24绩效评估-PPT文档资料
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。
43
绩效实施中的误区
绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员 工自己工作的过程
对员工的绩效管理就是要监督，检查员工的工作
认为花费时间做记录是一种浪费
。
44
第四部分 绩效考核
。
45
本部分主要内容
绩效考核
考核周期 考核方法
上级考核 360度
考核得分与考核系数
。
46
考核周期 常见周期为3个月或半年 如果周期为1年，会出现？
去掉最高分和最低分，相对公平
不足：
取打分的平均分，权重相当，上级评价权重应更高 评价指标合适？
。
56
对360考核的优点缺点分析
优点：
更加客观。 鼓励团队建设、互相帮助的气氛
缺点：
考核成本大
针对不同的考核者设计考核表 考核统计、考核组织等成本高
与传统文化冲突
考核存在信任危机
。
57
360考核适用 更适合竞争性、开放的民营企业，不适合国有企业
对考核毫无信心 担心与员工发生冲突
P10 图1-1 绩效考核不良循环图
。
10
什么是绩效管理？
绩效管理是管理组织绩效的系统； 管理员工绩效的系统 管理组织和员工绩效的综合系统。
计划-实施-考核-反馈 结果应用
。
11
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理是一个完整过程，考核是一部分；
绩效管理注重全过程的协调，绩效考核注重成绩的大小
。
14
管理者
绩
绩
效
效
指
反
导
馈
下属
绩效管理为管理者和 下属建立了一个沟通
平台
绩效考核(PPT-29页)
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验？ •有运用知识和经验的相关技能吗？ •有不可控制的外部涨碍吗？ •有正确的态度和自信心吗？
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看，通过考核能够监督和 评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识，并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理，它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
• 绩效考核强调结果导向，关注员工是否达到绩效目标， 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效考核评价体系PPT课件共45页文档
因
素
发展机会
薪资因素
公司因素
主管因素
奖金因素
考核结果
其它因素
比例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4%
第4页
***员工最关心的事情是：
位次 1 2 3 4 5 6 7
因素 提高工作能力
公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系
比例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1%
第2页
一．***集团考核评价的管理基础分析
面向未来，***集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实现 ***集团 “百年老店”的梦想，这是***人当前普遍思考并十分关注 的问题。
***集团要实现其发展目标，需要全体***人凝聚人心、凝聚人力， 同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。
从专家组对***集团的调查中发现：***集团从一个小公司，经过 十多年的经营，发展到现在有员工近3000名，年营业收入逾5亿，拥 有了以燃气为主业的四大版块。***集团在企业的日常管理方面已打 下一定的基础，如集团在98年试行了《集团管理大纲》，大纲囊括了 ***集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为***集团的发 展打下了管理基础；2000年***集团又推出了《企业纲领》，使得*** 集团的管理上了一个新的层次；********燃气和太阳能公司已推行
统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为***集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。
但是，我们应该清醒的看到，***集团已经开始出现“大企业病”
第5页
的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如： 1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够； 2-战略缺乏组织支撑； 3-缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4-对组织运营绩效检讨机制不足； 5-现行薪酬制度缺乏激励作用； 6-尚无创新制度和工作改善制度； 7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效评估概述(PPT 79张)
方法
优点
1.比较法
–排列法 –强制分布法 –配对比较法
2. 特性评核法
–坐标评等法
–混合标准尺度法
坐标式评等法
