2.企业战略和运作策略 运营管理 教学课件
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生产运作管理2-企业战略和运作策略
– 每次完成给定任务或者单位产品后，下一次完成该任务或单位产品的时间将减少； – 单位产品完成时间将以一种递减的速度下降； – 单位产品完成时间的减少将循环一个可以预测的模式。
– 原材料、外购件的供应
– 企业内部各部门工作目标上的差别
Hale Waihona Puke ▪ 产品/服务的开发与设计策略– 做跟随者还是领导者
▪ I的环境，居民消费水平高，“品种多不多” 的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求， 企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。
– 需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客 仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是 按订单生产
技术进步
多维度领 域复杂性
组织的僵 化
拆分的压 力
一体化的 诱因
供应商的 市场力量 主控权
专利系统 的获利性
产品\产业结构演变的双螺旋模型
▪ 组织生产是预测驱动还是订单驱动？
– 预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（Push） 方式，导致成品库存，形成备货型生产。
– 好处：
▪ 及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货”； ▪ 提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产； ▪ 有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。
▪ 技术联系和支持 ▪ 配合项目的启动期 ▪ 供应商售后服务 ▪ 环保因素 ▪ 其他维度
▪ 运营战略的中心是关注重点和权衡
案例：大陆航空公司的骑墙策略
当企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会形 成骑墙策略(shraddling)，它在现有的业务中增加新的特点、服务和科技。
– 原材料、外购件的供应
– 企业内部各部门工作目标上的差别
Hale Waihona Puke ▪ 产品/服务的开发与设计策略– 做跟随者还是领导者
▪ I的环境，居民消费水平高，“品种多不多” 的问题突出，产品品种需求的变化快，顾客成熟，对产品有个性化要求， 企业之间竞争激烈，企业生存条件取决于“适应性”。
– 需要指出的是，按经销商订单生产不是真正的按订单生产，因为最终顾客 仍然被迫在已生产出来的产品中选择。只有按最终顾客的订单生产，才是 按订单生产
技术进步
多维度领 域复杂性
组织的僵 化
拆分的压 力
一体化的 诱因
供应商的 市场力量 主控权
专利系统 的获利性
产品\产业结构演变的双螺旋模型
▪ 组织生产是预测驱动还是订单驱动？
– 预测驱动式生产根据对市场需求的预测来组织生产活动，是推式（Push） 方式，导致成品库存，形成备货型生产。
– 好处：
▪ 及时响应客户需求， “一手交钱、一手交货”； ▪ 提前进行生产准备活动，计划工作和生产活动可以主动进行，容易实现均衡生产； ▪ 有效地利用企业资源，降低产品的实物成本（生产成本、运输成本、库存成本）。
▪ 技术联系和支持 ▪ 配合项目的启动期 ▪ 供应商售后服务 ▪ 环保因素 ▪ 其他维度
▪ 运营战略的中心是关注重点和权衡
案例：大陆航空公司的骑墙策略
当企业既想采用一个成功模式的优点又希望保持现有的定位，就会形 成骑墙策略(shraddling)，它在现有的业务中增加新的特点、服务和科技。
第二章 企业战略和运作策略-PPT课件
生产与运作管理
一、企业经营环境的变化
从工业经济到网络经济的变化
从“短缺经济”转变为“过剩经济” 从“生产导向”转变为“顾客”导向 从“大规模生产”到“小规模定制” 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本优势”转变为“创新优势” 从“地域”经济转变为“全球经济” 从“多元化”到建立“核心竞争力”
事业部战略 职能策略 财务 生产 战术 运作 方法 营销 战术 运作 方法
战术
运作 方法
生产与运作管理
使命、愿景、战略与策略
使命：使命是一个组织的基础，是一个组织存在的 原因。一个组织的使命是由该组织的业务性质决定 的，它应回答“一个组织从事什么？”。使命指导 一个组织的战略形成以及各层次的战略决策。 愿景：由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共 同确立了该组织的最终目标。 战略：为实现组织的最终目标而制定的计划，即“ 重大的、带全局性的或决定全局的谋划”，它指明 了达到最终目标的途径。 策略：完成战略的方法与措施。
个人：我必须比别人跑得快 企业呢？ 企业：我总比别人有点什么优势才行 速度 柔性 服务
在这种环境下, 企业必须有一个长期发展的指导 60年代 70年代 80年代 90年代 新世纪 将来 性计划, 要能够预测未来, 不致迷失方向. 于是, 成本最小化 提出运作战略问题。 增值最大化
以产品为中心 以顾客为中心
生产与运作管理
运作战略： 在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下， 决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。 就是要决定企业在产品、生产过程、生产方法、制造 资源、质量、成本、生产周期、生产计划等方面的选 择。 企业战略是全局性的战略, 运作战略是职能战略。
战略定义
企业战略和运作策略讲义课件(PPT 70页)
