计划策略详解-Everything about Planning Strategy in SAP 解密
计划达成策略方法
计划达成策略方法English: To achieve a plan, it is important to develop a strategy and implement methods to ensure its success. Firstly, it is crucial to clearly define the goal and objectives of the plan. This will provide a clear direction and purpose for all actions and decisions made. Next, it is important to conduct a thorough analysis of the current situation and potential obstacles that may arise. This will allow for the development of contingency plans and proactive measures to address any challenges. Additionally, it is essential to allocate resources effectively and efficiently to support the plan. This may involve securing funding, acquiring necessary manpower, and utilizing technology or tools to enhance productivity. Moreover, it is important to establish a timeline with specific milestones and deadlines to monitor progress and make necessary adjustments. Regular communication and collaboration among team members and stakeholders is also crucial to ensure alignment and commitment towards the plan. Finally, it is critical to regularly evaluate and analyze the plan’s performance and make changes as necessary to adapt to evolving circumstances.中文翻译: 为了实现一个计划，重要的是制定策略并实施方法以确保其成功。
工作计划中的目标制定与时间管理策略
工作计划中的目标制定与时间管理策略一、目标的重要性工作计划中的目标制定是一项至关重要的任务。
一个明确的目标，有助于我们设定方向和明确工作重点。
目标不仅是对于工作的激励，也是对个人成长的驱动力。
二、明确目标的关键在制定目标之前，首先需要明确自己的职业规划和长期目标。
然后，考虑当前的工作环境和实际情况，制定符合实际的中期和短期目标。
三、目标制定的原则1. SMART原则：目标应具备“具体（Specific）”、“可衡量（Measurable）”、“可实现（Achievable）”、“现实（Realistic）”和“有时限（Time-bound）”等特点。
2. 分解法：将长期目标分解为中期目标和短期目标，逐步实现。
四、合理安排时间时间是有限的资源，合理利用时间是工作计划中的重要环节。
以下是几种常见的时间管理策略：1. Eisenhower原则：将事情按照紧急度和重要性进行分类，优先处理紧急且重要的事项。
2. 批量处理：将类似的任务合并处理，提高效率。
3. 时间块管理法：将工作时间划分为不同的时间块，每个时间块专门用于处理某类任务。
五、避免常见的时间管理陷阱1. 优先级混乱：处理优先级不明确的事务，容易浪费时间。
优先处理重要的、有价值的任务。
2. 常常延迟：拖延会使工作积压，增加压力和工作量。
要学会有计划地推进工作，避免拖延。
六、提高工作效率的小技巧1. 制定详细的日程计划：在每天开始之前，列出具体的任务和时间安排，提高自我管理能力。
2. 分解任务：将大任务分解为小任务，逐步完成。
七、合理安排工作和休息时间不合理的时间安排容易导致工作疲劳和效率下降。
合理利用工作时间，也要给自己合适的休息时间，保持身心健康。
八、有效处理工作压力工作压力是不可避免的，但我们可以通过一些方法来有效应对：1. 设置合理的目标：目标具备挑战性但又是可实现的。
2. 寻求支持：与同事或朋友倾诉，获取帮助和支持。
九、定期评估和调整计划工作计划并非一成不变的，需要定期进行评估和调整。
安排计划的方法
安排计划的方法Planning is an essential skill that helps people set goals, organize their time, and achieve success in various aspects of life. 计划是一项必不可少的技能，它帮助人们设定目标，安排时间，从而在生活的各个方面取得成功。
One method for creating a plan is to start by identifying long-term and short-term goals. 一个制定计划的方法是首先确定长期和短期目标。
Long-term goals provide a sense of direction and purpose, while short-term goals break down the larger goals into manageable steps. 长期目标提供了方向和目的感，而短期目标将较大的目标分解成可管理的步骤。
After setting goals, it's important to prioritize tasks based on their urgency and importance. 设置目标后，根据任务的紧急性和重要性对其进行优先级排序是非常重要的。
Creating a to-do list can help individuals stay organized and focused on accomplishing their daily tasks. 制定一份待办事项清单可以帮助个人保持组织，专注于完成他们的日常任务。
Breaking down big tasks into smaller, more manageable steps can make them less daunting and easier to tackle. 将大任务分解成小的、更易管理的步骤可以使它们变得更加不可怕和更容易处理。
计划策略详解-Everything about Planning Strategy in SAP 解密
SAP计划策略详解--Everything about Planning Strategy in SAP目录引言 (2)计划策略初印象 (3)独立需求的需求类决定过程 (4)客户需求的需求类决定过程 (5)需求类决定过程的相关配置 (6)1.计划行类别(Schedule Line Category)的定义 (6)2. 计划行类别(Schedule Line Category)的决定过程 (7)3. 定义计划独立需求(PIR)的需求类(Requirement class) (8)4. 创建包含独立需求需求分类的需求类别(Requirement Type) (9)5. 定义客户需求(Customer requirement)的需求分类(Requirement Class) (10)6. 创建包含客户需求需求分类的需求类别(Requirement Type) (12)7. 定义Item Category与MRP Type组合对需求类型(Requirement Type)的决定过程 (13)8. 定义计划策略(Define Planning Strategy) (14)9. 定义计划策略组(Define Strategy Group) (15)10.分配策略组(Strategy Group)至MRP组(MRP Group) (15)SAP标准计划策略 (16)浅谈业务场景中计划策略选择方法的另外一种思路 (16)Net Requirements Planning (10) (17)Gross Requirements Planning (11) (22)Production by Lot Size (30) (27)Planning with Final Assembly (40) (30)Planning w/o Final Assembly and w/o MTO (52) (34)Planning w/ a Planning Material and w/o MTO (63) (38)Planning at Assembly Level (70) (42)Planning at Phantom Assembly Level (59) (45)Planning w/o Final Assembly at Assembly Level (74) (48)Planning w/o Final Assembly (50) (51)Planning with a Planning Material (60) (53)Make-to-Order Production (20) (57)Assemble-to-order with Production Orders (82) (61)Bonus: Production Lot Planning –生产批量计划 (63)引言计划(Planning)是制造企业永恒的难题,采用怎样的计划模式才能最适应企业的实际运作是一个很大的话题.本文不会介绍如何构建一个企业的计划模式,二十会专注于SAP ECC中计划策略的研究,期望给大家在构建企业计划模式时带来一点思路.谈到计划,我们先用美国人思考分析问题的5W1H方法来看看SAP中的计划到底是个什么玩意:1.定义(What): 即通过SAP平衡产销需求的过程2.对象(Who): SAP中计划的对象实际上的表现形式计划订单(Planned Order)3.资源:a)时间(When): 即计划周期b)地点(Where)计划作用的区域,基本上在SAP中可以理解为工厂(Plant)4.负责人(Who):a)主要是计划员,包括成品计划员与物料计划员b)总经理:系统MPS后主持产销协调会主持人,并对生产提前期内的订单变更有最终核定权c)计划主管5.方法(How):即用SAP提供的各种MRP报表来完成评估,并基于此基础排产.但说实话,SAP ECC是基于传统的ERP理论,因为排产需要确定生产的优先级(即各种约束条件),传统的ERP理论中对排产的支持是很弱的.对此SAP的解决方案是从ECC将MPS/MRP运行后的结果抛向APO,而约束条件是定义在APO中,在APO的协助下完成排产,再将生产指令抛回ECC处理.大概了解了SAP中的计划后,我们正式介绍本文的主角:计划策略.计划策略是个什么东西呢? 为了引出计划策略,我们要再介绍一点ERP的理论.按照ERP的理论,生产的需求来源可以分为两个大的类别:一是确定的客户需求,即客户真的需要,我们当然要生产;二是预测的客户需求,即我们假设客户会要的,我们也要生产.换个角度用数学的极限理论来说,如果我们只有接到客户的真实需求后才开始采购材料,并等材料买回来后再开始生产,这就是最纯正的MTO(面向订单生产);如果不论客户的需求是否已经存在,我们使用按照工厂可以利用的产能(即独立需求,预测)生产,生产完成后就销售给客户,这就是最纯正的MTS(面向库存生产).好了,前面铺垫了这么多,我们总共谈到了SAP系统中的三种对象: 预测,客户订单,计划订单; 而计划策略就是SAP在运行MPS/MRP的过程中,平衡这三种对象数量,性质,时间等各种因素的一套逻辑.所以可以说,计划策略就是SAP PP模块最核心的内容,也是PP和SD/MM集成的核心内容.