工作分析与胜任特征评估
工作分析与岗位评价
工作分析与岗位评价工作分析与职位评估概述工作分析是人力资源管理的基础工作，通过工作分析使组织和职位任职人了解职位工作的主要信息，对工作的目标、职责、任务和所需要的知识技能形成共识,并使职位工作的目标、职责、任务以及职位任职人需要掌握的知识和技能与组织的发展目标相联系.工作分析的结果职位说明书为人力资源的规划、聘用、绩效评估、薪酬和培训提供依据。
职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程,评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据，保证薪酬的内部公平性。
工作分析与职位评估讨论的主要目的帮助人力资源管理专业人员和各级经理学习和掌握工作分析、编写职位说明书和职位评估的知识和技能，了解人力资源管理的相关知识，解决所在企业人力资源管理有关技术问题.•对人力资源的管理理念和管理内容有一定的了解•掌握工作分析和编写职位说明书的过程和方法•了解典型职位职位说明书的主要内容•了解职位说明书的在人力资源管理工作中的作用•运用工作分析和编写职位说明书的过程和方法编写职位说明书•了解薪酬的主要政策和结构•了解职位评估的目的和作用•掌握职位评估的主要过程和方法•运用简单的职位评估方法，并进行一定职位范围内的职位评估.工作分析的主要内容–职位名称–职位所在部门–职位上级职位名称–职位下级职位名称–职位类别–工作目标–工作任务–工作范围–内外部的沟通–接收信息和指令–输出信息–受教育程度–工作经验–专业知识和相关专业知识–任职资格–外语要求–职位工作要求的基本技能–相关工作技能–体力要求–工作场所–温度、噪音、粉尘、光线、潮湿、空间等–使用工具、操作设备–工作班次、时间–是否经常出差–劳动强度工作分析的过程和方法工作分析的方法工作分析的过程是一个信息收集、分析与处理的过程,主要有以下几种方法：职位分析问卷法工作日写实法测试法工作抽样法面谈法关键事件分析法问卷法•问卷设计•问卷下发与填写•问卷的回收与整理•问卷的结果直接为编写职位说明书提供信息解释受教育程度：获得知识和技能所接受教育的程度，如，具备高中、职业高中、技工学校、中等专业、大专、大学本科、硕士、博士学历或相当于的程度(注意:此处并非任职人本人现在所受的教育程度，而是该职位任职人所应该具备的最低教育程度）。
工作分析与胜任特征模型建立讲义
工作分析与胜任特征模型建立讲义1. 引言工作分析是组织和人力资源管理中重要的一项工作，它旨在对工作进行深入的研究和分析，以便能够准确地了解工作的性质、要求和组成部分。
而胜任特征模型则是基于工作分析的基础上，建立起的一种评估人员胜任力的模型，它可以帮助组织更好地招聘、评估和培养员工。
本讲义将介绍工作分析的基本概念和方法，并详细讲解如何建立胜任特征模型。
2. 工作分析2.1 概念工作分析是通过研究和分析各种工作要求和组成部分的过程，旨在深入了解工作的性质、职责和目标。
它是人力资源管理中的重要工作，可以帮助组织更好地了解各类工作的特点，从而为组织的人力资源管理提供有效的支持。
2.2 方法2.2.1 任务分析任务分析是工作分析的一种常用方法，它通过对工作所涉及的具体任务进行详细的描述和分析，以便能够准确地了解工作的要求和特点。
任务分析的步骤包括：- 确定任务的名称和描述； - 确定任务所需的关键技能和知识； - 确定任务所需的工具和设备； - 确定任务完成的时间要求和频率。
2.2.2 观察法观察法是另一种常用的工作分析方法，它通过观察工作的实际执行过程，以便能够了解工作的性质和要求。
观察法的步骤包括： - 选择适当的观察对象； - 确定观察的时间和地点； - 记录观察结果，并进行分析和总结。
2.3 应用工作分析的结果可以应用于各个方面的人力资源管理工作，包括： - 招聘和选拔：工作分析可以帮助组织确定合适的人选要求和选拔标准，以便更好地招聘和选拔员工； - 岗位设计和评估：工作分析可以帮助组织进行岗位设计和评估，确保各个岗位的任务和职责合理分配； - 绩效管理：工作分析可以作为绩效管理的基础，帮助组织确立绩效指标和制定绩效评估标准。
3. 胜任特征模型建立3.1 概念胜任特征模型是基于工作分析的基础上，建立起的一种评估人员胜任力的模型。
它通过对工作所需的胜任特征进行详细的研究和分析，以便能够更好地招聘、评估和培养员工。
工作岗位分析设计及胜任力模型(实用)
二、工作分析的基本方法 观察法 面谈法 工作日志法（员工记录法） 典型事件法 （CRITICAL INCIDENT TECHNIQUE，CIT） 工作实践法 问卷调查法 综合方法
1. 观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观 察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、 程序、目的等信息记录下来，并进行比较、分 析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。 – 较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等。 –优点：感性、全面，可以与员工一起讨论工作
2.