❖ 企业战略是企业为求得生存和发展，在较长 时期内对生产经营活动的发展方向和关系全 局问题的重大谋划。
❖ 这种谋划包括企业的使命（宗旨）、目标、 公司总体战略、经营战略和职能战略。
❖ 战略管理是指在企业战略的形成及其实施过 程中，制定的决策和采取的行动。
14
2.1.1 战略管理理论的演进
❖ “人无远虑，必有近忧” ❖ 未来学家托夫勒：“对没有战略的企业来说
2
引导案例：美国西南航空公司
❖ 美国西南航空公司是美国最成功的企业之一，在全 线亏损的民航业中它创造了连续31年持续盈利的商 业神话，其首倡的“员工第一，顾客第二”等全新 管理理念被誉为“世界航空业最伟大的典范”，是 最具有传奇色彩的500强企业。其实，西南航空获得 成功的秘诀根本就不算什么秘密。帮助西南航空跃 上全行业顶峰的要素简单又众所周知，那就是：严 格自律，始终盯住自己的目标。
❖ 穆尔建议高层经理人员经常从顾客、市场、 产品、过程、组织、风险承担者、政府与社 会等七个方面来考虑商业生态系统和自身所 ：又称公司战略，是企业的战略总纲，
7
❖ 美国西南航空公司在2010年的净利润则为4 亿5900万美元，比去年的9900万美元增加 了近4倍之多。
❖ 思考题： ❖ 美国西南航空公司的竞争策略？策略是如何
具体实施的？
8
❖ 经营目标:是向短途的、经常旅行的、点对点式旅行 以及中途不改换航空公司的乘客，以最低廉的票价 提供最及时的服务。
❖ 在此背景下，通过创新和创造来超越竞争开始成为 企业战略管理研究的一个新焦点。
21
❖ 美国学者穆尔(James F. Moore)l996年出 版的《竞争的衰亡》标志着战略理论的指导 思想发生了重大突破。——生态？
【培训课件】企业战略和运作策略
有限——不是要列出可能影响企业的所有因 素，而只是要确认那些需要做出行动反应的 关键性变化因素
21
一、外部环境分类 1、企业宏观的外部环境 2、产业环境——企业外部微观环境
22
（一）宏观环境 １、政治－法律因素
国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、 管制解除者、补贴者、雇主和顾客。
企业战略和运作策略
本章内容
第一节 现代企业所处的环境 第二节 企业战略和战略管理 第三节 生产运作策略 课后案例分析
2
第一节 现代企业所处的环境
一、现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短
3
4
5
6
二、大公司的合并和跨国公司的发展
谢谢大家！
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在 一些关键环节，在这些环节上握有优势的企 业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
38
五、战略选择
39
（一）公司战略 稳定发展战略 发展战略
集中化战略 纵向一体化战略 横向一体化战略 多元化战略
收缩战略
40
（二）经营战略 １．波特的三种竞争战略
大公司合并案例
2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收 购
2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一 大炼油公司
2002惠普康柏合并
跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占 全球技术贸易额80%
7
在世界上最大的经济100强中，51个是公司， 国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于 挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度 尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公 司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦 尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊 在内的160个国家要强大
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一、外部环境分类 1、企业宏观的外部环境 2、产业环境——企业外部微观环境
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（一）宏观环境 １、政治－法律因素
国家、地方以及外国政府是企业主要的管制者、 管制解除者、补贴者、雇主和顾客。
企业战略和运作策略
本章内容
第一节 现代企业所处的环境 第二节 企业战略和战略管理 第三节 生产运作策略 课后案例分析
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第一节 现代企业所处的环境
一、现代企业在产品竞争方面的特点 产品生命周期明显缩短 产品品种日益增多 产品成本结构发生变化 产品交货期缩短
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6
二、大公司的合并和跨国公司的发展
谢谢大家！
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在 一些关键环节，在这些环节上握有优势的企 业往往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
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五、战略选择
39
（一）公司战略 稳定发展战略 发展战略
集中化战略 纵向一体化战略 横向一体化战略 多元化战略
收缩战略
40
（二）经营战略 １．波特的三种竞争战略
