IBM SCP 模式分析

管理经济学SCP模型分析-IBM三次历史性变革浅析指导老师：韩晶小组成员：黄磊黄风黄红龙小红郑斯文SCP模型分析SCP模式，即市场结构（Structure）——市场行为（Conduct）——市场绩效（Performance）相结合的研究模式，它是二十世纪六、七十年代美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的三段论式的产业分析范式。

后来，美国许多具体行业的实证研究和政府、国会的产业组织政策制订，都毫不例外地受到这一范式及其衍生模型的直接影响。

本文尝试用这一模式的基本框架对IBM为代表的IT行业进行分析。

IBM背景资料IBM ，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）IBM的前身。

1915年，T. J. Watson, Sr.当选为C-T-R公司总裁兼总经理，老沃森提出著名的“Think”标志的口号。

1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。

二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。

1951年，冯诺依曼担任公司的科学顾问，于1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，叫IBM 701，是IT历史上一个重要的里程碑。

1952年，小沃森出任CEO， IBM 公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。

IBM360标志着第三代电脑正式登上了历史舞台。

他向全世界庄重宣布：“这是本公司自成立以来最重要的划时代产品。

”5年之内，IBM360共售出32300台，创造了电脑销售中的奇迹，成为人们最喜爱的计算机。

不久后，与360电脑兼容的IBM370机接踵而至，其中最高档的370/168机型，运算速度已达到每秒250万次。

1966年底， IBM公司年收入超过40亿，纯利润高达10亿美元，跃升到美国10大公司行列，从而确立了自己在世界电脑市场的统治地位。

七十年代IBM在人们日常生活中扮演着越来越重要的角色,随着经济的发展，IT后起之秀不断涌现，之后IBM几经沉浮，今天蓝色巨人依然屹立在IT行业的前沿。

前言IBM的沉浮史几乎可以说是代表着整个IT行业的历史，在纷繁复杂的历史进程中，我们只能够抓住主线梳理它的变革，在我们看来IBM上世纪60年代走到今天，经历了一个由盛到衰，又由衰及盛的历史过程，时间的主线是三次变革，分别是1.上世纪80年代初的“快局次席”战略。

2.90年代郭士纳对IBM的由市场为导向转为以客户为导向的变革。

3，IBM的扩张收缩战略，以下我们分别对这三次变革进行SCP分析。

一“快局次席”战略1.外部冲击：IBM的成功主要是大型机，70年代初面对小型机崛起，IBM没有作出快速应变，无可奈何地看着DEC公司成为小型机霸主。

70年代末，以苹果公司为代表的“车库”公司，短短几年就把微型电脑演成了大气候。

事实证明，个人电脑市场是真实存在的，而“蓝色巨人”在计算机革命浪潮中步子慢了半拍，其庞大机构又无法迅速作出反应，陷入十分尴尬的处境。

2．行业结构：IBM的大型机始终占据着市场的垄断地位，他是市场上当仁不让的“老大”，IBM成功的创造了这样的一种产业模式，就是电脑作为一个整体的、不可分割的面貌出现在客户面前的。

当一个公司买了一台电脑以后，随之而来的就是诸如微处理器和存储器等这些与系统相吻合的所有基础技术产品、所有与硬件相匹配的软件，以及所有的系统安装和维护，这些都是进行捆绑式销售的。

客户基本上是在购买系统的同时也购买安装和调试，顾客在这一过程中只需一次付款。

于是IBM固执的认为，电脑业务无法进入个人领域，但是70年代末逐渐兴起的以苹果公司为代表的小型机也让IBM也不得不开始重视这样的一个具有潜力的市场，与此同时，市场结构在悄悄地发生着变化，一种新的产业模式出现了，该模式认为，纵向联合的方式已经不再是企业发展的出路，一些新兴的成功的信息技术公司将提供一揽子业务中的小范围的和横向的部分产品。

因此，出现了一些只销售数据库的公司，还有一些只销售操作系统的公司，以及只销售存储设备的公司等等。

基于此，电脑产业中的竞争对手就一下子从过去的少数几个演变成了数百个乃至数千个，其中大部分竞争对手都只销售单一的和一小部分的电脑产品。

市场需求层面，客户越来越对将运算能力传递给员工个人感兴趣即分布式系统。

而IBM的技术在传递分布式运算方面十分缓慢，第二种新型的产业模式使小型公司填补了这一空白。

虽然这些公司在传递整体的组合式解决方案方面没有一席之地，但是他们可以为基本的IBM系统提供附加产品，并围绕着IBM的中央处理集线器建立自己的产品。

显然，当IBM不愿意进入个人电脑市场的时候，这些就是英特尔和微软的所作所为。

3.企业行为：面对着这样的行业变化，面对着苹果公司咄咄逼人的竞争态势，为了夺回自己在潜力巨大的个人PC市场的市场份额，IBM采取了一个“快局次席”的市场战略。

（1）广告战略：以大量广告向消费者诉求，积极推销个人计算机，（2）外包战略：低度的垂直整合，IBM只管设计及装配，几乎所有零件都向外购买，最大的原因在于可以不用浪费时间做研发，设立新厂房。

例如IBM 向微软购买DOS操作系统，由英特尔供应微处理器，以减少IBM自行研发设厂的时间。

（3）广大的经销网：IBM最主要的目标就是快速进攻企业用户市场。

因为IBM在大型计算机市场中早已占领一席之地，而大型计算机多为企业用户，IBM 利用之一已有优势，推出的个人计算机市义工站企业用户市场为目标，而苹果计算机当初主攻的是教育市场。