这么说也许还是很抽象,下面我们就结合SAP来介绍计划策略的来龙去脉,以及在SAP计划过程中对各种对象的影响,以及逻辑关联.另外在计划策略章节的部分,我还会总结下自己对业务场景选择合适计划策略的选择路径.计划策略初印象首先奉上系统美图一张,看看SAP系统中原生态的计划策略.计划策略的包含两部分, 上面的”独立需求的需求类型”(Requirements type of independent requirements):BSF和下面的”客户需求的需求类型”(Requirements type of customer requirement): KSL”独立需求的需求类型”(Requirements type of independent requirements)BSF又对应到独立需求的需求类(Reqmts type for indep. Reqmts)102 .”客户需求的需求类型”(Requirements type of customer requirements):KSL又对应到客户需求的需求类((Reqmt type of customer reqmt)030.,需求类型又是需求类的载体,最终影响物料如何参与计划运行的最底层(Requirement class).独立需求的需求类决定独立需求(由MD61创建)在计划运行时的系统行为.客户需求的需求类决定客户需求(销售订单,计划协议)在计划运行时的系统行为; 因为这样的逻辑, 我们可以想象出在除了物料主数据中定义的策略会对客户需求的需求分类产生影响外,SD在订单层面一定也有影响客户需求需求分类的因素存在. 接下来再奉上手工美图两张,完整揭示需求分类的决定过程.简述之:1.MD61/MD62创建/维护独立需求界面中用户参数的默认需求类型拥有最高优先级;如果未维护再找物料主数据中的策略组.2.如果物料主数据未维护策略组,则查找物料主数据对应的MRP Group中有无维护默认计划策略组.3.如果以上两步都未找到策略组,SAP给出不存在需求类的错误提示,无法创建独立需求.4.如果能找到策略组,则顺藤摸瓜到策略;如果策略组中存在多个策略,则默认第一个策略中的需求类型;其他策略中的需求类型可在创建/维护独立需求时人工调整.5.再通过策略找到需求类型.6.最后找到需求类型中的需求类.客户需求的需求类型决定过程比独立需求的需求类型决定过程复杂很多,而且多了一个在计划行类别传递(Requirement transfer)的概念, 即SD端先决定是否将需求传递至PP端, 再决定需求以什么样的方式参与计划运算:1.首先会检查物料主数据中的的检查组(Checking group)字段有无维护,如果没有则直接不传需求.SAP的这个判定初看不合乎逻辑,仔细思考后还是有一定的道理.ERP的设计初衷就是为了解决ATP的问题, 而需求传递与否是ATP逻辑的源头,如有需求传递但没有配套的ATP逻辑是和ERP理论相悖的.2.再来检查客户需求中的计划行类别(Item Category). Item Category和MRP类型的组合决定计划行类别,计划行类别又决定是否传递需求:a)如果决定的结果是不传需求,最后的无论需求类是否传递需求,都不会传需求;b)如果决定的结果是传递需求,再由需求类决定是否传递需求c)换句话说,只有Schedule Line Category和Requirement Class都传需求,需求才会真正被传递;只要其中之一不传需求, 最后的结果就是SD端的需求不传递至PP端.3.再来检查Item category的设定,:a)如果Q=1, 需求类直接由配置表中Item Category和物料主数据中MRP类型的组合决定;b)如果Q=2, 需求类由配置表中Item Category和物料主数据中MRP类型的组合决定,且被决定的需求类必须在物料主数据中策略组决定的需求类集合中,如果不在,则不决定任何需求类,但可人工自所有需求类中选择;c)如果Q=0或空,则需求类的决定过程和独立需求的需求类决定过程相似; 差异在于如果最后没有决定出需求类;在独立需求端是报错误消息,而在SD端是不默认需求类,但可在SD的凭证中手工在所有的需求类中确定选择.需求类决定过程的相关配置1.计划行类别(Schedule Line Category)的定义Menu Paths: SPRO -> Sales and Distribution -> Sales -> Sales Documents -> Schedule Lines -> Define Schedule Line CategoriesT-Code: VOV6首先最常见的不传递需求的计划行类别CN再来观摩最常见的传递需求的计划行类别CP, 允许需求传递, 允许可用性检查.2.计划行类别(Schedule Line Category)的决定过程Menu Paths: SPRO -> Sales and Distribution -> Sales -> Sales Documents -> Schedule Lines -> Assign Schedule Line CategoriesT-Code: VOV5通过Item Category和MRP Type的组合确定Schedule Line Category, 再由计划行类别本身的定义,确定是否传递需求,是否可以进行可用性检查.首先会查找有无Item Category和MRP Type的精准组合(如ZTAN+P1), 如果有则确定其后定义的计划行类别;如果没有则确定只含Item Category后的计划行类别.注意到每个决定过程都挂了4个计划行类别,排在第一的是默认值,后面三个是手工备选值,可在销售凭证中手工选择.3.定义计划独立需求(PIR)的需求类(Requirement class)有计划独立需求(PIR)参与计划的策略需要定义”Requirements type of independents requirements”, 计划独立需求的需求分类, 只有维护了需求分类的物料才能创建计划独立需求.此外,MD61拥有最高的优先级,可以强行在用户设置中定义默认需求分类以维护无需求分类的物料Menu Paths: SPRO -> Production -> Demand Management -> Planned Independent Requirements -> Requirements Types/Requirements Classes -> Maintain requirements classesT-Code: OMPOPI = Planning indicator1: 独立需求参与净需求计划的运算,适用于策略10,40,70这些策略独立需求与客户需求/相关需求直接冲销,且独立需求生成的计划订单可以直接转换为生产/采购凭证的计划策略.2: 独立需求参与毛需求计划的运算,适用于策略11这些计划做在成品阶的毛需求策略3: 独立需求个别运算,适用于策略50,60这些不含最终装配(w/o final assembly),计划物料(Planning material)的策略,这些策略的独立需求与客户需求/相关需求可直接冲销,但独立需求生成的计划订单不能直接转换为生产凭证或采购凭证的计划策略.Consumption indicatorBlank: 客户需求不消耗独立需求1: 客户需求消耗独立需求, 且是可直接转换为生产/采购凭证的独立需求2: 客户需求消耗独立需求, 且是无法直接转换为生产/采购凭证的独立需求3: 客户需求消耗独立需求, 且是带计划物料的独立需求.4.创建包含独立需求需求分类的需求类别(Requirement Type)Menu Paths: SPRO -> Production -> Demand Management -> Planned Independent Requirements -> Requirements Types/Requirements Classes -> Define requirements types and allocate requirements classT-Code: OMP1一一对应的关系,即一个需求类别仅包含最多一个需求分类,没有特别的地方.5.定义客户需求(Customer requirement)的需求分类(Requirement Class)Menu Paths: SPRO -> Sales and Distribution -> Basic Functions -> Availability Check and Transfer of Requirements -> Transfer of Requirements -> Define Requirements ClassesT-Code: OVZG可以看到客户需求分类分为5个部分, 这里我们主要介绍Requirements中的参数设定:1)Requirements: 与计划运行相关的参数2)Assembly: 与装配计划相关, 即8x的策略, 包括装配订单类别,库存特别等3)Configuration: 与可配置物料的计划相关,即2x的策略4)Costing: 成本相关设定5)Account assignment: 会计相关设定Requirements部分相关设置的说明:Availability: 勾中表示客户需求可以进行可用性检查Req. transfer: 勾中表示客户需求传递至生产端, 作为生产的计划源Allocation:Blank:客户需求不消耗计划独立需求的消耗1: 客户需求消耗具有装配的独立需求,如策略10,402: 客户需求消耗不具有最终装配的独立需求,如策略50,523: 客户需求消耗带有计划物料的独立需求,如策略60Ind. req. reductn: 勾中表示非限制库存的减少会消耗计划独立需求, 及满足客户需求(通常为出货)后计划独立需求减少.No MRP:Blank: 客户需求参与MRP运算1: 客户需求不参与MRP运算,但会作为参考, 如策略10, 客户订单显示在MD04中, 但MRP运算不考虑订单数2: 客户需求即不参与MRP运算, 也不作为参考出现在MD04中6.创建包含客户需求需求分类的需求类别(Requirement Type)Menu Paths: SPRO -> Sales and Distribution -> Basic Functions -> Availability Check and Transfer of Requirements -> Transfer of Requirements -> Define Requirements TypesT-Code: OVZH这个没技术含量, 就是将客户需求分类分配到客户需求类型, 一一对应. 实际上和OMP1是一样的.计划策略的定义中可以选择的是客户需求类型.7.定义Item Category与MRP Type组合对需求类型(Requirement Type)的决定过程Menu Paths: SPRO -> Sales and Distribution -> Basic Functions -> Availability Check and Transfer of Requirements -> Transfer of Requirements -> Determination Of Requirement Types Using TransactionT-Code: OVZI这里是客户需求中的需求类如何决定的优先级设定的配置.其中最关键的字段是Q ( Origin reqmt. type)0: 先由物料主数据中的策略决定,再由本配置中的项目类别与物料主数据中的MRP类别决定1: 只由本配置中的项目类别与物料主数据中MRP类别的组合决定2: 只由本配置中的项目类别与物料主数据中MRP类别的组合决定,且决定出来的需求类型必须存在于策略组决定的需求类型中,否者SAP会默认项目类别与物料主数据中MRP类别的组合决定的需求类型, 但所有的需求类型在客户需求中均可备选.Menu Paths: SPRO->Production->Production Planning-> Demand Management -> Planned Independent Requirement -> Planning Strategy -> Define StrategyT-Code: OPPS创建计划策略, 在独立需求类型和客户需求类型处按照业务场景填入前面步骤定义的需求类型Requirement Type即可.SAP会将定义在需求类型Requirement Type中包含的需求类Requirement Class中定义的参数值带入计划策略, 所以最终就是这些需求类Requirement Class中的属性值真正决定了计划的行为.Menu Paths: SPRO->Production->Production Planning-> Demand Management -> Planned Independent Requirement -> Planning Strategy -> Define Strategy GroupT-Code: OPPT配置也很简单, 就是讲前一步定义的策略加入到策略组中, 在需求类的决定过程中排在第一的Main Strategy包含的需求类会被优先选择, 其后的策略中包含的需求类提供人工备选.