大公司合并案例
2001宝洁收购伊卡璐, 完成其有史以来最大的收 购
2001美国大陆石油与菲利普斯石油合并成美第一 大炼油公司
2002惠普康柏合并
跨国公司的销售额占全球贸易总额75%，占 全球技术贸易额80%
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在世界上最大的经济100强中，51个是公司， 国家只占49个。其中，日本的丰田公司强于 挪威，三菱公司强于世界第四人口大国印度 尼西亚，美国的福特公司强于南非，通用公 司强于丹麦，即使是排名在第12位的美国瓦 尔玛特公司，也比包括以色列、波兰和希腊 在内的160个国家要强大
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替代品生产者
B.企业内部条件分析
一般来说，一个企业的内部分析主要包括： 财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市 场营销能力、研究与开发能力、人员的数量及 质量、组织结构，组织过去确定的目标和曾经 采用过的战略等。
战略选择 使命
目标 公司总体战略 事业层战略
职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略
大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地 球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出 了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染， 工业垃圾和生活垃圾遍地都是。
二、企业战略和战略管理
（一）战略、企业战略的概念 战略:组织对其发展目标，达成目标的途
径、手段等关系全局的重大问题的筹划和谋 略。
企业战略:企业为不断获得竞争优势，以 实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、 达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋 划。
3、 基于时间的竞争（续）
战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折 的公司
20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
企业战略和运作策略
1、经济全球化
交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球 村”
企业在全球范围寻求市场和资源
时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设 计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆， 空运到纽约，分销给各百货公司
书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张， 韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各 地
信息技术翻天覆地的变化
因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息
3、基于时间的竞争
新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短， 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来 源
电话发明后经过75年，全球使用者才达到 5000万人；移动电话与电视只经过12年，因 特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。
著名经济学家Little的研究表明，一种新产品 推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期 内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期 的缩短，相对的损失还将增加。
1）大批量、低成本 2）多品种、小批量
除以上两种较传统的生产与运作方式外，可 供企业选择的先进的生产方式如： JIT、敏捷制 造、计算机集成制造等
2、产品或服务的选择、开发与设计策略
（1）产品或服务的选择策略
进行产品或服务选择时要考虑的因素： 1）市场条件 ；2）企业内部的生产运作条件 3）财 务条件 ；4）企业各部门工作目标上的差异性
4、 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能 源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、 废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大 气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物 受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成 为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当， 又污染空气和水源。
（2）产品与服务的开发与设计策略
1）技术领先者或技术追随者 2）自主开发或请外单位设计 3）外购技术或专利 4）基础研究或应用研究3生产运作系统的设计、运行和维护策略
企业的选址、设施的布置、工作设计、生 产计划工作等等
战术 运作
战术 运作
战术 运作
战术 运作
三、生产运作策略
（一）生产运作策略的概念 企业为了实现总体战略而对生产运作