什么是工作（岗位或职位）分析： 对企业各类岗位或工作的性质、任务、 程序、劳动条件和环境，以及员工承担本 岗位或工作应具备的技能、责任和知识等 资格条件所进行的系统分析和研究，并制 定出岗位规范和工作说明书等人事文件的 过程。 通过工作分析可以确定某一工作的任务 和性质是什么，哪些类型的人适合从事这 项工作。
4. 典型事例法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。 特别是工作中特别有 效或无效的行为。
5. 工作日志法：
就是按时间顺序详细记录工 作内容与工作过程，然后经 过归纳提炼，取得所需要的 一种信息提取方法。 优点：可靠性高，若能与面 谈法结合，效果更佳。 缺点：但使用范围小，只适 用于工作循环周期较短，工 作状态稳定的职位。
3. 工作分析的作用
1）选拔和任用合格的人员，公平就业； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度，同工同酬， 合理差距; 7）改善/改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导（职业生涯规划）； 9）岗位评价的基础。
岗位胜任力评价与建议
岗位胜任力评价是指对员工在工作中所表现出来的能力、素质、技能等进行综合评估，以确定其是否能够胜任当前岗位的工作。
而建议则是根据评估结果，为员工提供改进和提升的方向和方法。
在进行岗位胜任力评价时，可以采用以下方法：
1. 全方位评估法：通过自我评估、上级评估、同事评估、下级评估等多个角度，全面评估员工的能力和表现。
2. 能力测评法：通过专业的能力测评工具，评估员工在工作中所表现出来的能力和素质，如沟通能力、团队合作能力、领导力等。
3. 绩效评估法：通过对员工的绩效进行评估，综合考虑工作成果、工作质量、工作态度等方面，评估员工的胜任力。
根据岗位胜任力评价的结果，可以为员工提供以下建议：
1. 针对员工在工作中表现出来的不足，提出改进和提升的方向和方法，如加强培训、提高技能水平等。
2. 对于员工在工作中表现出来的优点和长处，鼓励其继续发扬和发挥，如提高工作效率、加强团队协作等。
3. 对于员工在工作中表现出来的潜力和发展空间，为其提供更多的发展机会和支持，如参加培训课程、参与项目等。
通过岗位胜任力评价和建议，可以帮助员工不断提升自身的能力和素质，从而更好地胜任工作，提高工作效率和质量，为企业的发展做出更大的贡献。
工作分析与岗位评价-工作分析与岗位评价
行政管理
练习
选择一个同伴。 确定你的工作。如果你是学生，就把学生作为你的工作。 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：
与打包工、仓库保管员等密切配合，共同工作。装车时与卡车司机联系，有时也和订销部门的人接触。
操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑终端及打字机。
干净、明亮、有保暖设备。行走自如，攀登安全，提货方便。开门发货时要自己动手启门。
职务说明书——示例
部门 办公室 职等 七 职位 办事员 职系 工作内容：负责公司人事及总务管理事项
因素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠
正。 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等。 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门。 全面总结。
岗位评价应掌握的信息
1. 岗位名称、编码。 2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、
B11
B10
A13
B9
A12
B8
A11
B7
A10
B6
A9
B5
A8
B4
A7
B3
A6
B2
A5
B1
A4
A3
A2
A1
A
B
职组1
C10 C9 C8 C7 C6 C5 C4 C3 C2 C1
C
D8
D7
D6
D5
胜任特征的名词解释
胜任特征的名词解释胜任特征是指一个人在特定岗位或职业中表现出的具备胜任所需的能力和素质。
这些特征往往是个体具备的经验、技能、知识、态度和个性特点的总和，使其能够胜任特定的工作任务和角色要求。
在不同的职业领域和岗位上，胜任特征可以有所差异，但总体上可以归纳为以下几个方面。
第一，专业知识和技能。
胜任特征的一个重要方面是对特定领域和行业的专业知识和技能的掌握。
例如，在医学领域，医生需要具备丰富的医学知识和临床经验，才能正确地诊断和治疗疾病。
在工程领域，工程师需要掌握相应的工程知识和技术，以完成设计和建设项目。
第二，沟通和协作能力。
胜任特征还包括个体的沟通和协作能力。
在现代社会中，很少有工作是独立完成的，大部分工作都需要与他人进行沟通和合作。
因此，能够清晰地表达自己的意思、倾听他人的观点并达成共识的能力对于胜任特定工作至关重要。
同时，良好的团队合作能力也是胜任特征的重要方面，通过与他人协作，可以更好地发挥个体的优势、弥补自身的不足，提高整个团队的绩效。
第三，问题解决和创新思维。
胜任特征还涉及个体对问题解决和创新思维的能力。
在工作中，常常会遇到各种各样的问题和挑战，只有具备解决问题的能力，才能应对这些挑战。
同时，创新思维也是胜任特征的一个重要方面，通过不断地寻找新的解决方案和改进方法，可以提高工作效率和质量。
第四，自我管理和适应能力。
胜任特征还包括个体对自己的管理能力和适应能力。
在快速变化的社会和工作环境中，个体需要具备适应新环境和变化的能力，以应对不断出现的挑战。
同时，自我管理能力也是胜任特征的一个重要方面，个体需要具备自我激励、目标设定、时间管理等技能，以保持高效的工作状态和良好的工作生活平衡。