同时回忆下配置步骤7中的Q=2时的逻辑, 会检查决定出的需求类是否包含在策略组包含的需求类.10.分配策略组(Strategy Group)至MRP组(MRP Group)Menu Paths: SPRO->Production->Production Planning-> Demand Management -> Planned Independent Requirement -> Planning Strategy -> Assign MRP Group to Strategy GroupT-Code: OPPU很简单的配置步骤, 在对应工厂(Plant)下的MRP群组(MRP Group)中分配策略组.SAP标准计划策略这个章节主要会涉及三方面的内容:1.首先和大家分享我对何种业务场景下应该如何选择计划策略的个人看法;2.然后会介绍SAP标准的各种计划策略,并附上演示/测试的记录给大家参考3.最后是一个SAP标准的生产批量计划(Production Lot Planning), 这是一个介于传统离散制造/重复制造与新兴项目制造之间的轻量级PS应用.尤其是用于装备制造业,在日本叫做SEIBAN制造.因为其中需要自定义计划策略,所以就作为一个实战演练放到这个章节,同时生产批量计划(Production Lot Planning)的部分作为一个Bonus给大家参考浅谈业务场景中计划策略选择方法的另外传统的ERP理论首先将生产模式分为面向库存生产(MTS),面向订单生产(MTO),最近又有新兴的面向项目生产(PS),这样子客观上造成我们的思维定势,选择计划策略的时候首先从这个角度开始;另外一种选择的思维方式是列表式,将各个行业适用的计划策略先分类,然后面向不同的行业再依据行业特点到列表中挑选.当然这两种选择方式也是不错的选择,但我个人认为换个角度,从计划对象在最终产品的阶层为一个的判断的维度会更加恰当.这里指的阶层,是只说计划的对象出于成品阶,或者装配阶(半成品阶),或原材料阶.然后再带入计划阶是否可以直接生产或接到订单后才能生产的属性,以及面向库存或面向订单的属性以最终确定适用的计划策略.Net Requirements Planning (10)1.目的(Purpose):策略10的计划模式特别适用于生产规模较大的行业,如果与重复制造结合起来使用. 但生产由生产计划(需求管理)驱动,且不希望销售订单直接影响生产时,应该选择策略10.因为策略10的计划模式最显著的特点生产节奏稳定,匀速.使用行业范例: 消费品包转物制造业,季节影响很大的行业(需要平滑生产)2.流程图(Process Flow):3.系统测试(System Test)1)主数据准备a)物料主数据MRP视图(MM02): 策略组=10, 消耗模式=2, 逆向/向前消耗期间=999b)物料主数据销售视图(MM02): 项目类别组=NORM2)创建物料694218的独立需求(MD61),作为物料的需求来源,至物料694218的库存/需求清单(MD04)查看即时状况, 可以看到独立需求的MRP元素为LSF, 这个需求类型是由物料主数据中的策略组10所决定.3)运行MRP(MD02), 再次查看物料694218的库存/需求清单(MD04), 可以发现SAP在MRP运行完成后为每一个计划独立需求创建同样数量的计划订单.4)为测试方便, 我们使用期初库存导入的方式为物料694218增加100的库存(MB1C,561), 再查看库存/需求清单.特别注意即时库存数量和,2011/09/06的计划订单.5)再次运行MRP后查看库存需求清单, 特别注意即时库存数量与计划订单,可以发现因为库存新增100,相应的计划独立需求的数量不变, 计划订单的数量减少100.6)创建需求数量为90的销售订单(VA01),查看库存/需求清单, 特别注意在销售订单需求90个之后,可用数量为空,即计划策略10的一个显著特点:即销售订单的需求数量不作为需求,只作为制定生产计划的参考.PS1:在销售订单(采购页签)中可以看到需求类型为KSL, 这同样是由计划策略10决定的PS2:销售订单计划行类别=CP,即项目类别=TAN,是由项目类别组=NORM与订单类型共同决定的.7)对销售创建交货后交货过账(VA02/VL01N),查看库存/需求清单. 可以清楚的看到,因为出货90个,所以库存由100个减少为10个, 同时因为出货, 2011/09/06的计划独立需求也由100减少为10.8)回到需求管理该物料的计划行查询(MD61), 可以看到改独立需求计划行的发料数量90.9)发料消耗独立需求的逻辑:a)如果未定义消耗模式,从最早一笔独立需求开始消耗b)如果定义消耗逻辑,则依据消耗逻辑考试消耗c)按照我们前面物料主数据的定义,消耗模式=2,向前/逆向消耗期间=99, 即先从今天之前(999天)内的第一笔计划独立需求开始消耗,全部消耗完后成再从今天之后(999天)内的第一笔计划独立需求开始消耗.4.思考(Thoughts)1)我们看下计划策略10中的设定, 发现计划独立需求中的”需求类型”=LSF,与销售订单中的”需求类型”=KSL都是由物料主数据中的计划策略定义.因为后面会专开篇幅讲解计划的配置,所以这里我们简单的从感性上先认识这两个需求类的作用.2)首先我们删除计划策略10中独立需求的需求类型LSF.然后测试创建物料的计划独立需求, SAP会提示”请输入有效的需求类型”, 当然, 可以在MD61的用户参数中强行指定需求类型, 这里不赘述.3)再恢复计划策略10中独立需求的需求类型LSF,删除客户需求的需求类型KSL.然后创建销售订单,发现销售订单可以正常创建与保存,但在”采购”页面下的需求类型为空白.Gross Requirements Planning (11)1.目的(Purpose):策略10的计划模式适用于生产规模较大的行业,如果与重复制造结合起来使用. 如果生产时不考虑库存状况,例如钢铁行业,水泥行业这种制程不会轻易中断的行业尤其适用.2.流程图(Process Flow):因为计划策略10和11非常相似,所以把两个策略的图放到一起来比较, 可以很清楚的看出,计划策略10在出货时消耗独立需求,计划策略11在成品入库时即消耗独立需求.这种消耗逻辑也就意味着两种计划策略的计算净需求量是不一样的,策略10考虑库存,策略11不考虑库存3.系统测试(System Test)1)主数据准备a)物料主数据MRP视图(MM02): 策略组=11,消耗模式=2,逆向/向前消耗期间=999,综合MRP=2b)物料主数据销售视图(MM02): 项目类别组=NORM2)以独立需求的形式录入物料694218的需求来源(MD61), 可以发现独立需求的MRP元素(独立需求的需求分类)为BSF,同样,这个需求分类来自于物料主数据中的策略组11的设定(MD04).3)运行MRP(MD02)后查看库存/需求清单(MD04),SAP为每个独立需求产生一张计划订单.4)将第一张计划订单转换为生产订单,查看库存/需求清单.5)下达生产订单(CO02),并对该生产订单收货90个(MIGO/MB1A/MB31),再查询库存/需求清单.这时策略11的效果已经体现出来了,生产入库90个后,即时库存增加为90个,生产订单未清数量10个, 此时生产入库的90个消耗独立需求90个, 故时间点最前的独立需求数量减少为10个.6)查看独立需求计划行数据,亦可以看出在生产交货入库的数量消耗独立需求的数量.7)开立一张需求数量为90的销售订单(VA01), 再进入库存/需求清单查看,可以看出”---->总需求计划”之上的销售订单与库存都不参与计划.8)通过上一步,显然我们知道在计划策略11的计划模式下,销售订单和库存的数量对物料计划没有任何影响.当然都到这一步了,还是通过测试来验证.参照销售订单发货过账(VA02/VL01N),再查看物料的库存/需求清单.4.思考(Thoughts)1)既然计划策略10和11相似度这么高, 我们稍微研究下后台配置到底有什么差异. 通过下图我们可以看到策略10和11的客户需求的需求分类都是一样的KSL, 差异在二者的独立需求的需求分类.2)对比策略10和11的”独立需求的需求类型”, 发现二者的根本区别在”计划标识符”字段, 计划标识符=1净需求计划表示库存数量参与计划运算,计划标识符=2总需求计划表示库存数量不参与计划.Production by Lot Size (30)1.目的(Purpose):策略30的计划模式适用于那些主要为某些大客户生产,但也会选择性的通过库存满足一些零星需求的生产模式;基于合同生产的产业, 如汽车零配件供应商.2.流程图(Process Flow):3.系统测试(System Test)1)主数据准备a)物料主数据MRP视图(MM02): 策略组=30,消耗模式=2,逆向/向前消耗期间=999,可用性检查=01.b)物料主数据销售视图(MM02): 项目类别组=NORM2)策略30的生产模式以客户需求驱动, 不以预测或独立需求驱动. 所以直接创建销售订单(VA01),并运行MRP(MD02)后查看库存/需求清单(MD04).可以看到销售订单的需求数量直接影响需求数量.3)做到这一步后, 我们可以很自然的想象出后面的流程与操作结果,将MRP产生的计划订单转换为生产订单或采购需求,收货后成为工厂库存,以工厂库存满足销售需求后库存减少的同时销售需求减少.4)所以,在这一步停下来, 稍微思考一下策略30的适用场景,生产由客户需求决定(通常这里的客户需求不是我们测试时创建的销售订单,而是计划协议Schedule Agreement, 如汽车零配件行业物流模式); 上游客户与下游供应商订立一个周期较长,数量较大的长期合同,按后按照一定的交货周期(如每天,每周)分批交货; 这里30策略中的生产批量(Lot Size)就和计划协议中的交货数量对应上了; 同时,因为是一个大的合同,实际业务在执行中,随着时间的推移可能会出现已经生产入库,但客户不需要的状况,这样子的业务模式就和30策略计划模式的目的完全对应上了.4.进阶思考(Thoughts)1)查看策略30的系统后台配置,我们可以看到策略30的”独立需求的需求类型”和策略10完全一致,也就意味着策略30的计划模式中我们是可以对物料做计划,也就是独立需求的.2)那我们再来仔细思考,如果在策略30的计划模式下,同时对物料做计划独立需求与客户需求(销售订单),结果会是怎样呢? 独立需求的需求类型(LSF)让物料可以下独立需求参与物料计划, 客户需求的需求类型(KL)让物料销售订单需求也作为独立需求参与物料计划, 即在策略30的计划模式下,物料的独立需求数量和客户需求的数量相加后作为该物料的所有需求源头.3)接下来通过系统测试来验证我们的想法与推测. 维护物料的独立需求与销售订单,运行MRP后查询库存需求清单, 可以看到销售订单的需求数量10, 和计划独立需求的数量100*2, 都作为物料计划的需求参与了MRP运算, 从验证了我们的想法与推测.4)接来下对计划数量为97的计划订单进行生产与收货, 运行MRP后再查询库存需求清单5)从库存满足销售订单,即对销售订单发货, 运行MRP后查询库存需求清单。
strategic planning的定义
strategic planning的定义
战略规划(Strategic Planning)是一种制定组织长期目标并将其
付诸实施的管理方法。
战略规划通常涉及组织整体战略、竞争战略、市场定位、资源配置等方面，旨在帮助组织在不断变化的外部环境中保持竞争力和可持续发展。