考评项目 1.专业知识与技能 2.工作效率 3.工作质量 4.适应与学习能力 5.与人相处能力 6.工作态度 7.责任感 8.自动自发的精神 9.领导统御能力 10.出勤状况 优 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 佳 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 合标准 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 待改进 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 不理想 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □
第二节 员工绩效评估的主要方法
绩效考评方法的类型
• 特征导向的评价方法 • 行为导向的评价方法 • 结果导向的评价方法
缺点 1. 简单易行 1. 较为主观，易受偏见影响 特性取向 2. 方便排列绩效 2. 说服力弱，主管不愿给予 员工较差绩效 1. 较客观，针对员工所能控 1. 员工感觉不自在，无时无 行为取向 制之事加以评核 刻都有人在监视 2. 明确回馈员工该努力的地 方 1. 使员工做对的事，达成公 1. 耗时，不易推行 结果取向 司整体目标 2. 员工可能只在意目标之达 2. 使员工个人发展与公司成 成而忽略其它部份 长结合 3. 员工可能为达目的不择手 段
• 判断型绩效考评特点是将考评结果与工资或其它经济利 益联系起来，在判断型绩效评价过程中，符合组织价值 观的行为将得到组织的认可和奖励，不符合组织价值观 的行为将得到组织的反对和惩罚，这反过来又进一步促 使组织价值观得到巩固和加强，从而培育和形成一种以 绩效为导向的组织文化。
2．发展型效绩考评
• 发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的 的效绩考评，它主要着眼于今后的绩效。 • 发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会、 找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的 设想。 • 在这种类型的考评中，考绩面谈至关重要 。 • 发展型考评强调管理者与员工之间建立一种战略伙伴 关系，在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现 员工与组织的双赢。
绩效评估 ppt
对渠道成员进行定期的绩效评估，据以实施管 理手段，确保整个渠道的高效运转。 绩效评估为渠道的最佳决策提供重要的参考依据 为渠道发展提供了重要的支持 为员工提供了一面有益的镜子； 为确定的工作报酬提供依据； 为渠道成员潜能的评价以及相关 定性数据两类，对于量表中的数据，定量的 可以通过日常的记录得到，定性方面的可以 通过定期向被评估的成员的下游成员发放问 卷的方式来收集。
将各中间商本期销售业绩与上期销售业绩 相比较，得出上升或下降的比值，与整个渠 道销售业绩的升降百分比相比较。 将各中间商的绩效与该地区销售潜量分析所得出 的数值相比较。即把中间商的实际销售量与该地
区的潜在销售量进行比较，得出比值。
绩效评估是组织与员工之间的一种互动关系，可以调动 员工积极性和起到激励作用；如果使用不当，管理人员与 员工之间往往会发生一些矛盾和冲突。因此实施绩效评估 工作一直被认为是组织内管理中最棘手也是最强有力的方 法之一。在渠道管理中运用绩效评估是指渠道中具有较强 控制力的成员定期对其上游或是下游的渠道成员的工作行 为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
绩效评估简介PPT精品文档33页
任何新產品的開發，也要有一套好的績效評估系統， 才能確保成功。
清大工工所
5
績效評估的重要性
任何新系統的導入（例如ERP資訊系統），也要有一 套好的績效評估系統，才能確保導入的成功。
過去企業經營常犯的錯誤，就是評估系統不夠完整， 往往只重視企業內部績效的評估（例如產量、品質、 交期等），但卻缺乏對員工學習成長（能力）、顧客 滿意度（顧客心聲）與競爭產品之評估，以致於努力 的方向有所偏差，導致績效不彰。
對於顧客價值創造之重要性。 （3)一個企業若能在目前之客戶群中保持
比競爭者有更高的顧客滿意度，且能 積極開發新產品，爭取更多的顧客 群，則必有很好的經營績效。
清大工工所
15
何謂績效？
基本上Xi可以視為企業營運之各個流程 （例如策略規劃、產品研發、採購、製 造、品質管理、銷售、售後服務等）， 每一個流程也包含了企業投入之各種資 源（人力、物cns力hu 精、品资財料力网 等），Xi也可以 視為企業系統之基本模組（或基因）。
清大工工所
2
績效評估的重要性
如果沒有績效評估系統，一個企業將不知道自己目前的狀況， 也不知道未來改進的方向和目標，就像閉著眼睛在走路一般， 非常危險。
一個偏差或錯誤的績效評估（衡量）系統會誤導企業資源的 投入方向（例如短期獲利之衡量），使企業喪失長期之競爭 力（例如顧客滿意度之衡量）。
一個好的績效評估系統可以確保企業的資源都是投入在最關 鍵的流程，以創造更強之競爭力（顧客滿意與企業獲利）。
清大工工所
7
績效評估的重要性
產品/系統開發之最重要問題是：如何提昇所設 計之產品/系統對於核心顧客群之價值？
企業經營之最重要問題是：如何提昇企業流程 對於核心顧客群之價值？
清大工工所
5
績效評估的重要性
任何新系統的導入（例如ERP資訊系統），也要有一 套好的績效評估系統，才能確保導入的成功。
過去企業經營常犯的錯誤，就是評估系統不夠完整， 往往只重視企業內部績效的評估（例如產量、品質、 交期等），但卻缺乏對員工學習成長（能力）、顧客 滿意度（顧客心聲）與競爭產品之評估，以致於努力 的方向有所偏差，導致績效不彰。
