浅析企业并购过程中的文化整合

１４２《商场现代化》２００６年１０月（上旬刊）总第４８１期１．核心技术优势的流失参与虚拟经营的各方，相互之间总有一定的对于双方来讲存在相对优势地位的能力，特别是技术方面的优势。

但随着时间的推移，技术优势、高新技术在合作中的推广运用，形成扩散，当技术处于劣势的一方企业完全熟悉了生产工艺，掌握了技术诀窍之后，就可能出现这一企业脱离合作群体而单独经营，以取得更大的利益情况。

２．企业文化的冲突企业文化是一个企业长期形成积淀起来的能体现企业风格、特征的有关企业经营思想、理念、管理技术、价值观念等内容，它有鲜明的个性。

企业间的合作，其物质性资源的合作相对好处理，而像企业文化这类软件资源的合作就很困难，有时会出现不同企业不同价值观３．“大而全”的企业组织结构现在，我国有一些企业专业化协作水平低，同类产品生产厂家多项目，把建立健全自己的生产体系作为发展的重要目标，因而缺乏重要的分工，盲目发展，重复建设现象时常发生，使得地区部门结构有很强的趋同性。

这些都是与虚拟经营的要求相悖的。

三、加强企业虚拟经营的对策建议１．提高、凝聚企业的核心能力核心能力是以一定方式结合在一起的技能和技术的群体，包括有形的也包括的无形的，如品牌、企业文化、管理水平、制造能力和营销通路等，它是实施虚拟化策略的前提条件。

只有那些拥有和新优势的企业，才能找到合作伙伴，以稳定自己的地位。

首先，建立新的核心能力；其次，要通过持续稳定的支持、资助和保护，避免核心能力的丧失；再次，通过自我学习机制，大力开发人力资源，采用新的技术创新等手段，不断提高核心竞争能力。

２．完善信息技术建设采用虚拟经营，必须依赖于信息技术和计算机网络。

但我国这方面的状况总体而言还存在不少问题，如安全难以保证、建立健全有关法制法规，积极开展保密技术、安全保护、电子支付等关键技术的研究，并要选择合理的软件和网络系统，从而为我国企业实施虚拟经营的管理策略保驾护航。

３．注重人才的使用和培养实施虚拟经营的企业，其上下游的合作者大都不是依靠产权关系来维系，而是靠无形资产来整合。

企业如果没有很强的统帅能力和协作能力，就很难保证产品及服务的质量以及合作与协作的高效率、高水平。

由此看来，虚拟经营实际上是一种更高层次的实态经营，对企业应变能力、调控能力、整合能力提出了更高的要求，对企业的竞争战略、企业文化、营销方式等提出了新的挑战。

因此，虚拟经营一定要由高素质的管理人员来实施才能获得成效。

参考文献：［１］李 钢：虚拟经济——企业经营管理模式的创新［Ｊ］．市场动态，２００４（３）２００２（４）２００４（２）［４］李寒蕾：虚拟经营中的信任机制构建［Ｊ］．改革与战略，２００５一、前言在市场经济比较成熟的国家，企业并购已是司空见惯。

但企业并购的成功记录却并非令人鼓舞，各种研究表明，企业并购的失败率高达５０％至８０％。

美国《商业周刊》的研究结果表明，７５％的收购和兼并是完全失败的。

据毕马威、埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后六至八个月的时间里，５０％的企业生产率下降，并购后一年内，４７％的被并购企业的高管人员离开公司，并购后三年的时间内，６２％的企业出现零增长。

中国市场企业并购战绩如何，还缺乏系统的研究数据，但大企业兼并小企业失败的例子比比皆是，成功率有可能更低。

为什么企业并购失败率如此之高？失败的原因有很多方面，来自并购和被并购企业之间的文化冲突则是导致并购最终失败的最关键的因素。

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响。

从文化的角度来看，也就决定了企业并购的过程既是原有企业文化模式被打破的过程，又是新企业的企业文化模式形成和发展的过程，同时也是两种企业文化相互交融、整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。

所以企业并购后进行必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。

二、企业文化整合战略兼并和收购后处理文化问题的战略很多，这里介绍三种处理文化问题的战略：一个文化可以强加给另一个文化；文化可以保持独立或允许较长时间去逐渐融合；或者创造一个混合文化，也就是从每个母文化中提取最好的“基因精华”创造一个更加优秀的文化。

１．文化强加文化强加是一个行为准则。

尽管在全美航空公司和阿普亚的案例中，这个做法破坏了价值。

但只要对症下药而且执行得好，它可能是最适合的方法。

如果考虑不严格的兼并和收购案例，也许连续和成功的文化强加的极端例子是信息技术服务外包。

美国电子咨询系统公司创造了这个概念。

它快速并且没有损害地强加文化的能力是其业务的核心部分。

但是，需要注意的是强加这种行为有一种被迫对方的意味，这就很可能使被并购企业产生逆反心里而使并购双方企业的文化冲突加剧，所以在采用这个战略时一定要处理好这个问题才行，否则将事与愿违。

２．允许双方文化保持独立在一个市场中成功的文化不一定在另一个市场中也同样成功，如果收购或兼并发生在服务于不同市场区隔的公司之间，那么最好使它们的文化保持独立。

这是日本占统治地位的软件分销商软银浅析企业并购过程中的文化整合蒋新梅 石河子大学商学院［摘 要］　对众多的企业并购失败案例进行分析发现，来自并购双方企业的文化冲突是导致并购最终失败的最关键的因素，所以企业并购后进行必要的文化整合是保证并购成功必不可少的一个环节。