战略规划的主要步骤包括：
1. 确定组织使命和愿景：明确组织的目标、核心价值观和未来发展方向。
2. 分析外部环境：评估组织所处行业的市场、技术、社会和政策等方面的变化趋势，以了解组织的竞争环境和市场机会。
3. 分析内部资源：评估组织的资源、能力、文化和制度等方面的优劣势，以了解组织的竞争能力和瓶颈。
4. 制定战略目标：根据外部环境和内部资源情况，制定组织的中长期战略目标，包括市场定位、产品创新、财务指标等方面。
5. 制定战略方案：为实现战略目标，制定具体的战略方案，包括资源配置、组织变革、营销策略等方面。
6. 实施和评估战略：将战略方案付诸实施，并定期评估战略执行效果，根据实际情况调整和优化战略方案。
战略规划对于组织的管理和发展具有重要意义，可以帮助组织保持竞争力和可持续发展，实现长期成功。
SAP需求管理（计划策略）详解
SAP需求管理（计划策略）详解SAP需求管理目录一、什么是需求管理 (2)二、需求策略 (2)三、计划策略种类 (2)1）计划策略按生产 (2)2）SAP中系统已配置的主要计划策略 (2)四、面向库存（make-to-stock）生产策略—对产成品 (3)1）面向库存生产的特点是： (3)2）在SAP中面向库存生产(对产成品)包含如下策略（strategies）： (3)五、策略40 (3)六、策略30 (4)七、策略10 (5)八、策略11 (6)九、策略52 (8)十、策略63 (9)十一、对零部件计划策略(strategies for planning components) (11)十二、策略70 (11)十三、策略59 (12)十四、策略74 (13)十五、面向订单(make-to-order)生产策略 (15)十六、策略50 (15)十七、策略60 (16)十八、策略20 (18)十九、其他策略： (18)一、什么是需求管理对制造业来说，客户需要什么，什么时候需要，与之对应的生产什么，什么时候生产，什么时候交货，这些是需求所在。
对计划部门而言，首要任务就是做好需求管理，平衡计划独立需求与客户订单，平衡客户需求与公司产能，最大程度地提供客户所需的产品及服务，为客户创造价值，同时实现企业自身的价值。
二、需求策略需求一般有二种主要表现形式：计划独立需求与客户订单。
计划独立需求是公司根据历史销售信息、产品市场趋势或客户提供的需求预测而做的对外部需求的预测；客户订单是客户已明确对公司下达的订单：什么时间需要什么产品，价格多少，何种运输方式等。
现代社会，企业之间的竞争逾来逾激烈，产品生产周期逾来逾短，产品更新不断加快，谁能比对手更早一步向市场提供产品，谁就能赚取更多的利润，于是乎，客户总是要求尽可能快地提供产品，而在产能、工艺等确定的情况下，产品总的生产周期是一定的，如何更快地向客户提供个性化产品，满足客户需求，就成了计划部门需要重点考虑的一个问题。
制定计划的五步法英语
制定计划的五步法英语英文回答：Five Steps to Effective Planning.1. Define the Goal.Clearly articulate the desired outcome, both in the short and long term. Ensure that the goal is specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound (SMART).2. Conduct a Situation Analysis.Assess the current internal and external environment, identifying strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT analysis). This provides a comprehensive understanding of the context.3. Generate and Evaluate Options.Brainstorm and explore alternative approaches to achieve the goal. Evaluate each option based on its feasibility, cost, potential impact, and alignment with the overall strategy.4. Develop an Action Plan.Outline the specific steps to be taken, assign responsibilities, and establish a timeline. Break down large projects into smaller, manageable tasks to ensure progress.5. Monitor and Adjust.Regularly review the progress of the plan and make adjustments as needed. Monitor key performance indicators (KPIs) and identify areas for improvement. Flexibility is crucial to adapt to changing circumstances.中文回答：制定计划的五步法。
计划,谋略英文解释
计划,谋略英文解释Planning.You know, planning? It's like having a road map for life. You figure out where you want to go, how you're gonna get there, and what you need to take with you. It's notjust about the big stuff, like a wedding or a new job. It's about the little things too, like what to have for dinner or how to spend your weekend. Planning makes everything go smoother, like when you're driving and you know exactly where you're going, so you don't get lost. It's like having a plan B, C, and D just in case things don't go as planned. Planning? It's like having a cheat sheet for life.Strategy.Strategy? That's the name of the game. It's not just about winning, it's about winning smart. It's like whenyou're playing chess and you're not just thinking about your next move, but your opponent's next move too. Strategyis about being prepared for anything, like when you're going on a trip and you pack for every weather possibility. It's about using your resources wisely, like when you're cooking and you only have a few ingredients, so you make something delicious with what you have. Strategy? It's like having a secret weapon in life's battles.。
策略计划与目标设定
案例三：某行业市场分析案例
总结词：深入分析
详细描述：某行业市场存在多个竞争者，某公司通过市场调研和分析，深入了解客户需求和竞争对手 情况，制定出针对性的营销策略，成功抢占市场份额。
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关注行业前沿技术和发展 趋势，不断创新和升级核 心能力，以适应市场的变 化和满足客户的需求。
制定策略计划
制定长期发展目标
根据市场分析和组织核心竞争力， 制定企业长期发展目标，明确企 业在未来几年内的战略方向和重 点。
制定短期实施计划
为实现长期发展目标，制定具体的 短期实施计划，包括产品开发、市 场拓展、品牌推广等方面的具体措 施和时间节点。
目标设定
SMART原则
具体性（Specific）：目标必须是明确和 具体的，能够清晰地描述要达成的结果。
时限性（Time-bound）：目标应该有明 确的完成时间或期限。
相关性（Relevant）：目标应该与组织的 整体战略和目标相关联，支持组织的发展。
可衡量（Measurable）：目标应该是可 以衡量的，有明确的衡量标准和指标。
评估与调整
定期评估策略计划的实施效果，根 据市场变化和企业实际情况，及时 调整策略计划，以确保目标的实现。
04
策略计划实施与监控
实施策略计划
制定明确的目标
在实施策略计划之前，需 要明确组织或项目的目标， 确保所有参与者对目标的 理解保持一致。
分解任务与责任
将策略计划细化为具体的 任务和责任，确保每个参 与者清楚自己的职责范围 和工作要求。
向。
调整与优化
分析评估结果
根据评估结果，分析策略计划的实施效果，找出 存在的问题和改进空间。
调整计划
erp中对计划策略的定义
erp中对计划策略的定义英文回答：In ERP systems, planning strategies define the approach used to determine how a company plans to meet future demand for its products and services. These strategies provide a framework for making decisions about production, inventory, and distribution, and they can have a significant impact on the efficiency and profitability of a company's operations.There are a number of different planning strategiesthat can be used in ERP systems, each with its own advantages and disadvantages. The most common planning strategies include:Make-to-stock (MTS): In this strategy, products are produced in anticipation of demand, and they are then stored in inventory until they are needed. This strategy is most appropriate for products that have a relatively stable demand and a long shelf life.Make-to-order (MTO): In this strategy, products are not produced until a customer order is received. This strategy is most appropriate for products that are customized or have a short shelf life.Assemble-to-order (ATO): In this strategy, products are assembled from components that are kept in inventory. This strategy is most appropriate for products that can be assembled in a variety of configurations to meet customer needs.Engineer-to-order (ETO): In this strategy, products are designed and engineered to meet the specific requirements of a customer order. This strategy is most appropriate for products that are complex or highly customized.The choice of planning strategy depends on a number of factors, including the nature of the products and services offered by the company, the demand for those products and services, and the company's production capabilities.中文回答：在 ERP 系统中，计划策略定义了公司计划如何满足其产品和服务的未来需求的方法。