第五，领导和决策能力。
在一些工作岗位上，个体需要具备领导和决策能力，以推动团队的发展和实现组织目标。
领导能力包括激励他人、指导他人和管理冲突等技能，决策能力包括分析问题、权衡利弊和做出明智决策的能力。
这些能力可以通过培养和锻炼来进一步提升。
岗位胜任力评估
岗位胜任力评估背景介绍：岗位胜任力评估是一种评估员工在特定岗位上是否具备胜任能力的方法。
通过评估员工在岗位上的知识、技能、经验和行为特征，可以匡助企业更好地了解员工的能力和潜力，从而为员工的培训和发展提供指导，提高员工的工作绩效和满意度。
评估内容：1. 知识能力评估：评估员工在特定岗位上所需的专业知识水平，包括理论知识、实践经验等方面。
可以通过问卷调查、笔试等方式进行评估。
例如，对于销售岗位，可以考察员工对产品知识、市场趋势、销售技巧等方面的了解程度。
2. 技能能力评估：评估员工在特定岗位上所需的操作技能和技术能力，包括使用各种工具和软件的能力、解决问题的能力等。
可以通过观察员工的工作表现、摹拟操作等方式进行评估。
例如，对于客服岗位，可以考察员工的沟通能力、解决问题的能力、处理紧急情况的能力等。
3. 经验能力评估：评估员工在特定岗位上积累的经验和实践能力，包括处理复杂情况的能力、灵便应对变化的能力等。
可以通过面试、案例分析等方式进行评估。
例如，对于项目经理岗位，可以考察员工的项目管理经验、团队协作能力、决策能力等。
4. 行为特征评估：评估员工在特定岗位上所展现出的行为特征，包括职业道德、团队合作、自我管理等方面。
可以通过360度评估、行为观察等方式进行评估。
例如，对于领导岗位，可以考察员工的领导风格、人际关系管理能力、冲突处理能力等。
评估方法：1. 问卷调查：设计针对不同岗位的问卷，通过员工自评和上级评估等方式，采集员工在各个能力维度上的评估数据。
问卷可以包括选择题、填空题、量表题等形式。
2. 笔试：设计针对不同岗位的笔试题目，考察员工在专业知识和技能方面的掌握程度。
可以根据岗位的要求，设置不同难度和类型的题目。
3. 观察评估：通过观察员工的工作表现、摹拟操作等方式，评估员工在工作中展现出的能力和行为特征。
可以由专业评估员或者上级领导进行评估。
4. 面试：针对特定岗位，进行面对面的面试，通过提问和讨论，评估员工在知识、技能、经验和行为特征等方面的能力。
工作分析与胜任力模型
工作分析运用的方法
2、收集信息的方法 ☆ 观察 ☆ 面谈 ☆ 问卷 ☆ 工作日志
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工作分析运用的方法
3、定量方法 ☆ 职能工作分析法 ☆ 职位分析问卷法 ☆ 管理职位描述问卷
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人力资源部
• • • • • 取得高层经理承诺和支持 培训人员 计划和跟进整个过程 协调和处理不同部门间的不平衡 对整个工作结果负责
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工作分析分析的是现在的工作。
工作中常常出现的问题
人员运用不合理 分工不当 因人设岗 过多突发事件
流程混乱
创造一个“适合员 工工作”的环境
缺少人才
职责重叠
分配不合理 缺乏评价标准
忽略重要职能
工作分析的几个概念
• 工作分析（Job analysis）:针对某项工作的 所有重要方面收集信息的系统过程。 • 工作描述（Job description):工作描述也被 称为工作说明，它是以书面叙述的方式来说明 工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的 设备和工作条件的信息。 • 工作要求（Job specification):说明对承担 这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知 识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。
工作分析的步骤
步骤一 检查整体组织 和工作的适当性 步骤二 决定如何运用工 作分析信息 步骤三 选择需要分析的 工作
企业评价员工胜任力的方法
企业评价员工胜任力的方法一、绩效考核绩效考核是评价员工胜任力的常用方法之一。
通过设定具体的工作目标和指标，对员工在工作中的表现进行评估。
绩效考核可以包括量化指标（如销售额、产量等）和质量指标（如客户满意度、工作质量等），通过对指标的评估，可以准确评价员工的胜任力。
二、360度评估360度评估是一种多方位的评估方法，通过收集员工的上级、下属、同事以及客户的反馈意见，全面评估员工的胜任力。
这种评估方法可以获取不同角度的评价，避免主观偏见，更加客观准确地评价员工的能力和表现。
三、能力模型评估能力模型评估是一种基于企业所需能力模型的评估方法。
首先，企业需要明确所需的核心能力和行为特征，然后通过对员工的能力进行评估，看其是否符合企业所需。
能力模型评估可以对员工的专业知识、技能、沟通能力、团队合作能力等方面进行评估，帮助企业准确评价员工的胜任力。
四、案例分析评估案例分析评估是一种通过员工在实际工作中解决问题的能力来评估其胜任力的方法。
企业可以提供一些实际案例，要求员工进行分析和解决，通过评估员工在案例中的表现，来评价其分析问题、解决问题的能力和胜任力。
五、行为面试评估行为面试评估是一种通过面试来评估员工胜任力的方法。
在面试中，企业可以针对岗位的要求，提出一些具体问题，要求员工描述自己在过去的工作中是如何应对类似情况的。
通过评估员工的回答和表现，来评价其胜任力和适应能力。
六、培训和发展计划评估培训和发展计划评估是一种通过员工参与培训和发展计划的情况来评估其胜任力的方法。