本文尝试着对企业并购过程中的文化整合战略、文化整合过程中存在的问题做出分析，并提出实施文化整合的对策建议。

［关键词］　企业并购 文化整合１４３《商场现代化》２００６年１０月（上旬刊）总第４８１期（Ｓｏｆｔｂａｎｋ）公司收购美国出版商兹夫．戴维斯（Ｚｉｆｆ　Ｄａｖｉｓ）公司的方法。

但这有一个问题就是保持两个公司文化独立运作会使并购协同效益变得难以实现，所以在运用这个战略时必须处理好它与协同效益实现之间的关系。

否则也将事与愿违。

３．创建一个混合文化在解决文化差异问题的方法中，也许最困难的但又是最有价值的是创建一个“混合”文化。

通过挖掘两个母公司的优势，发现一套新的信念、假设和行为规范，从而创建一个新的更优秀的文化。

德国的戴姆勒－奔驰公司与美国的克莱斯勒公司的并购，在文化整合上就采用了这个战略。

全新的戴姆勒－克莱斯勒公司并没有希望来自两家公司之间的文化差异消失，而是强调了它的客观存在。

不可能使每个人都满意成为了大家的共识。

公司也想有意识地避免从每个公司中任意选取形成一个平衡组合体，而是将两个文化混合成为一个可持续的新文化。

这里需要注意的是新公司管理层的选择与迅速到位问题。

三、企业文化整合中存在的问题１．利益的冲突文化冲突与其他经济冲突一样，其根源都是因为双方利益受到不同程度的冲击。

当这种利益冲突涉及到企业双方生存和发展的基础时，其文化冲突也随之变得异常尖锐。

企业文化触及到企业的各个角落，例如价值观念、经营哲学、经营目标、道德风尚、工作作风等。

这些文化的产生和运转也体现了企业的利益追求和目标。

如果并购重组过程中，双方在最敏感因素上发生冲突，势必也将会导致文化上的隔阂，更谈不上文化的整合。

２．并购企业双方文化差异过大文化因素对企业的影响是全方位、系统、全过程的，企业文化一旦形成便会按照自身特有的方式运转。

企业文化的根深蒂固，往往会给企业兼并带来许多困惑和不便，特别是对于跨地区、跨行业、甚至跨民族的企业兼并，情况变得更为明显。

据报道，历年来，全球企业并购案例中，每三个交易中就有两个劳而无功。

日本索尼公司和松下公司分别于己于１９８９年和１９９０年购下了美国哥伦比亚影业公司和美国音乐公司，均因双方雇员缺乏文化的认同而告失败。

这个并购案例说明，企业间文化差异过大，会导致并购双方因文化难以统一而使企业重组难以实施甚至并购失败。

３．合并后人员的安置企业并购后，如果人员的安置问题处理不好，就有可能使矛盾激化，导致并购失败。

例如兴发集团虽然实现了对流海威公司的并购，但随后流海威公司的总经理及其他１５名骨干（包括３位副总经理、５位事业部经理和７位分公司经理）相继辞职，使该公司失去了中国第一批英特网浪潮中的风云人物，兴发集团所得到的是除了流海威的品牌以外的一张空壳，这样的合并实在很难称得上是成功的合并。

４．心理因素的阻碍在对企业兼并的调研中发现，兼并方企业的职工普遍对外来职工的加盟都带有不同程度的敌对情绪，他们担心大量的被兼并企业职工的涌入会给自己切身利益带来损害；而被并购企业职工则存在着相当的失落感和自卑感，而且往往被要求告别熟悉的东西、改变原来的惯例和工作方式，这就必然会带来心理上的不安，产生压力和紧张感，这些心理因素的客观存在，无不表现在各种各样的冲突中。

５．并购初期容易产生“文化真空”想象企业并购行为虽然结束，但在短时间内很难马上形成一个牢固的、适合新生组织发展需要的企业文化，一时间会在企业之间产生“文化真空”。

这样，就使本来就很不牢固的新生组织又多了一点不稳定因素，很难号召员工共同努力度过“紧要关头”。

四、企业文化整合对策１．并购前制定文化整合战略企业在实施并购前必须决定选择哪一个文化整合战略，是强加其中一种文化给对方，还是保持两种文化的独立状态，或创建一个新的混合文化。

具体采取哪一个文化整合战略取决于几个不同的因素，包括最初发起并购的原因、性质、公司规模相对大小、各自的业务优势、市场策略的重叠、双方文化的相似性等等。

总之，要根据企业的实际情况合理选择。

２．使领导团队迅速到位并购结束后，不管并购企业内部分歧有多大，新公司的领导团队对外应该是一个统一的形象，领袖们应该做出表率。

从双方公司中选择领导层成员时，要本着“因职设人”的原则，同时兼顾新公司准备创建的新的文化模式。

为了使不确定因素和“文化真空”最小化，领导层团队必须表现出很强的凝聚力。

在这个团队的领导下，并购企业上下一心，共同解决并购双方企业带来的文化冲突。

３．进行一个全面的文化方面的评估并购后的企业必须弄清楚两个文化之间的区别，识别潜在的障碍和误解。

承认并讨论这些文化差别。

评估是文化输出的前提，只有通过正确评估，才能发现企业文化存在的差距与不足，才能对被并购企业文化环境做到心中有数，从而将自身优秀的文化注入到相关部位。

所以，评估一方面是为了使文化的输出有的放矢；另一方面也是为了吸取被并购企业的先进文化。

需要注意的是评估应该包括组织中的一些系统，比如人力资源、工作汇报、信息系统等。

４．加强沟通在确定了文化整合战略并建立起新文化后，并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。

由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。

因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

可以通过安排一系列员工沟通会议，让员工明白建立新文化的必要性。

同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。