系统的建立、运行，以及如何通过生产 运作系统来实现组织目标所做的总体规 划。
（二）生产运作系统的策略选择
1、生产运作的总体策略 （1）自制（完全自制或“外购+自制” ）或外购 （2）生产与运作方式的选择：
（二）战略管理过程
确定企业使命 战略实施
环境分析
战略选择
环境分析
A.外部环境分析
企业外部环境可以划分为宏观外部环境和微观（行业） 环境。
a宏观外部环境
政治环境
经济环境
企业
社会文化环境
科技环境
b行业环境
新进入者
新进入者的威胁
供应者
讨价还价能力 行 业 中 现 有 企业间竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
中国大陆正在成为世界制造工厂
1、 经济全球化（续）
强强联合，跨越国界寻找合伙人
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车
全球公司
沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、 印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品
2、技术进步加速
任何可行的新点子几天内就被模仿，电子 行业专利难以保护
B.企业内部条件分析
一般来说，一个企业的内部分析主要包括： 财务状况、产品线及竞争地位、设备状况、市 场营销能力、研究与开发能力、人员的数量及 质量、组织结构，组织过去确定的目标和曾经 采用过的战略等。
战略选择 使命
目标 公司总体战略 事业层战略
职能策略 营销策略 生产运作策略 财务策略 人力资源策略
大气中臭氧层的破坏，温室效应，酸雨蔓延，地 球的“肺”（热带雨林）和“肾”（湿地）都出 了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空气和水质污染， 工业垃圾和生活垃圾遍地都是。
二、企业战略和战略管理
（一）战略、企业战略的概念 战略:组织对其发展目标，达成目标的途
径、手段等关系全局的重大问题的筹划和谋 略。
企业战略:企业为不断获得竞争优势，以 实现企业的长期生存和发展而对其发展目标、 达成目标的途径和手段等重大问题的总体谋 划。
3、 基于时间的竞争（续）
战场上没有常胜将军，商场上没有不受挫折 的公司
20世纪初美国100家大公司，现在只剩16家 1986年，IBM在〈财富》上连续第4年名列榜
首，1995年跌到281位 1995年，康柏(Compaq)坐上了个人电脑销售
头把交椅，1998年收购DEC,1999年跌落下来
企业战略和运作策略
1、经济全球化
交通和通讯使地域和文化差距缩短，“地球 村”
企业在全球范围寻求市场和资源
时装设计商布莱斯：羊毛是澳大利亚的，设 计在意大利，图样传真到香港，生产在大陆， 空运到纽约，分销给各百货公司
书籍：用美国的软件写作，用加拿大的纸张， 韩国的油墨，德国的印刷机，销售到世界各 地
信息技术翻天覆地的变化
因特网，全球网，电子邮件以光速传递信息
3、基于时间的竞争
新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短， 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来 源
电话发明后经过75年，全球使用者才达到 5000万人；移动电话与电视只经过12年，因 特网仅4年，就达到同样数量的使用人数。
著名经济学家Little的研究表明，一种新产品 推向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期 内利润下降15—27%，而且随着产品生命周期 的缩短，相对的损失还将增加。
1）大批量、低成本 2）多品种、小批量
除以上两种较传统的生产与运作方式外，可 供企业选择的先进的生产方式如： JIT、敏捷制 造、计算机集成制造等
2、产品或服务的选择、开发与设计策略
（1）产品或服务的选择策略
进行产品或服务选择时要考虑的因素： 1）市场条件 ；2）企业内部的生产运作条件 3）财 务条件 ；4）企业各部门工作目标上的差异性
4、 环境问题日益突出
在制造各种产品的过程中，要消耗自然资源和能 源，产出有用物（产品）和无用物（废水、废气、 废渣和噪音）。无用物直接排入江河、大海和大 气中，造成空气和水质污染，使人类和各种生物 受害。有用物随着产品生命周期的缩短，很快成 为人们要抛弃的东西（垃圾），垃圾处理不当， 又污染空气和水源。
（2）产品与服务的开发与设计策略
1）技术领先者或技术追随者 2）自主开发或请外单位设计 3）外购技术或专利 4）基础研究或应用研究3生产运作系统的设计、运行和维护策略
企业的选址、设施的布置、工作设计、生 产计划工作等等
战术 运作
战术 运作
战术 运作
战术 运作
三、生产运作策略
（一）生产运作策略的概念 企业为了实现总体战略而对生产运作
系统的建立、运行，以及如何通过生产 运作系统来实现组织目标所做的总体规 划。
（二）生产运作系统的策略选择
1、生产运作的总体策略 （1）自制（完全自制或“外购+自制” ）或外购 （2）生产与运作方式的选择：
（二）战略管理过程
确定企业使命 战略实施
环境分析
战略选择
环境分析
A.外部环境分析
企业外部环境可以划分为宏观外部环境和微观（行业） 环境。
a宏观外部环境
政治环境
经济环境
企业
社会文化环境
科技环境
b行业环境
新进入者
新进入者的威胁
供应者
讨价还价能力 行 业 中 现 有 企业间竞争
讨价还价能力
用户
替代品或服务的威胁
中国大陆正在成为世界制造工厂
1、 经济全球化（续）
强强联合，跨越国界寻找合伙人
戴姆勒—奔驰与克莱斯勒公司的合并 福特与日产共同设计小型汽车
全球公司
沃尔玛从墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、 印尼和中国发展，要为全世界提供低价商品
2、技术进步加速
任何可行的新点子几天内就被模仿，电子 行业专利难以保护