制定行动计划的方法
制定行动计划的方法Making an action plan can be a daunting task, but there are several methods to help you create an effective plan.制定行动计划可能是一项艰巨的任务，但有几种方法可以帮助你制定一个有效的计划。
First and foremost, it is important to define the goals and objectives of the action plan. This involves setting clear and achievable targets that will guide the actions and activities to be implemented. It is essential to have a clear understanding of what you want to accomplish before moving forward with the planning process.首先，重要的是定义行动计划的目标和目的。
这包括设定清晰和可实现的目标，这些目标将指导需实施的行动和活动。
在继续计划过程之前，了解你想要实现什么是至关重要的。
After establishing the goals and objectives, the next step is to identify the specific actions and tasks that need to be undertaken to achieve these objectives. This involves breaking down the objectives into smaller, manageable tasks and assigning responsibilities to individuals or teams. By identifying the specific actions required, itbecomes easier to develop a timeline and allocate resources accordingly.在确定了目标和目标之后，下一步是识别需要采取的具体行动和任务，以实现这些目标。
计划的原理进行举例解释的例子
计划的原理进行举例解释的例子Planning is the process of thinking about the activities required to achieve a desired goal and the steps to achieve it. 计划是思考达到预期目标所需的活动及实现目标的步骤的过程. Planning involves setting objectives, determining the actions to achieve the objectives, and anticipating what resources are needed to succeed. 计划涉及设定目标，确定实现目标的行动，并预测成功所需的资源.For example, in a business setting, a company may plan for the upcoming year by setting financial goals, outlining marketing strategies and deciding on product development initiatives. 例如，在商业环境中，公司可以通过设定财务目标、概述营销战略并决定产品开发举措来规划未来一年的工作. This planning process provides a roadmapfor the company to follow and helps align everyone within the organization towards a common vision. 这一规划过程为公司提供了一张路线图，并帮助使组织内的每个人朝着共同的愿景对齐.In a personal context, an individual might plan for their vacation by researching destinations, budgeting for expenses, and making a listof things to pack. 在个人情境中，个人可能会通过研究目的地、预算支出，并列出行李清单来计划他们的度假. This planning allows them to have a clear idea of what to expect and ensures a smoother and more enjoyable trip. 这种规划使他们可以明确知道可以期待什么，并确保旅行更顺利、更愉快.In addition, planning plays a crucial role in time management. 此外，规划在时间管理中扮演着至关重要的角色. By creating a schedule and mapping out tasks, individuals can prioritize their work and allocate sufficient time for each activity. 通过制定时间表和规划任务，个人可以将工作设置为优先事项，并为每个活动分配足够的时间. This helps avoid the feeling of being overwhelmed and ensures that important tasks are completed on time. 这有助于避免不堪重负的感觉，并确保重要任务按时完成.Further, planning provides a sense of direction and purpose. 此外，规划给人以方向和目的的感觉. By knowing what needs to be done and how to achieve it, individuals and organizations can stay focused and motivated to work towards their goals. 通过了解需要做什么以及如何实现目标，个人和组织可以保持专注和积极性来朝着他们的目标努力. This sense of purpose can lead to increased productivity and a greatersense of accomplishment. 这种目的感可以促进增加的生产力和更大的成就感.Moreover, planning can also help in risk management. 此外，规划也可以帮助风险管理. By anticipating potential obstacles and developing contingency plans, individuals and organizations can better prepare for unforeseen events. 通过预测潜在障碍并制定应急计划，个人和组织可以更好地应对意外事件. This proactive approach can mitigate the impact of risks and minimize disruption to the original plan. 这种积极的方法可以减轻风险的影响，并将对原始计划的干扰降到最低.In conclusion, planning is an essential process in both personal and professional settings. 总之，规划是个人和专业环境中都必不可少的过程. It provides a roadmap for achieving goals, helps with time management, provides a sense of direction and purpose, and aids in risk management. 它为实现目标提供了一张路线图，有助于时间管理，提供方向和目的的感觉，有助于风险管理. By taking the time to plan and prepare, individuals and organizations can set themselves up for success and be better equipped to handle any challenges that may come their way. 通过花时间进行规划和准备，个人和组织可以为成功做好准备，并更好地应对可能出现的任何挑战.。
001策略规划
0．仅包括概括性的行动规划，仅指出有哪些活动必须被完成。
1.仅规划大致的行动方案
2.在策略中，能辨认出哪些大的活动要被完成
3.无法深入陈述与解释行动方案的细节
1．针对个人所作的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。
4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的组织结果之间的链接
B.策略影响时间
0．应付目前的状况。
1．针对即将发生的问题做规划。
2．预测未来一年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
3．预测未来一到三年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
4．预测未来三到十年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
5．根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图。
3.规划内容详述资源运用的状况ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的部门结果之间的连结
4．针对组织目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。
1.在规划方案时，会以组织目的作为主要的考虑
2.规划囊括行动方案的细节
3.规划内容详述资源运用的状况
策略规划（
定义：能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。