IBM利用其本身优势来获取企业用户市场占有率。

（4）开放系统设计：对消费者而言，只有计算机硬件是无法发挥作用的，IBM为了要促销个人计算机必须要有充足的应用软件配合，而软件开发所费不赀，也相当耗时，因此要快速进入市场，必须靠其他软件厂商帮助IBM开发软件，所以IBM将技术规范及系统公布，让软件商参考开发软件，这是所谓的开放系统设计。

4.经营绩效：正由于快局次席战略奏效，IBM在不到一年的时间内就推出了个人计算机，更因众多软件的配合，IBM在两年内就取得了个人计算机三分之二的市场。

但是，IBM虽然在短期内获取了很大的市场份额，长期而言，快居次席战略却对IBM造成几乎毁灭性的影响。

从上面四条IBM的“快局次席”战略上，我们可以清晰的看到毫无差异化，IBM个人电脑仅仅是帖了一个IBM牌子的兼容机，可是别的生产商同样可以整合上下游的资源，生产出属于自己的兼容机，几年之后，被IBM扶植起来的兼容机厂商已经占领了55％全球市场，超过了IBM公司本身。

1987年4月，IBM公司推出所谓“微通道结构”总线技术，新研制的IBM PS/2电脑不与原来的ISA总线兼容。

IBM采用新的总线结构，原本是想防止兼容机仿造，却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。

兼容机厂商自然不愿继续唯IBM马首是瞻，就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商，共同宣布采用与原总线兼容的新标准，极大地削弱了IBM的市场地位。

这样，以PC开放策略大获其利的“蓝色巨人”，重重地关上了开放的大门，从而丧失了单枪匹马指挥这个产业的资格。

二郭士纳变革90年代初，郭士纳为在水深火热中的IBM带来了保持IBM的整体性和向客户决定企业行为的转变。

1.外部冲击：进入个人计算机领域的决策失误，对于IBM来说是一个噩梦。

IBM个人计算机的快居次席战略虽然成功一时，但却像潘多拉盒子，打开之后，再也关不上了。

IBM年收入在1990年的时候达到了270亿美元，但从那以后就一直在下滑。

电脑硬件的毛利润率也从1990年的56%，下降到了1992年的38%。

如果这种态势无法控制，IBM就面临这破产的危机。

2.行业结构：1）IBM此时的境况是内忧外患，而作为IBM的“金母鸡”- 90%利润来源的那些大型的主机设备（毛利高达70%），面临着譬如Amdahl公司和日立公司的竞争，日立公司、富士通公司以及Amdahl公司同类产品的价格已经比IBM低30%-40%。

外部完全竞争的个人PC市场让IBM的这一部分业务不断萎缩，在迅速成长的客户机服务器(个人电脑中心)市场细分中缺少份额。

因为受到个人计算机的侵蚀，所以大型机获利也在逐渐衰退，可当时IBM面对大型企业的主机设备的价格一直居高不下，所以IBM对顾客具有最大的吸引力这种信心也在IBM的销售部门中丧失殆尽。

在这样的情况下IBM股价应声挫败，从1987年的一股180美元摔倒1994年的一股44美元。

2）在市场的角度上来看，客户并不想要一个完全只提供细分产品的供应商。

他们更高的目的是要将更激烈的竞争引入电脑市场，并寻找一个新运算模式的供应商。

而且，他们的这一目的达到了。

到20世纪90年代初期时为止，电脑产业中的数万家公司—其中有很多都只生存了数月或数年，都从市场上消失了。

但是，这一动力机制也给电脑产业带来了冲击：电脑产品的价格更低，选择性也更大(值得一提的是，个人电脑产业巨子微软公司，取代了IBM，成为电脑产业的老大。

所不同的只是，当年IBM依靠的是电脑主机业务，而微软公司则依靠的是台式操作环境系统)。

尽管电脑产业中所发生的这些重大的重组活动的结果是良好的，但它也带来一个非常不理想的结果，那就是，客户现在不得不将技术整合到一个可以应用的方案之中，以便符合他的业务要求。

以前，有一个总的承包商名叫IBM、Burroughs或者Honeywell；现在，在新的产业结构中，客户只有自己负责将所有的电脑整合工作承担下来了。

3）个人电脑不是竞争的最后阶段，主机也不是已经死了。

但是，显然，在正在兴起的计算模式中—个人电脑就是其中的先行官，功能正迅速地从集中化计算系统和传统IT行业中消失。

这反过来也改变了IT消费者的构成。

IBM的产品销售对象是商业机构、政府以及其他一些机构，但是IT产品的购买者却越来越变成普通的消费者、小型商业单位以及大公司中的部门负责人。

客户的购买品种也发生了改变。

IBM制造的是工业用的、过时的计算机和软件。

然而，世界却似乎正在向着台式电脑、膝上式电脑和掌上型电脑发展。

3.企业行为：郭士纳临危受命，在他导航IBM的近10年间，给IBM带来的最重要的两个战略是：1.保持IBM这头“巨象”的完整性。

2.让IBM由市场为导向的公司转为由客户为导向的公司，郭士纳称之为“与客户来一个深情的拥抱”具体的企业行为是这样的：1）为了给企业赢得生机，为了能够抗衡IBM在大型机领域的竞争对手，为了给变革提供资金以及必要的时间，郭士纳让IBM的大型机大幅降价，提高市场份额，打击竞争对手，并且出资10亿美金，研究新型CMOS (读作“C moss”)技术，降低大型机的生产成本，提高利润率，提高市场竞争力。