企业可以通过考核员工在培训中所学的知识和技能的掌握程度，以及在实际工作中的应用情况，来评价员工的胜任力和发展潜力。
企业评价员工胜任力的方法有很多种，可以根据企业的实际情况和需求选择合适的方法。
无论采用何种方法，都需要确保评价的准确性、公正性和客观性，以便为企业提供有价值的参考，帮助企业更好地管理和发展员工。
胜任能力及工作能力的分析
你提到的胜任力模型应该是指员工能力素质模型中的通用能力。
能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力和独特的能力。
通用能力是指适用于企业全体员工的工作胜任能力，它是企业文化的表现，是企业对员工行为的基本要求；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程序和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而能力素质特征的工作分析，则较注重工作绩效优异的员工，了解他们优异表现相关联系的特征及行为。
结合这些员工的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，具有更强的的工作绩效预测性，能更有效地为选拔、培训以及员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计等提供参考标准。
不能单纯地认为“胜任力模型可以或不可以取代工作分析成为人力资源管理的基础”，人力资源管理的基础其实有许多层面。
单从工作分析来讲，以员工素质模型取代是比较先进的方式。
不过，我个人认为，适合企业的才是最好的，个别问题个别对待，如果企业刚起步，还处于以人管人的阶段，就马上要推行员工素质模型是很费力的事情。
工作分析可以做为小型企业起步阶段很好的健全人力资源管理的基础。
员工各岗位胜任力标准
各岗位胜任力标准
在岗位胜任力系统中，每一胜任力特征均分为3-5个等级（本项目界定为4个等级），各等级的行为描述如下表所示，根据自身的分析及检讨，你认为自己目前的胜任
力是否接近标准，还是有待进一步提高？
成就导向：指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。
个人工作能较好的完成，但不善于整合资源，合力达成目标。
能够明确完成目标所需
要的资源，但统一调配
的能力欠缺，须得到更
高层的支持与协助才能
持续实施计划。
能够整合需要的资源，
创造必要的条件，组织
相关人员完成工作任
务。
擅长于调动其他成员的
工作积极性，将一项任
务合理的分派给相应的
胜任人员，并组织任务
团队齐心合力的实现预
定目标。
胜任特征评价法概述
04
胜任特征评价法的优势与局限
胜任特征评价法的优势与局限
• 胜任特征评价法是一种以个体特 征为基础的人才评估方法，它通 过对个体在特定职位或组织环境 中所表现出的胜任特征进行识别 、评估和开发，为组织和个人提 供了一种有效的管理工具。
05
胜任特征评价法的未来发展
胜任特征评价法的未来发展
它关注员工的内在素质和潜在能力，而不仅仅是员工的外在 表现和业绩。
特点
全面性
针对性
胜任特征评价法涵盖了员工的多个方面， 包括知识、技能、能力、性格、动机等， 以全面评估员工的综合素质。
该方法针对不同的工作岗位和职业发展路 径，制定相应的评价标准和指标，确保评 估结果与实际工作需求相符合。
发展性
客观性
根据员工的绩效表现和胜任特征评估结果，进行绩 效评估和反馈，帮助员工认识自己的优势和不足。
绩效激励与改进
根据绩效评估结果，对表现优秀的员工给予 奖励和晋升机会，对表现不佳的员工进行辅 导和改进计划。
03
胜任特征评价法的实施步骤
确定评价标准
确定评价标准
根据岗位需求和组织目标，明确胜任 特征评价的标准，包括知识、技能、 能力、素质等方面的要求。
胜任特征评价法不仅关注员工的现有能力 ，还关注员工的发展潜力和未来成长，为 员工的职业发展提供指导和建议。
该方法采用量化的评价标准和指标，以客 观的方式评估员工的能力和素质，减少主 观因素的影响。
02
胜任特征评价法的应用范围
招聘选拔
确定岗位胜任要求
通过分析岗位所需的胜任特征， 制定相应的招聘标准和选拔流程 ，确保招聘到的人才具备岗位所 需的素质和能力。
胜任特征评价法概述
岗位胜任力的能力评估
岗位胜任力的能力评估在薪酬等级设定中，影响因素之一就是能力贡献因素。
而要确定能力贡献的大小，需要进行能力评估或人岗匹配的分析管理工作。
那么要如何进行能力评估呢？一、首先是要有清晰的岗位胜任模型能力评估的基础是岗位的胜任力模型。
只有在我们能对岗位工作的每一项能力要求都有清晰的认识时，才能在岗位工作地图上找到有能力缺项时，是否还能匹配岗位工作要求。
1、能力级别的简单分类何谓低配——如果该岗位现有人员，只是具有完成该岗位的主体工作能力时，这种能力程度称之为低配。
也就是我们对岗位的最低要求。
如在文印员如果只是能快速打字，文稿编排，能操作复印机，这只是最低要求。
何谓标配——如果是具有完成岗位工作地图上所需要的绝大部分能力，缺失的只是一些无关紧要的辅助能力时，这时，我们认定为标配。
如同样的文印员，但我们还会要求能进行一定的图样编排，名片设计，能晒图，会操作一般的平面设计软件如常用字的PHOTOSHOP、Coreldarw等。
何谓优配——如果能在基本完全具有能力要求的基础上，尚能做出工作的开发管理，为本岗位工作进行开拓建设时。
可称为优配。
如同样文印员，在具有上述能力的时候，他不仅会操作，还能进行设计、修改，同时对文印设备如电脑、复印机、晒图机、具有一定的维护保养能力，能延长设施设备的使用寿命，减少纸墨的耗用等。
这样的分类也许感觉会有点粗暴，但事实上能力程度的评估本就不能做到完全的定量，只是要在胜任力模型上尽量的往定量上去设计。
2、如何设计岗位的胜任力模型？在工作分析中，在《要做岗位工作分析还得摸清岗位条件》第一部分“岗位分析的一般内容”中，其实就是对岗位胜任模型的各种要素的分析设置。
