如何进行绩效评估PPT(共 47张)

绩效评估，难在哪里？
• 中层干部的难点： • 逃避心态 老好人 • 关注对下属“控制”，不关注“改
进”“辅导” • 对考核制度和程序不太了解 • 方法和技术缺乏
员工希望通过考核得到
• ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ望了解上级对自己的看法和对工作的 评价
• 希望获得说明困难或解释误会的机会 • 了解自己在公司的发展前景 • 获得上级的帮助 • 加深了解自己的职责和工作目标 • 了解对自己评估的实施和依据
绩效标准
全公司统一设计 制定，考核要素、 权重、等级定义等 已有明确规定
考核依据
主观印象评估
由中层干部为下属制 定
注重绩效观察的科学 性和完整性，只有按 照科学方法采集的数 据才能作为依据
绩效评估，难在哪里？
• 企业方面的难点： • 绩效评估制度不健全或执行不力 • 绩效评估与奖惩没有严格挂钩 • 绩效评估方法和程序不合理 • 不关心考核者训练
目的
奖惩、调薪、人事调 整
出发点是三维的，如果 员工的过去和现在是这 样的，那么对履行职务、 达成组织目标有何影响？
绩效评估用于人事决策 和绩效改进
传统考核与绩效评估的区别
主导者 公司高层、人事部门
中层干部的作用 一般只需做评分或等
级评定
公司高层、人力资源部、 中层干部、员工
要做绩效标准设定、绩 效诊断、绩效面谈、绩 效改进
如何确定绩效标准
• 需求分析 • 分析影响下属绩效的最重要、最关键的
因素，制定相应的标准，用于规范下属 的工作成果和工作过程。切忌面面俱到。
• 事先沟通 一定在事先；确认理解；作出具体描述
如何确定绩效标准
• 共同商定
• 注意两类绩效标准区别
一类是工作目标
非重复 非标准化
一类是规范性标准
绩效观察
比B C D 等员工优秀， 定的绩效标准相比，从
而不是与其工作目标完 而发现绩效差距
成情况相关联的。
（参照系是事先设定的
（参照系是他人）
绩效标准）
等级评定中常见的误区
• 误区一：仁慈或严厉 • 误区二：集中趋势 • 误区三：光环效应 • 误区四：近期效应 • 误区五：自以为很公正 • 误区六：盲目的性格理论
公司绩效评估的目的
• 绩效反馈 • 薪酬管理 • 员工优点和缺点的确定 • 人力资源政策评估 • 绩效的识别和确定 • 晋升、任用决策 • 职位分析和工作目标决策 • 培训需求分析
建立绩效标准
绩效辅导
绩效循环图
观察行为
绩效面谈
等级评定
中层干部的作用和职责
• 裁判和法官--------------》教练和顾问 • 与下属共同讨论和设定绩效标准 • 平时及时记录和观察下属工作行为 • 一年中多次评估下属工作绩效 • 正式绩效面谈，了解差异原因 • 共同制定绩效改进计划 • 帮助下属改进绩效
如何进行绩效观察
• 第二步：从哪里收集信息 • ◆外部客户 • ◆内部客户 • ◆下属自己 • ◆你自己 • ◆其他员工
如何进行绩效观察
• 第三步：记录什么？ • ◆工作目标或工作标准达成情况 • ◆下属因工作或其他行为得到的评语或表扬 • ◆证明下属绩效不好是由于他本人原因的证
据 • ◆当时为了改善下属绩效而做的努力的记录 • ◆关键的事件和数据
绩效观察的方法
• 关键事件法 • 工作日志（工作单、周报或月报） • 排序法(权重)
等级评定
• 评估更重要的目的在于诊断 • 绩效评估的过程就是一个绩效诊断的过
程
等级评定
对人评价还是对工作成果评价？
市场助理小李考核成绩A等 市场助理小李达到了目的
这是与其他许多被考 绩效诊断是将某个下
核这一起比出来的，是 属的工作成果与实现设
• 目的 • ◆提供一份连续的、清楚的、建立在事实基
础上的有关下属正反两方面的工作绩效的完 整记录 • ◆尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属 改进绩效 • ◆收集解决问题所需的充足的准确的信息 • ◆记载绩效改进的措施和效果，以便对下属 以及绩效改进方法进行评估
绩效观察
• 缺乏绩效观察容易导致 • 后果一：绩效评估时靠感觉 • ◆ 只记住了自己最感兴趣或者是最擅长
绩效观察
• 后果三：绩效改进无法进行 • ◆ 仅仅观察结果是不够的，必须同时观
察工作过程
• 绩效观察的障碍 • ◆ 没时间 ◆方法不当 ◆没有抓住关
键事件 ◆没有将工作排序 ◆没有及 时记录
如何进行绩效观察
• 第一步：收集哪些信息 • ◆事实（工作结果） • ◆绩效不彰的原因 • ◆绩效突出的原因
你面临的八项挑战
• 变革 • 角色 • 心态 • 工作压力 • 不理解 • 职业发展 • 管理 • 职业道德
奔跑的蜈蚣
• 绩效评估的难点 • 建立绩效标准 • 绩效观察 • 如何进行等级评定 • 绩效面谈
传统考核与绩效评估的区别
出发点
主要关心员工过去做 了什么，做得怎么样， 基本的出发点是要为员 工的过去做一个结论
误区一：仁慈或严厉
中层自认为仁慈评分是为了： 中层自认为严厉是为了：
增加下属的奖金或利益
鼓励因为个人问题表现不好的下 属 避免影响下属的发展 给下属“改过自新”的机会
传统考核与绩效评估的区别
上下关系
员工工作表现好坏 上级对下属的绩效改进
由上级说了算
和提高负有责任，上下
级是绩效伙伴，上级是
下属的顾问，目的是最
大限度提高下属的绩效
而不是评分
沟通
双向沟通 下属能够充
由上而下单向沟通 分了解上级评估的过程 和依据以及期望，上级
充分了解下属的想法
传统考核与绩效评估的区别
的事 • ◆只记住了最近发生的事 • ◆只记住了从内部影响来说“最好”或
“最糟糕”的事情，但不一定是最重要 的 • ◆只记住了与自己来往密切的下属
绩效观察
• 后果二：没有说服力的评估 • ◆ 上级所说的事情以偏概全，挂一漏万，
把自己最主要的工作成绩拉下了，相反 可能常常夸大了关系密切的人的工作成 绩 • ◆上级不了解工作的实际情况，同样的 事实，上级了解的有偏差
管理能力培训讲座
奔跑的蜈蚣
----如何进行绩效评估
管理能力培训讲座
• 高绩效的中层管理
角色认知
角色认知
• “上有老，下有小，中间又有兄妹找” • “中层中层，一事无成”
• 单元目标 • 了解巨变时代中层经理面临的挑战 • 理解自己的职责和部门管理的基本原则 • 把握中层经理在组织中所扮演的角色 • 探寻中层经理走向成功的准则