层次
题项
A.规划的层面及强度
-1．规划杂乱无章，没有明确的逻辑架构；所规划事项之相关资源、行动方案与可能导致的结果缺乏明确解析。
1.策略规划缺乏明确的逻辑架构，让人不知所云
2.策略规划时不会考虑相关资源、行动方案与结果间之连结
战略计划 战术计划 作业计划 举例
战略计划战术计划作业计划举例英文版Strategic Planning, Tactical Planning, and Operational Planning: Illustrative ExamplesIn the realm of business and organizational management, planning plays a pivotal role in achieving long-term success. Among various types of planning, strategic planning, tactical planning, and operational planning are the three fundamental levels that guide an organization from its overall direction to the execution of specific tasks.Strategic Planning: It involves setting the overall direction and goals for an organization, considering its external environment, internal resources, and capabilities. It is a long-term planning process that outlines the vision, mission, and objectives of the organization.Example: A technology company, aiming to be a global leader in its field, sets a strategic goal of increasing its marketshare by 10% in the next five years. This goal is aligned with its vision of being a pioneer in innovative technology solutions.Tactical Planning: It focuses on the strategies and actions required to achieve the strategic goals. It bridges the gap between strategic planning and operational planning, providing a more detailed roadmap to reach the desired objectives.Example: To achieve the strategic goal of increasing market share, the technology company devises a tactical plan to launch two new products in the next year, targeting specific market segments with innovative features and competitive pricing.Operational Planning: It deals with the day-to-day activities and specific tasks required to implement the tactical plan. It ensures that the strategies outlined in the tactical plan are executed effectively and efficiently.Example: To launch the new products, the technology company operationalizes its plan by dividing it into smaller tasks such as product development, market research, sales and marketing strategies, and supply chain management. Each taskis assigned to a specific team, and deadlines are set to ensure timely execution.In conclusion, strategic planning sets the overall direction, tactical planning outlines the strategies to achieve those directions, and operational planning ensures the effective execution of those strategies through specific tasks. These three levels of planning work together to guide an organization towards achieving its long-term goals.中文版战略计划、战术计划与作业计划：举例说明在商业和组织管理中，计划在实现长期成功方面起着关键作用。
工作计划策略的制定方法
工作计划策略的制定方法一、明确目标和背景在制定工作计划策略之前，首先需要明确目标和背景。
明确工作的目标是为了明确任务的重点和方向，并能够在制定策略时合理安排资源和时间。
同时，了解工作的背景和环境，可以更好地把握市场动态和竞争情况，为策略的制定提供依据。
二、进行市场调研在制定工作计划策略之前，需要进行市场调研。
市场调研可以帮助我们全面了解目标市场的需求、竞争对手的状况以及潜在的机会和挑战。
通过市场调研，我们可以更加客观地评估现状，并为接下来的策略制定提供数据支持。
三、分析SWOT分析SWOT是制定工作计划策略的重要环节。
SWOT分析是通过对内部优势和劣势以及外部机会和威胁的分析，帮助我们识别出工作的短板和发展机会。
通过SWOT分析，我们可以更好地制定工作策略，发挥公司的优势，应对挑战。
四、设定明确的目标和指标在制定工作计划策略之前，需要设定明确的目标和指标。
目标要具体、可行、有挑战性，并能够与公司的整体发展目标相匹配。
指标要量化、可衡量，并能够反映出工作的成果和效果。
通过设定明确的目标和指标，我们可以更好地把握工作的方向和进展，及时调整策略。
五、确定策略路径在制定工作计划策略时，需要确定策略路径。
策略路径是指在实现工作目标的过程中，所采取的关键措施和行动。
策略路径要具体、可行，并能够与目标和资源相匹配。
通过确定策略路径，我们可以更好地组织和安排工作，提高工作的效率和质量。
六、分解任务和制定计划在确定策略路径之后，需要分解任务并制定详细的计划。
分解任务是将目标和策略路径转化为具体的任务和活动，并明确责任和时限。
制定计划是将任务和活动按照时间顺序合理安排，确保工作的有序进行。
通过分解任务和制定计划，我们可以更好地把控工作进度和质量。
七、调动资源和协调团队在制定工作计划策略时，需调动资源和协调团队。
资源调动是为了满足工作需要，包括人力、物力、财力等方面的资源，以保障工作的顺利进行。
团队协调是为了保证团队成员的合作和高效配合，以实现工作目标。
高效的工作计划管理技巧分享
高效的工作计划管理技巧分享一、设定明确的目标在进行工作计划管理时，首要的一步是设定明确的目标。
明确的目标可以帮助我们更好地规划工作流程和时间分配。
在设定目标时，可以采用SMART原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）和有时限（Time-bound）。
二、制定详细的计划为了高效地管理工作计划，我们需要制定详细的计划。
在制定计划时，可以采用时间管理矩阵法，将任务分为重要紧急、重要不紧急、不重要紧急和不重要不紧急四个象限，根据优先级来进行安排。
三、合理分配时间和资源在工作计划管理中，合理分配时间和资源非常重要。
我们需根据每项任务的重要性和紧急性，合理安排时间和资源。
可以根据任务的难易程度、所需时间和工作量来制定每日、每周或每月的工作计划。
四、设定适当的期限为了有序地进行工作计划管理，我们需要设定适当的期限。
期限可以激励我们在规定的时间内完成任务，并帮助我们更好地掌握工作进度。
同时，设定期限还有助于提高我们的时间管理能力。
五、制定优先级在管理工作计划时，制定优先级非常重要。
我们可以将任务按照紧急程度、重要性和工作价值进行排序，然后安排优先处理。
这样可以确保我们能够先完成最重要和最紧急的任务，提高工作效率。
六、避免过度承诺为了避免任务堆积和时间不够用的情况，我们需要避免过度承诺。
在设定工作计划时，要考虑到实际情况、自身能力和工作量。
合理安排任务量，避免超负荷工作，以保证工作质量和效率。
七、有效的沟通与协作在进行工作计划管理时，有效的沟通与协作是至关重要的。
与团队成员、上级和客户进行良好的沟通，及时反馈进展和问题，并寻求合理的解决方案，能够有效地推进工作进程，提高工作效率。
八、灵活应对变化在工作计划管理过程中，难免会出现各种变化和意外情况。
我们需要学会灵活应对变化，调整计划和资源的分配，以适应新的工作情况。
同时，也要学会处理紧急任务和突发事件，合理安排时间和优先级。
工作计划制定的实用技巧全解析
工作计划制定的实用技巧全解析一、明确目标和规划路径在制定工作计划之前，首先要明确工作目标和规划路径。
只有明确目标，才能有针对性地制定计划，合理安排工作的步骤和时间。
规划路径意味着细化目标，将大目标拆解为具体的小目标，形成一条明确的工作路线。
二、使用SMART原则在制定工作计划时，使用SMART原则是十分实用的技巧。
SMART代表具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Attainable）、与实际情况相符的（Relevant）和有时限的（Time-bound），即目标要具体明确、能够衡量进展、可行、与实际情况相符，并且要有明确的时间限制。
三、定期检查和修正计划在工作计划开始执行后，定期检查和修正计划非常重要。
通过检查工作进展，及时发现偏差和问题，并对原计划进行修正，以确保目标的实现。
修正计划时，要基于实际情况进行调整，合理安排工作的优先级和时间分配。
四、任务分解和优先级排序工作计划的制定需要将整体任务分解为具体的子任务，并进行优先级排序。
将大的任务划分为小的任务，使工作更具可操作性和可控性。
对各个子任务按照重要性和紧急性进行排序，确保高优先级的任务得到足够的关注和处理。
五、制定时间管理策略时间管理是有效制定工作计划的关键。
在制定计划时，要充分考虑工作的紧急程度和重要性，合理安排时间。
制定时间管理策略，比如设定工作时间段、避免时间浪费和分配时间比例等，以提高工作效率和时间利用率。
六、灵活应对突发事件和变化在工作计划执行过程中，难免会遇到突发事件和变化。
为了应对这些情况，需要具备灵活的应变能力。
在制定工作计划时，要考虑到一定的缓冲时间和应急措施，以应对不可预知的情况。
同时，要及时进行调整和重新安排，确保整体目标的实现。
七、充分利用工具和技术在制定工作计划时，可以充分利用各种工具和技术，提高工作效率。
比如使用时间管理工具、项目管理软件、云端协作平台等，可以帮助我们更好地安排工作、跟踪进展并与团队成员协同合作。
计划四部法计划范本
计划四部法计划范本引言在现代管理和项目执行过程中，制定合理有效的计划至关重要。
计划四部法即目标设定、资源配置、执行与控制、反馈与调整，是一个系统化的规划流程。
本范本旨在为各类项目提供一套简单易用的计划框架，帮助团队高效实施各项工作。