在这里对如何构建胜任力模型稍作阐述。
一是胜任力模型构建尽量追求定量，要直观、可行、具体。
一般的胜任力素质模型对不同能力或职业意识的分类等级描述多为描述性的定性描述，如对不同程度的区分，不同等级的划分等都集中使用“比较”、“一定”“很”、“非常”等形容词进行区分。
工作分析和胜任能力分析
招聘地点策略
• 选择在哪个地方进行招聘，应考虑人才分布 规律、求职者活动范围、组织的位置、劳动 力市场状况以及招聘成本因素等。
• 英雄要问出处——自我介绍
- 1-
聘用职位的前提 工作分析和胜任能力分析
- 2-
职位研究的技术方法与步骤
• 职位研究的基础为职位分析，通过职位研 究的工作，确定其标准职位体系、职位标 准和职位管理规则，为其他项目模块工作 服务。
1
2
3
4
岗位体系梳理
核心岗位职位 培训及其他岗位 说明编写 职位说明编写
- 16 -
界定胜任特征
人际理解能力定义：在人际交往中理解他人的言语、 情感、行为等的含义和原因的能力。 • 水平0：缺少对他人的理解;误解他人或者经常对他人 的情绪和行为反应感到奇怪；对他人总是有种族、 文化、性别上的社会知觉定势。 • 水平1:能够理解他人当前的情感。 • 水平2：不仅可以理解当前的情绪反应，而且知道其 中的含义。 • 水平3：能够理解对方的意思。 • 水平4：能够理解话外之音。 • 水平5：能够理解复杂的潜在问题。
▪ 招聘要求 ▪ 甑选标准 ▪ 培训需求 ▪ 培训的难点与重点
▪ 绩效评价指标与标准
▪与岗位评价要素相关的信息
职位说明书
上什么岗干什么活
职位描述八要素
所在本部:
系统集成本部
二级部门:
技术中心
职位
技术
序列
职务： 工程师
职位名称： 技服工程师
职责范围和工作结果
工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果
要在动态过程中把握职位分析的作用和意义，明确职位分析在企业管理基础构建中所 应当发挥的正确作用。
第三章工作分析与工作评价
第三章工作分析与工作评价工作分析与工作评价是人力资源管理中非常重要的环节。
通过工作分析，可以深入了解岗位的要求、职责和工作流程，以便为招聘、培训和绩效评估等工作提供依据。
而工作评价则是对员工工作表现的评估和反馈，可以帮助员工了解自己的工作情况，提供改进的方向和机会。
一、工作分析工作分析是通过系统地收集、分析和组织岗位相关信息的过程。
它包括确定工作的要求、职责、技能和知识等因素，以及岗位所需的环境和工作条件等。
工作分析的目的是帮助企业更好地理解岗位，以便更好地选择、培训和管理员工。
工作分析的方法有多种，包括任务分析、观察法、访谈法和问卷调查法等。
任务分析是通过观察和记录工作任务和过程，了解岗位所需的工作内容和流程。
观察法是通过直接观察员工在岗位上的表现和工作方式，获取工作分析的信息。
访谈法则是对员工和管理者进行面对面的访谈，询问他们对岗位要求、职责和工作流程的理解。
问卷调查法通常是制定调查问卷，通过员工填写来获取工作分析的信息。
二、工作评价工作评价是对员工工作表现的评估和反馈。
它包括对员工的绩效进行定量和定性的评估，以便为个人职业发展和组织管理提供参考。
工作评价的目的是评估员工的工作质量和绩效，发现问题并提供改进的机会。
在进行工作评价时，通常会采用多种评估方法和工具。
常见的评估方法包括主管评价、同事评价、下属评价和自我评价等。
主管评价是由直接上级对员工进行评价，根据工作目标和绩效标准进行评估。
同事评价是由同事对员工进行评价，反映员工在团队合作和协作方面的表现。
下属评价则是由下属对上级进行评价，反映上级的领导和指导能力。
自我评价则是员工对自己进行评价，反思自己的工作表现和成长。
工作评价的结果可以作为绩效管理的依据，帮助企业做出相关的决策。
如果员工表现优秀，可以给予奖励和晋升的机会；如果员工表现不佳，可以提供培训和改进的方向。
通过工作评价，可以激励员工的积极性和工作动力，提高整体的工作效率。
总之，工作分析和工作评价是人力资源管理中非常重要的环节。
领导者胜任特征评价的理论与方法
领导者胜任特征评价的理论与方法1、胜任特征的基本概念胜任特征指“和参照效标（有效的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体的潜在特征。
”换言之，就是能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般的人区分开来的个体潜在的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征，因果关联和效标参照。
1.1深层次特征胜任特征是个体潜在的深层次特征，能保持相当长的一段时间,并能预示个体在不同情境和工作任务中的行为或思考方式。
胜任特征自上至下可包括如下层面：①知识：某一特定领域的有用信息；②技能：从事某一活动的熟练程度；③社会角色：社会团体或组织认可的个体行为模式；④自我概念：对自己的身份、个性和价值的看法；⑤特质：个体行为方面相对持久的特征；⑥动机：在权力、亲和和成就方面，推动、引导和决定个体行为的想法。
各种胜任特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。
水上部分代表表层的特征，如知识，技能等。
深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机，是决定人们的行为及表现的关键因素。
相对来说，表层的知识和技能易于改进和发展，采用培训是最经济有效的方式。
核心的动机和特质处于胜任特征冰山的最低层，难于评估和开发，所以，评价时应考虑这些因素中最有价值的内容。
