并向董事会报告结果。

6. 股东参与和信息披露我公司鼓励股东积极参与公司事务，并提供充分的信息披露渠道。

公司定期召开股东大会，向股东详细介绍公司的运营情况和财务状况。

此外，我们还建立了一个专门的投资者关系部门，负责与投资者保持沟通，并回答他们的问题和关注。

7. 风险管理为了应对不断变化的市场环境和业务风险，我公司建立了一套全面的风险管理框架。

风险管理部门负责识别、评估和监控公司面临的各种风险，并提出相应的风险应对策略。

高级管理层和董事会积极参与风险管理工作，确保公司能够灵活应对各种挑战。

8. 结论与建议综上所述，我公司的组织治理情况较好，各项制度和实践得到了有效执行。

集团管控报告

集团管控报告
尊敬的董事会：
我们非常荣幸地向您呈上本年度的集团管控报告。

本报告涵盖了集团在财务、风险管理、合规和可持续性等方面的情况。

财务管控
在本年度，集团的财务管控表现稳健。

我们严格遵守了所有会计准则，报告了准确的财务数据。

同时，我们优化了内部控制，加强了财务流程监管，确保了资金安全。

风险管理
风险管理是集团的重要管理领域。

我们持续加强了风险预警、评估和管理。

集团风险委员会定期会议，审查并跟进集团各类风险。

在本年度，我们及时应对了突发风险，并采取措施降低风险影响。

合规管理
集团一直秉持合规经营，严格遵守相关法律法规和政策。

本年度，我们认真落实了政府要求的环保、安全、社会责任等方面要求，持续提升企业社会形象。

同时，我们再次强调压缩公司成本，对于产业来说，而言每个企业都是希望能长久发展下去，具有健
康的经济基础才是公司长期存在的关键。

可持续性
集团一直致力于可持续性发展，平衡企业经济发展和社会环境
保护。

在本年度，我们大力开展资源节约、能源优化等活动，提
高了资源利用效率和环境保护水平。

同时，我们积极履行社会责任，投入资金和人力资源支持公益事业。

结语
总体而言，本年度集团的管控表现良好。

我们将充分利用好已
有的优势，更好地适应日新月异的市场环境和变革，创造出更卓
越的业绩，回报股东和社会各界的信任和支持。

此致
敬礼
集团管理层
20xx年xx月xx日。

东浩集团战略报告提纲集团

东浩集团战略报告提纲－集团1、战略研究1.1 外部环境分析集团的战略研究着重放在宏观环境上。

就宏观环境中对集团带来机遇和挑战的因素重点研究。

例如对外经济贸易的增长、WTO的机遇和挑战、世博机会、国有资产战略性调整机遇等。

对于集团及子公司运作的微观行业环境，可由下属子公司进行具体分析，集团汇总。

1.1.1 宏观经济环境分析▪近十年来，中国/上海的GDP历史发展情况如何？▪未来五年/十年中，中国/上海的GDP发展趋势如何？▪按照发达国家经验或经济学家分析，国家/地区GDP的发展会为其产业发展带来怎样的推动？一般具有怎样的里程规模？▪在中国/上海的GDP结构中，各产业的规模比例怎样？其中第三产业发展趋势怎样？▪中国/上海的服务贸易业规模、发展趋势怎样？其主要细分市场的规模及发展趋势如何？▪近十年来，中国/上海的对外贸易历史发展情况如何？总体发展趋势如何？▪加入WTO后，对中国/上海的宏观经济环境影响如何，给对外贸易带来的影响如何？▪2010年世博会的举办，对上海的GDP/对外贸易带来怎样的推动？▪2010年世博会的举办，将带来怎样的经济增长点？可能产生怎样的行业机会？▪当前中国/上海国有资产总体结构如何？▪国内资本投资市场历史发展情况如何？各细分市场总体回报水平如何？▪综合以上宏观经济环境分析，对集团业务发展有何启示？1.1.2 政治环境分析▪在“十五”规划中，国家/上海的发展重点是什么？对集团相关的行业发展有何方向性指示？体现出怎样的产业政策思路？▪在国家“十六大”所确定的政策方针中，宏观政策导向对集团业务有何意义？▪对集团本身及其所处的行业，国家在政策上有何规定？▪当前特定市场（国内/国外）政策对集团所处业务有何特定限制/鼓励？▪加入WTO后相关的法律及政策将产生怎样的调整？▪国家相关部委的结构调整具体方式怎样？体现出怎样的产业发展思路和政策导向？▪当前国家国有资产战略调整的整体战略思路如何？▪国有资产战略调整目前进展情况如何？未来工作重点及发展趋势怎样？▪综合上述政治法律环境分析，对集团将产生哪些有利影响，哪些不利影响？对集团业务发展带来什么机会和启示？1.1.3 技术环境分析▪影响集团相关行业发展主要有哪些关键技术？▪国外在这些关键技术领域的发展状况如何，在未来五到十年内发展趋势及前景如何？▪中国在这些关键领域的发展状况如何，未来趋势如何，这将为集团带来怎样的影响？1.1.4 社会文化环境分析▪中国/上海的社会文化环境特点对当前集团的业务开展带来怎样的影响？▪随着中国/上海国际化的步伐加快，消费/商业文化的变化趋势如何？▪这些变化的产生将对集团未来的业务发展带来怎样的机会/启示？根据对四方面宏观环境的分析，总结对集团业务的影响以及国有资产战略性调整的思路，同时提出目前行业中存在的主要机遇和可能的新行业发展机会。