對於顧客價值創造之重要性。 （3)一個企業若能在目前之客戶群中保持
比競爭者有更高的顧客滿意度，且能 積極開發新產品，爭取更多的顧客 群，則必有很好的經營績效。
清大工工所
15
何謂績效？
基本上Xi可以視為企業營運之各個流程 （例如策略規劃、產品研發、採購、製 造、品質管理、銷售、售後服務等）， 每一個流程也包含了企業投入之各種資 源（人力、物cns力hu 精、品资財料力网 等），Xi也可以 視為企業系統之基本模組（或基因）。
清大工工所
2
績效評估的重要性
如果沒有績效評估系統，一個企業將不知道自己目前的狀況， 也不知道未來改進的方向和目標，就像閉著眼睛在走路一般， 非常危險。
一個偏差或錯誤的績效評估（衡量）系統會誤導企業資源的 投入方向（例如短期獲利之衡量），使企業喪失長期之競爭 力（例如顧客滿意度之衡量）。
一個好的績效評估系統可以確保企業的資源都是投入在最關 鍵的流程，以創造更強之競爭力（顧客滿意與企業獲利）。
清大工工所
7
績效評估的重要性
產品/系統開發之最重要問題是：如何提昇所設 計之產品/系統對於核心顧客群之價值？
企業經營之最重要問題是：如何提昇企業流程 對於核心顧客群之價值？
绩效评价ppt课件
明德 砺志 博学 笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内 外顾客对其进行评价，也叫多源评价。这种方法 包含了上面提到的一些做法，一般用于人力资源 开发方面，而不是以加薪为目的。由于员工的绩 效可能在不同的环境下会有不同，针对不同的对 象也可能会表现出不同的行为，因此人们相信使 用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
明德 砺志 博学 笃行
• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多， 以相对性和绝对性的倾向来看，则评价方 法可分为相对评价法和绝对评价法；以评 价指标的类型来看，则评价方法可分为结 果导向型评价方法、行为导向型评价方法 和特征导向型评价方排序法、交替排序 法、配对比较法和强制分布法等。
明德 砺志 博学 笃行
(3)特征
相对与结果和行为而言，个人特征是最弱的 一项绩效评价标准，诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”，或者“具有丰富的经验”这样的特 征，与取得良好的工作结果可能很强的关 联，也可能没有什么关联。不过，在实际中 这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效 水平的标准。
明德 砺志 博学 笃行
明德 砺志 博学 笃行
(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工 作结果或产出，而不是在实现这些结果时员 工所釆取的具体手段，则管理层就应该主要 评价员工的工作结果。
明德 砺志 博学 笃行
(2)行为
在许多情况下，把一些具体的工作结果直接归结为 员工的工作行为显得很难，对于属于某些管理性、 支持性或服务性的岗位，以及一些项目团队的成员 来说，这种情形尤其突出。此时，评价员工的行为 更为方便，则管理层通常会对员工的行为进行评价。
明德 砺志 博学 笃行
《绩效评估培训》PPT课件
2、设定评估的间隔时间 ①根据工作特点设定评估时间,如一年、半年
或项目的期中、期末. ②根据评估目的设定评估时间,如提高工作绩
效或人事决策.
3、360°评估
360°评估也叫全方位评估.评估人选择上司、同 事、下属、自己、客户、专家,每个评估者站在自 己的角度对被评估对象进行评估.
不同评估人进行评估时各有其特点.
4、绩效评估面谈
绩效评估面谈：在绩效评估表格填好后,对被评估 者有一定认识的时候与被评估者就评估内容进行 面对面的交流.
5、评估误差的克服〔信息不足 主观失误〕 常见的主观失误: 晕轮效应 近因效应 感情效应
暗示效应 偏见误差
6、制定绩效改进的计划 制定原则:重审绩效不足之处;从员工愿意改进之
此方法直观、可靠,被评估者容易接受反馈、提高 自身绩效.
例如：一名营业员在一月内与顾客发生0次争执 得5分,发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2 分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分.
<三>结果评估法 1、绩效目标评估法 ①绩效目标评估法： 为员工建立明确的目标,对照特定的目标对
多是认可公司的产品、公司的服务以及公司 的品牌等,客户同公司间存在很复杂的联系,不 会单纯依赖于某业务员.
该案例同时说明,绩效考核制度本身要科学、合理；
考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制 定的目标是要让员工经过艰苦努力后,少数是可以超 过的,多数人基本实现,还有一部分人无法达到.考核 结果的应用,应该侧重对员工能力的提升〔例如培训、 开发〕上以及〔人、组织〕今后绩效的改善上,可 以有辞退,但辞退不应该成为主要手段,更不该成为 目的.
处着手;从易出成效方面开始改进;权衡时间、精 力、金钱,选择最合适的方面进行改进.
或项目的期中、期末. ②根据评估目的设定评估时间,如提高工作绩
效或人事决策.
3、360°评估
360°评估也叫全方位评估.评估人选择上司、同 事、下属、自己、客户、专家,每个评估者站在自 己的角度对被评估对象进行评估.
不同评估人进行评估时各有其特点.
4、绩效评估面谈
绩效评估面谈：在绩效评估表格填好后,对被评估 者有一定认识的时候与被评估者就评估内容进行 面对面的交流.