目前，许多组织的选拔标准往往基于表层的知识和技能（如“我们招聘的MBA硕士都来自名校”），并且断定，具有表层的知识和技能的被招聘人员，必然具有这些深层次的动机和特质，或是认为这些可以通过好的培训方式逐渐灌输。
实际上，最有投资效益比的是，企业应当选拔有核心的胜任特征，如动机和特质的胜任者，然后，教给他们特定岗位所需的知识和技能。
在需要复杂技能的职业中，胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更显得重要。
1.2因果关联因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效。
一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征将预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。
第四章职位分析与胜任素质模型
第四章职位分析与胜任素质模型一、职位分析的定义与重要性职位分析是指通过对工作内容、工作职责、工作要求等方面进行深入、全面的分析，以便于更好地理解和揭示职位的性质和特征。
它是组织管理中的一个重要环节，对组织招聘、培训、绩效评估等方面都起着重要的作用。
职位分析的重要性体现在以下几个方面：1.组织招聘：职位分析可以帮助组织确定招聘需求，明确招聘要求，以便于找到最佳的人选。
2.组织培训：职位分析可以帮助组织确定员工的培训需求，明确培训目标，以提高员工的工作能力和工作质量。
3.绩效评估：职位分析可以帮助组织明确员工的工作职责和要求，以便于进行合理的绩效评估，对员工进行激励和奖惩。
4.薪酬管理：职位分析可以帮助组织确定岗位的薪酬水平，以保持内部公平并吸引和留住人才。
二、职位分析的方法和步骤职位分析的方法主要包括：问卷调查法、访谈法、观察法和记录法等。
职位分析的步骤如下：1.我们可以首先通过观察和与相关人员进行交流，了解职位上的工作内容和职责，以获得初步的职位信息。
2.然后，我们可以通过问卷调查和访谈的方式，向现有员工、上级领导和职位相关方了解详细的职位信息，特别是工作要求、工作条件和工作环境等方面的信息。
3.在收集到足够的信息后，我们可以进行分析和总结，将职位信息进行整理和归纳，形成职位分析报告或职位描述。
三、胜任素质模型的定义与构成要素胜任素质模型是指通过对职位需求和员工特征进行匹配分析，确定适合该职位的胜任素质，以便于选聘和培养合适的员工，并提高员工的绩效和满意度。
胜任素质模型的构成要素包括：1.知识和技能：指在具体职位上所需的专业知识和具备相应的操作能力。
对于不同的职位，所需的知识和技能有所差异。
2.经验和能力：指在相关领域的工作经验、专业技能以及解决问题和应对挑战的能力。
这些经验和能力的丰富程度决定了员工在职位上的表现和成功。
3.性格和态度：指员工的性格特征和工作态度，如情绪稳定性、责任感、适应能力、团队合作等。
构建基于工作分析的胜任特征模型
１２ 作分析 与胜任特征 模型 ．工
工作分析 （ｂ ａ ａ ｓ ） 的是 析，得到对任职人员是否胜任工作的 ｊ ｎｌ ｉ 指 ｏ ｙｓ 获取与工作有关的详细信息的过程。 评价 ，首先要有分析方法来确定工作
工作分析工作的必要性是基于 以下假 对 人的能力要求 ，其次要有评估人的 质方面是存在个体差异的 ，这就意味 在构建胜任特征模型时使用的工作分
术 ，它最 初兴起于 ２ Ｏ世纪 ６ Ｏ年代末 Ｓｅｃｒａｄ Ｓ ｅｃｒ ｐｎｅ ｎ ｐｎｅ 总结 了他 们 ２ 未来的 战略重点 ，据此可以判 断企业 Ｏ ７ Ｏ年代初。该方法 及其理论是为解决 年 中研究胜任特征的成果 ，提 出了五 未 来需要什么样 的员工 ・二是微观信 主要指具体的企业 信息 ， 重点放在 美 国国务院的选拔 外事情报官员难题 个通用胜任特征模型 ，包括专业技术 息 ， 而开发的 。当时人们发现传统 的能力 人员、 售人员 、 区服务 人员 、 销 社 管理 模 型涉及 的范围内的信息 ，包括组织 和知识的测试不能够提供有效 的预测 人员和企业 家，每一个模型都 由十 多 现状 、现行 的绩效考 核标准 、薪酬制 结果 ， 传统 的智力测验 、 ・ 陛向测验和学 个 不同的胜任特征组成 。 其中 ， 企业 家 度 、 每个员工的现行绩效等 ， 这部分是 校 的学术测验及等级分数不能预 测复 的胜任特征 模型包 括 以下胜 任特 征 ： 确定样本 的基础 。 杂工作 高层次职位工作绩效或生活 （ 成就 ： １ ） 主动性 、 捕捉机遇 、 坚持 性 、 绩效标 准一般采用工作分析和专
维普资讯
１ 构 重要的价值。世界 ５ ０强企 业中 已有 ０ 建基于＝ 作 过半 数的公司应用 胜任模 型。 【 ＝ 分析的胜任 特征模型的
中小学心理健康教育教师职业能力需求与胜任的分析
中小学心理健康教育教师职业能力需求与胜任的分析随着社会的快速发展和教育理念的不断更新，中小学心理健康教育逐渐受到广泛关注。
心理健康教育教师作为专业工作者，肩负着培养学生健康心理、促进其全面发展的重任。
因此，分析和探讨中小学心理健康教育教师的职业能力需求与胜任特征具有重要意义。
一、中小学心理健康教育教师的职业能力需求1. 专业知识能力心理健康教育教师应具备扎实的心理学、教育学、社会学等相关专业知识，掌握心理健康教育的基本理论、方法和技巧。
此外，还需了解学生的心理发展特点、心理需求和常见心理问题，以便为学生提供专业、有效的心理辅导。
2. 心理咨询与干预能力心理健康教育教师需具备较强的心理咨询与干预能力，能够运用专业技巧和方法，对学生进行心理评估、个体咨询和团体辅导。
在处理学生心理问题时，教师应具备良好的沟通技巧，善于倾听、理解和关爱学生，为学生提供针对性的帮助。
3. 课程设计与教学能力心理健康教育教师应具备较强的课程设计与教学能力，能够根据学生的年龄特点和心理需求，制定合适的教学计划和课程内容。