目标设定目标设定是计划的第一步，明确的目标能够为后续的工作提供方向和动力。
在设定目标时，需要遵循SMART原则：- 具体性 (Specific)：目标应明确，避免模糊不清。
- 可测量性 (Measurable)：目标应能够被量化，方便评估进度。
- 可达成性 (Achievable)：目标应在可实现范围内，考虑资源和时间限制。
- 相关性 (Relevant)：目标需与整体项目或组织的使命和愿景相关联。
- 时限性 (Time-bound)：目标应设定清晰的截止日期。
例如，“在接下来的三个月内，提高产品销量10%”就是一个符合SMART原则的目标。
资源配置资源配置是为了实现目标而进行的有效安排，包括人力、物力、财力等各种资源的分配。
在进行资源配置时，需要考虑以下几个方面：1. 人力资源：确定团队成员的角色和责任，根据项目需求合理分配任务。
2. 物料资源：列出项目所需的材料和设备，提前采购或预留预算。
3. 财务资源：制定预算，确保资金的合理使用与监控。
合理的资源配置能够最大限度地提高工作效率，确保项目顺利进行。
执行与控制执行与控制阶段是计划落实的重要环节。
有效的执行需要建立清晰的工作流程和标准操作程序，同时还需定期检查进度与质量。
控制的重点包括：- 进度监控：定期召开项目进展会议，记录实际进展与计划进度的对比。
- 质量管理：确保各项任务执行符合既定标准，必要时进行过程审核。
- 风险管理：识别潜在风险，制定应急预案，及时调整执行策略。
通过科学的管理方法，可以保证项目在既定轨道上不断推进。
反馈与调整反馈与调整是计划的最后一步，它帮助团队总结经验，发现不足并进行改进。
有效的反馈机制应包括：1. 数据收集：通过问卷、访谈等方式收集团队成员、客户和利益相关者的反馈信息。
计划决策战略滚动法则定义
计划决策战略滚动法则定义**英文文档**The Planning, Decision-Making, and Strategic Rolling Rules DefinitionIntroduction:The strategic rolling rules are a set of principles and guidelines that organizations use to plan, make decisions, and adapt to changing circumstances.These rules help ensure that decisions are made in a timely, efficient, and effective manner, and that the organization is able to respond quickly to new information and changing conditions.Key Principles:1.Forward-looking: Strategic planning should focus on the future and anticipate potential challenges and opportunities.This involves setting long-term goals and developing plans to achieve them.2.Flexibility: Decisions should be made with the understanding that conditions can change anizations should be prepared to adjust their plans and strategies as needed.rmation-driven: Decisions should be based on accurate and up-to-date information.This requires gathering and analyzing relevant data and engaging with stakeholders to gain different perspectives.4.Collaborative: Decision-making should involve input from a varietyof sources, including different departments and levels of the organization.This helps ensure that a wide range of perspectives are considered and that decisions are well-informed and inclusive.5.Accountable: Responsibility for decisions should be clearly assigned, and outcomes should be tracked and evaluated.This helps hold individuals and organizations accountable for their actions and promotes continuous improvement.Conclusion:The strategic rolling rules provide a framework for organizations to plan, make decisions, and adapt to changing circumstances.By following these principles, organizations can improve their ability to anticipate and respond to challenges and opportunities, and ultimately achieve their goals more effectively.**中文文档**计划决策战略滚动法则定义引言：战略滚动法则是一组原则和指南，组织使用它们来计划、做出决策并适应变化的情况。
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SAP计划策略详解--Everything about Planning Strategy in SAP目录引言 (2)计划策略初印象 (3)独立需求的需求类决定过程 (4)客户需求的需求类决定过程 (5)需求类决定过程的相关配置 (6)1.计划行类别(Schedule Line Category)的定义 (6)2. 计划行类别(Schedule Line Category)的决定过程 (7)3. 定义计划独立需求(PIR)的需求类(Requirement class) (8)4. 创建包含独立需求需求分类的需求类别(Requirement Type) (9)5. 定义客户需求(Customer requirement)的需求分类(Requirement Class) (10)6. 创建包含客户需求需求分类的需求类别(Requirement Type) (12)7. 定义Item Category与MRP Type组合对需求类型(Requirement Type)的决定过程 (13)8. 定义计划策略(Define Planning Strategy) (14)9. 定义计划策略组(Define Strategy Group) (15)10.分配策略组(Strategy Group)至MRP组(MRP Group) (15)SAP标准计划策略 (16)浅谈业务场景中计划策略选择方法的另外一种思路 (16)Net Requirements Planning (10) (17)Gross Requirements Planning (11) (22)Production by Lot Size (30) (27)Planning with Final Assembly (40) (30)Planning w/o Final Assembly and w/o MTO (52) (34)Planning w/ a Planning Material and w/o MTO (63) (38)Planning at Assembly Level (70) (42)Planning at Phantom Assembly Level (59) (45)Planning w/o Final Assembly at Assembly Level (74) (48)Planning w/o Final Assembly (50) (51)Planning with a Planning Material (60) (53)Make-to-Order Production (20) (57)Assemble-to-order with Production Orders (82) (61)Bonus: Production Lot Planning –生产批量计划 (63)引言计划(Planning)是制造企业永恒的难题,采用怎样的计划模式才能最适应企业的实际运作是一个很大的话题.本文不会介绍如何构建一个企业的计划模式,二十会专注于SAP ECC中计划策略的研究,期望给大家在构建企业计划模式时带来一点思路.谈到计划,我们先用美国人思考分析问题的5W1H方法来看看SAP中的计划到底是个什么玩意:1.定义(What): 即通过SAP平衡产销需求的过程2.对象(Who): SAP中计划的对象实际上的表现形式计划订单(Planned Order)3.资源:a)时间(When): 即计划周期b)地点(Where)计划作用的区域,基本上在SAP中可以理解为工厂(Plant)4.负责人(Who):a)主要是计划员,包括成品计划员与物料计划员b)总经理:系统MPS后主持产销协调会主持人,并对生产提前期内的订单变更有最终核定权c)计划主管5.方法(How):即用SAP提供的各种MRP报表来完成评估,并基于此基础排产.但说实话,SAP ECC是基于传统的ERP理论,因为排产需要确定生产的优先级(即各种约束条件),传统的ERP理论中对排产的支持是很弱的.对此SAP的解决方案是从ECC将MPS/MRP运行后的结果抛向APO,而约束条件是定义在APO中,在APO的协助下完成排产,再将生产指令抛回ECC处理.大概了解了SAP中的计划后,我们正式介绍本文的主角:计划策略.计划策略是个什么东西呢? 为了引出计划策略,我们要再介绍一点ERP的理论.按照ERP的理论,生产的需求来源可以分为两个大的类别:一是确定的客户需求,即客户真的需要,我们当然要生产;二是预测的客户需求,即我们假设客户会要的,我们也要生产.换个角度用数学的极限理论来说,如果我们只有接到客户的真实需求后才开始采购材料,并等材料买回来后再开始生产,这就是最纯正的MTO(面向订单生产);如果不论客户的需求是否已经存在,我们使用按照工厂可以利用的产能(即独立需求,预测)生产,生产完成后就销售给客户,这就是最纯正的MTS(面向库存生产).好了,前面铺垫了这么多,我们总共谈到了SAP系统中的三种对象: 预测,客户订单,计划订单; 而计划策略就是SAP在运行MPS/MRP的过程中,平衡这三种对象数量,性质,时间等各种因素的一套逻辑.所以可以说,计划策略就是SAP PP模块最核心的内容,也是PP和SD/MM集成的核心内容.这么说也许还是很抽象,下面我们就结合SAP来介绍计划策略的来龙去脉,以及在SAP计划过程中对各种对象的影响,以及逻辑关联.另外在计划策略章节的部分,我还会总结下自己对业务场景选择合适计划策略的选择路径.计划策略初印象首先奉上系统美图一张,看看SAP系统中原生态的计划策略.计划策略的包含两部分, 上面的”独立需求的需求类型”(Requirements type of independent requirements):BSF和下面的”客户需求的需求类型”(Requirements type of customer requirement): KSL”独立需求的需求类型”(Requirements type of independent requirements)BSF又对应到独立需求的需求类(Reqmts type for indep. Reqmts)102 .”