5、评估误差的克服〔信息不足 主观失误〕 常见的主观失误: 晕轮效应 近因效应 感情效应
暗示效应 偏见误差
6、制定绩效改进的计划 制定原则:重审绩效不足之处;从员工愿意改进之
此方法直观、可靠,被评估者容易接受反馈、提高 自身绩效.
例如：一名营业员在一月内与顾客发生0次争执 得5分,发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2 分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分.
<三>结果评估法 1、绩效目标评估法 ①绩效目标评估法： 为员工建立明确的目标,对照特定的目标对
多是认可公司的产品、公司的服务以及公司 的品牌等,客户同公司间存在很复杂的联系,不 会单纯依赖于某业务员.
该案例同时说明,绩效考核制度本身要科学、合理；
考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制 定的目标是要让员工经过艰苦努力后,少数是可以超 过的,多数人基本实现,还有一部分人无法达到.考核 结果的应用,应该侧重对员工能力的提升〔例如培训、 开发〕上以及〔人、组织〕今后绩效的改善上,可 以有辞退,但辞退不应该成为主要手段,更不该成为 目的.
处着手;从易出成效方面开始改进;权衡时间、精 力、金钱,选择最合适的方面进行改进.
绩效评估讲课件课件
绩效评估的流程与标准
制定评估标准
根据岗位和工作要求， 制定具体的评估标准， 如工作量、工作质量、
工作态度等。
设定评估周期
进行评估
结果反馈
根据组织实际情况，设 定合理的评估周期，如 季度评估、年度评估等。
按照评估标准对员工的 工作表现进行测量和评价。
将评估结果反馈给员工， 并针对不足之处提出改 进建议。
有针对性地开展工作。
制定计划
根据公司的战略目标和员工的岗位 职责，制定具体的绩效计划，包括 关键绩效指标（KPI）和时间表。
沟通与确认
与员工进行充分的沟通，确保他们 理解并认同绩效计划，同时让他们 提出自己的意见和建议。
设定绩效目标
01
02
可达成，以便员工 清楚地知道他们需要完成 什么任务。
绩效评估讲课件
• 绩效评估概述 • 绩效评估方法 • 绩效评估实践 • 绩效评估的挑战与解决策略 • 绩效评估案例分享
01
绩效评估概述
定义与目的
定义
绩效评估是对员工在工作中表现出来的能力、态度和业绩进行测量和评价的过 程。
目的
通过绩效评估，了解员工的工作表现，为员工的晋升、薪酬调整、培训等提供 依据，同时帮助员工认识自己的优势和不足，促进个人和组织的发展。
360度反馈法
总结词
通过多角度获取员工的工作表现信息，进行全面、客观的评估。
详细描述
360度反馈法是一种多角度的绩效评估方法，通过上级、下级、同事、客户等多个角度获取员工的工作表现信息， 对员工进行全面、客观的评估。这种方法有助于提高员工的自我认知和自我改进能力，促进个人和组织的发展。
平衡计分卡
建立激励机制
将绩效评估结果与薪酬、奖金、晋升等激励措施挂钩，激发员工 的工作积极性和创造力。
绩效评估概述(ppt 40页)
过程控制阶段
准
绩
确
备
效
定
会
绩
谈
效
等
级
2020/1/11
反馈控制阶段
结果控制阶段
找
做
重
记
跟
出
出
估
录
踪
绩
弥
目
在
落效Βιβλιοθήκη 补标案实
差
差
距 根
距 计
绩效评估不是一次性的工作，
源 划 更不是一锤子买卖！
模块二：绩效管理通识
第六章：绩效评估
三、绩效评估方法与工具
绩效评估方法的类型
1、内部评估和外部评估的方法
内部评估法主要是指组织作为评估主体对组织内部成员或组织的整体绩效进行评估的方法。外部评 估法是指组织外部的评估主体，包括权力机关、中介机构、学术研究机构和社会公众对组织的成员或组 织整体绩效进行评估方法。
关键事件是指那些会对公司部门或个人的整体工作绩效产生 积极或消极的影响的重大事件行为及其结果。一种是做的特 别好的，一种是做的不好的。而平常的或一般的工作表现均 不予考虑。
关键事件法一般包含如下几种： 1)年度报告法 2)关键事件清单法 3)行为定位评级表
6、关键事件法
关键事件法包含了三个重点：
2020/1/11
1、简单排序法
考核者只要简单地把一组中的所有员工按 照总业绩的顺序排列起来。
例如，部门中业绩最好的员工被排列在最前面， 最差的被排在最后面。
优点：
简单实用 考核结果也令人一目了然
缺点：
当个人的业绩水平相近时难以进行准确排序 容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
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