在教学过程中，教师应运用生动、有趣的教学方法，引导学生积极参与，提高学生的心理素质。
4. 团队协作与沟通能力心理健康教育教师需要与学校、家庭、社会等多方合作，共同关注学生的心理健康。
因此，教师应具备良好的团队协作与沟通能力，能够与家长、教师、心理咨询师等团队成员保持良好的合作关系，共同为学生的心理健康发展提供支持。
5. 自我调适与持续发展能力心理健康教育教师面临较大的心理压力和工作挑战，因此需具备较强的自我调适能力，保持良好的心理状态。
此外，教师还应具备持续发展的能力，不断学习、更新知识，提高自己的专业水平。
二、中小学心理健康教育教师的胜任特征1. 爱心与关爱心理健康教育教师首先要具备爱心和关爱，把学生的健康成长放在首位，真诚关心学生的心理需求，为学生提供温暖、关爱的成长环境。
2. 耐心与倾听心理健康教育教师要具备较强的耐心，善于倾听学生的内心声音，理解学生的困惑和痛苦，给予学生充足的时间和空间，让他们在关爱中释放心理压力。
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职责内在关系的四种类型
类型 并列型 图示
职位目标
逻辑关系 职责与职责之间相互并列，不存在顺 承关系。 上一职责的工作成果构成下一职责完 成的工作输入。 存在这某一核心职责，其它职责彼此 并列，其成果成为该核心职责的工作 输入 上述几种类型的混合体。应用范围最 广。
流程型
网络型
混合型
流程型职责示例——某公司的市场部经理
工作分析的六个导向
回答工作做什么，称为任务导向分析； 回答工作要如何做，称为行为导向分析； 回答任职条件是什么，称为个人导向分析； 回答工作绩效是什么，称为目标导向分析； 回答工作环境是什么，称为条件导向分析； 回答工作责任是什么，称为责任导向分析。
一、工作标识
常见的工作标识
职位基本信息
职位名称 职位代码 所在部门 直接上级的职位名称 工作地点 现任任职者的姓名 该职位的职位等级 该职位的薪点范围
二、工作概要
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
销 售 部 经 理 根据公司的 销售战略，
利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、 关系，开拓和维护市场，
以促进公司经 营目标和销售目 标的实现
三、工作职责
工作职责的基本特征
完备性：它表达了该职位所要取得的所有关键成果。 成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它要表
辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。
表达目标的常用词
正向目标 确保…… 保证…… 促进…… 提高…… 提升…… 完善…… 反向目标 防止…… 避免…… 防范…… 支持目标 致使…… 作为…… 供…… 支持…… 提供…… 利于…… 帮助…… 实现…… 控制……
职责描述的常用动词
1、对计划、制度、方案、文件等 编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 2、针对信息、资料 调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 3、某项工作(上级) 主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估
4、思考行为 研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划、 5、直接行动 组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、 6、上级行为 许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定
7、管理行为 达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督
8、专家行为 分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 9、下级行为 检查、核对、收集、获得、提交、制作 10、其他 维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协 作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、 预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、
职责描述的典型错误
典型错误一
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 管理MIS系统 X 管理内部银行的运作…... X 管理人事配臵工作……
典型错误二
典型错误三
X 领导公司的企业文化建设工作 X 领导组织的薪酬与福利管理工作 X 领导公司的对外宣传工作
X 无条件完成领导交办的其他工作
职责描述的书写规则
1、必须采用“动词+名词+目标” 或者“工作依据＋动词＋名词＋目 标”的书写格式； 2、必须尽量避免采用模糊性的动词，如“负责”、“管理”、“领导 ”等；
3、必须尽量避免采用模糊性的数量词，如“许多”、“一些”等，而
尽可能表达为准确的数量； 4、必须尽量避免采用任职者或其上级所不熟悉的专业化术语，尤其要 尽量避免采用管理学专业的冷僻术语。如确实有采用术语的必要，须 在职位说明书的附件中予以解释； 5、当其存在着多个行动和多个对象时，如会在行动动词和对象之间的 关系引起歧义，需要进行分别表述。
达的是该职位要完成什么工作，以及为什么要完成这些工作， 而非如何完成这些工作。
稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而
不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。
独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，
不允许职责与职责之间的交叉与重叠。
系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻
H0001 中南林业科技大学人 力资源管理教研室
二、工作概要
请使用一两句简捷概括的话，准确说明该岗位存在的原 因是什么。 通常情况下一两句话就足以说明，除非该岗位是由一个 任职人同时完成着两个或更多的不同的工作。 此部分的撰写目的主要是从公司整体的角度看待该岗位 的总体重要性，或者是该岗位对公司业务的独特贡献。
周期性：在长期的工作过程中，出现强烈的反差，比如市场人员，在投标前期工 作极其紧张，但是交接工程部门以后，相对轻松。
经常出差，占总时间的40％以上 出差较为频繁，占总时间的20—40％ 出差时间 的比重 出差时间不多，占总时间的10—20％ 很少出差，占总时间的6—10％ 偶尔出差，占总时间的0－5％ 轻松：工作的节奏、时限自己可以掌握，没有紧迫感。 正常：大部分时间的工作节奏、时限可以自己掌握，有时比较紧张，但持续时间 不长，一般没有加班情况。 工作负荷 满负荷：工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到紧张，出现少量加班。 超负荷：完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常感到 疲劳，有经常的加班现象。
前期调研阶段 1、收集、整理、分析主要政府政策及相关市场信息，编辑 信息简报，建立顺畅的信息渠道，为领导进行战略决策提 供依据。 2、与业主沟通，收集业主项目招标意向、资质、标底等信 息，融洽客户关系、掌握客户资源，以确保公司的项目投 标的成功率。
投标与竞标阶段
项目计划阶段
3、拟制项目整体的策划方案并根据项目所处的不同阶段草 拟和执行策划建议书，以实现对项目前期实施过程的具体 细节进行预测和有效的监控
典型错误四
基于战略的职责分解步骤
工作的目的 第一步
成果 领域A 第五步
成果 领域B 职责 目标b 行动
成果 领域C
成果 领域D
第二步
职责 目标a
行动
职责 职责 目标c 目标d
行动 行动
第三步
第四步
人力资源经理成果目标示例
关键成果领域
部门预算
所要达成的目标
确保部门预算与组织的战略与整体预算保持一致。
高级人力资源管理师认证培训
工作分析与胜任 特征评估
本章要求
掌握工作分析的常用方法 熟悉常用的工作分析问卷 掌握胜任特征的基本概念以及胜任特征模 型建构的方法和步骤 了解胜任特征模型在人力资源开发中的作 用
第一节 工作分析
一、工作分析定义 采用一定的方法（访谈法、问卷法等）对 组织内特定职位进行分析，确定该职位的 主要信息（职位目的、职位关系、职位责 任、工作环境、素质要求等）的过程
业务协商 人员招聘
外部培训机构
人员培训
六、工作压力因素与工作环境
维度 具体界定 定时制：一个工作周期内（管理人员一般为一个月，或者更长）基本上，工作量 没有太大的变化，比如出纳员。 工作时间 的波动性 适度波动：一个工作周期内，出现以天计的工作忙闲不均的情况。比如工资发放 的主管，在月末比较忙，而平时工作比较简单。 选择
常见的工作标识
直接主管
直接上级主管的工作头衔.
直接主管签字和任职人签字
在职位说明书编制完成之后，或新的任职者就任之前，直接主管将 说明书交给下属，双方签字确认。
职位说明书撰写/修改人姓名 职位说明书撰写/修改日期
某公司职位说明书工作标识示例
一、基本信息
职位名称 目前任职者 工作代码 职位分析员 招聘配臵主管 黄 谦 所在部门 职位等级 工作地点 分析时间 人力资源部 高级主管级 3M公司总部 200) 了解行政人员对办公用品的需求。 2) 在金额规定范围内，采购优质适用的办公用品。 3) 协助教务秘书选购相关教材，并提供运输。 4) 到劳动部、劳动协会、教育部等有关机构取送文件和办理 相关手续。
固定资产 管理工作
1) 采购固定资产 2) 登记固定资产卡片。 3) 报上级复批。 4) 日常维护固定资产。 5) 年底核查、清算固定资产。
3)可控性：即该业绩变量受到任职者的工作行为的影响有多大，是更多受到任职
者的控制，还是受到外部环境的控制。一般认为，如果任职者对该业绩变量的控 制程度小于70%，则认为该变量必须舍弃。 4)上级职位的认可：业绩变量的选取还必须得到该职位的上级的认可。
五、工作联系
下属人数 指可以支配和管理的人数。是直接管理和间接管理的全部员工数之 和。 内部关联 在完成工作时，该岗位会同公司内什么样的主管上级/同部门同事/ 其它部门发生工作关系；也可以说是对该职位有或受该职位影响的 单位或个体有哪些。 外部关联 指因完成该岗位工作而必须发生联系的所有公司以外的机构，包括 供应商，客户，上级单位，关系单位，政府机关等。
分析组织内部的战略变革因素， 并形成对变革支持与阻力的判 断
四、业绩标准
业绩变量的筛选标准
1)关键性：即业绩标准变量对该职责的最终完成效果的影响程度。影响程度越大， 则该业绩变量越可取。因此，最终结果标准比从关键控制点中寻找出来的过程性
标准更好。
2)可操作性：即业绩标准是否可以转化为实际能够衡量的指标。包括是否可以收 集到准确的数据或者事实来作为考核该标准的依据；是否可以量化，如果不能量 化，则是否可以细化，以避免单纯凭感觉打分的现象发生。
职位分析的基本信息
职位分析的时间 职位说明书的有效期 职位分析员人名或代码
常见的工作标识
职位名称
指公司内部的工作岗位头衔.它应该能反映此职位的主要功能。如 会计，销售经理。