客户需求的需求类型”(Requirements type of customer requirements):KSL又对应到客户需求的需求类((Reqmt type of customer reqmt)030.,需求类型又是需求类的载体,最终影响物料如何参与计划运行的最底层(Requirement class).独立需求的需求类决定独立需求(由MD61创建)在计划运行时的系统行为.客户需求的需求类决定客户需求(销售订单,计划协议)在计划运行时的系统行为; 因为这样的逻辑, 我们可以想象出在除了物料主数据中定义的策略会对客户需求的需求分类产生影响外,SD在订单层面一定也有影响客户需求需求分类的因素存在. 接下来再奉上手工美图两张,完整揭示需求分类的决定过程.简述之:1.MD61/MD62创建/维护独立需求界面中用户参数的默认需求类型拥有最高优先级;如果未维护再找物料主数据中的策略组.2.如果物料主数据未维护策略组,则查找物料主数据对应的MRP Group中有无维护默认计划策略组.3.如果以上两步都未找到策略组,SAP给出不存在需求类的错误提示,无法创建独立需求.4.如果能找到策略组,则顺藤摸瓜到策略;如果策略组中存在多个策略,则默认第一个策略中的需求类型;其他策略中的需求类型可在创建/维护独立需求时人工调整.5.再通过策略找到需求类型.6.最后找到需求类型中的需求类.客户需求的需求类型决定过程比独立需求的需求类型决定过程复杂很多,而且多了一个在计划行类别传递(Requirement transfer)的概念, 即SD端先决定是否将需求传递至PP端, 再决定需求以什么样的方式参与计划运算:1.首先会检查物料主数据中的的检查组(Checking group)字段有无维护,如果没有则直接不传需求.SAP的这个判定初看不合乎逻辑,仔细思考后还是有一定的道理.ERP的设计初衷就是为了解决ATP的问题, 而需求传递与否是ATP逻辑的源头,如有需求传递但没有配套的ATP逻辑是和ERP理论相悖的.2.再来检查客户需求中的计划行类别(Item Category). Item Category和MRP类型的组合决定计划行类别,计划行类别又决定是否传递需求:a)如果决定的结果是不传需求,最后的无论需求类是否传递需求,都不会传需求;b)如果决定的结果是传递需求,再由需求类决定是否传递需求c)换句话说,只有Schedule Line Category和Requirement Class都传需求,需求才会真正被传递;只要其中之一不传需求, 最后的结果就是SD端的需求不传递至PP端.3.再来检查Item category的设定,:a)如果Q=1, 需求类直接由配置表中Item Category和物料主数据中MRP类型的组合决定;b)如果Q=2, 需求类由配置表中Item Category和物料主数据中MRP类型的组合决定,且被决定的需求类必须在物料主数据中策略组决定的需求类集合中,如果不在,则不决定任何需求类,但可人工自所有需求类中选择;c)如果Q=0或空,则需求类的决定过程和独立需求的需求类决定过程相似; 差异在于如果最后没有决定出需求类;在独立需求端是报错误消息,而在SD端是不默认需求类,但可在SD的凭证中手工在所有的需求类中确定选择.需求类决定过程的相关配置1.计划行类别(Schedule Line Category)的定义Menu Paths: SPRO -> Sales and Distribution -> Sales -> Sales Documents -> Schedule Lines -> Define Schedule Line CategoriesT-Code: VOV6首先最常见的不传递需求的计划行类别CN再来观摩最常见的传递需求的计划行类别CP, 允许需求传递, 允许可用性检查.2.计划行类别(Schedule Line Category)的决定过程Menu Paths: SPRO -> Sales and Distribution -> Sales -> Sales Documents -> Schedule Lines -> Assign Schedule Line CategoriesT-Code: VOV5通过Item Category和MRP Type的组合确定Schedule Line Category, 再由计划行类别本身的定义,确定是否传递需求,是否可以进行可用性检查.首先会查找有无Item Category和MRP Type的精准组合(如ZTAN+P1), 如果有则确定其后定义的计划行类别;如果没有则确定只含Item Category后的计划行类别.注意到每个决定过程都挂了4个计划行类别,排在第一的是默认值,后面三个是手工备选值,可在销售凭证中手工选择.3.定义计划独立需求(PIR)的需求类(Requirement class)有计划独立需求(PIR)参与计划的策略需要定义”Requirements type of independents requirements”, 计划独立需求的需求分类, 只有维护了需求分类的物料才能创建计划独立需求.此外,MD61拥有最高的优先级,可以强行在用户设置中定义默认需求分类以维护无需求分类的物料Menu Paths: SPRO -> Production -> Demand Management -> Planned Independent Requirements -> Requirements Types/Requirements Classes -> Maintain requirements classesT-Code: OMPOPI = Planning indicator1: 独立需求参与净需求计划的运算,适用于策略10,40,70这些策略独立需求与客户需求/相关需求直接冲销,且独立需求生成的计划订单可以直接转换为生产/采购凭证的计划策略.2: 独立需求参与毛需求计划的运算,适用于策略11这些计划做在成品阶的毛需求策略3: 独立需求个别运算,适用于策略50,60这些不含最终装配(w/o final assembly),计划物料(Planning material)的策略,这些策略的独立需求与客户需求/相关需求可直接冲销,但独立需求生成的计划订单不能直接转换为生产凭证或采购凭证的计划策略.Consumption indicatorBlank: 客户需求不消耗独立需求1: 客户需求消耗独立需求, 且是可直接转换为生产/采购凭证的独立需求2: 客户需求消耗独立需求, 且是无法直接转换为生产/采购凭证的独立需求3: 客户需求消耗独立需求, 且是带计划物料的独立需求.4.创建包含独立需求需求分类的需求类别(Requirement Type)Menu Paths: SPRO -> Production -> Demand Management -> Planned Independent Requirements -> Requirements Types/Requirements Classes -> Define requirements types and allocate requirements classT-Code: OMP1一一对应的关系,即一个需求类别仅包含最多一个需求分类,没有特别的地方.5.定义客户需求(Customer requirement)的需求分类(Requirement Class)Menu Paths: SPRO -> Sales and Distribution -> Basic Functions -> Availability Check and Transfer of Requirements -> Transfer of Requirements -> Define Requirements ClassesT-Code: OVZG可以看到客户需求分类分为5个部分, 这里我们主要介绍Requirements中的参数设定:1)Requirements: 与计划运行相关的参数2)Assembly: 与装配计划相关, 即8x的策略, 包括装配订单类别,库存特别等3)Configuration: 与可配置物料的计划相关,即2x的策略4)Costing: 成本相关设定5)Account assignment: 会计相关设定Requirements部分相关设置的说明:Availability: 勾中表示客户需求可以进行可用性检查Req. transfer: 勾中表示客户需求传递至生产端, 作为生产的计划源Allocation:Blank:客户需求不消耗计划独立需求的消耗1: 客户需求消耗具有装配的独立需求,如策略10,402: 客户需求消耗不具有最终装配的独立需求,如策略50,523: 客户需求消耗带有计划物料的独立需求,如策略60Ind. req. reductn: 勾中表示非限制库存的减少会消耗计划独立需求, 及满足客户需求(通常为出货)后计划独立需求减少.No MRP:Blank: 客户需求参与MRP运算1: 客户需求不参与MRP运算,但会作为参考, 如策略10, 客户订单显示在MD04中, 但MRP运算不考虑订单数2: 客户需求即不参与MRP运算, 也不作为参考出现在MD04中6.创建包含客户需求需求分类的需求类别(Requirement Type)Menu Paths: SPRO -> Sales and Distribution -> Basic Functions -> Availability Check and Transfer of Requirements -> Transfer of Requirements -> Define Requirements TypesT-Code: OVZH这个没技术含量, 就是将客户需求分类分配到客户需求类型, 一一对应. 实际上和OMP1是一样的.计划策略的定义中可以选择的是客户需求类型.7.定义Item Category与MRP Type组合对需求类型(Requirement Type)的决定过程Menu Paths: SPRO -> Sales and Distribution -> Basic Functions -> Availability Check and Transfer of Requirements -> Transfer of Requirements -> Determination Of Requirement Types Using TransactionT-Code: OVZI这里是客户需求中的需求类如何决定的优先级设定的配置.其中最关键的字段是Q ( Origin reqmt. type)0: 先由物料主数据中的策略决定,再由本配置中的项目类别与物料主数据中的MRP类别决定1: 只由本配置中的项目类别与物料主数据中MRP类别的组合决定2: 只由本配置中的项目类别与物料主数据中MRP类别的组合决定,且决定出来的需求类型必须存在于策略组决定的需求类型中,否者SAP会默认项目类别与物料主数据中MRP类别的组合决定的需求类型, 但所有的需求类型在客户需求中均可备选.Menu Paths: SPRO->Production->Production Planning-> Demand Management -> Planned Independent Requirement -> Planning Strategy -> Define StrategyT-Code: OPPS创建计划策略, 在独立需求类型和客户需求类型处按照业务场景填入前面步骤定义的需求类型Requirement Type即可.SAP会将定义在需求类型Requirement Type中包含的需求类Requirement Class中定义的参数值带入计划策略, 所以最终就是这些需求类Requirement Class中的属性值真正决定了计划的行为.Menu Paths: SPRO->Production->Production Planning-> Demand Management -> Planned Independent Requirement -> Planning Strategy -> Define Strategy GroupT-Code: OPPT配置也很简单, 就是讲前一步定义的策略加入到策略组中, 在需求类的决定过程中排在第一的Main Strategy包含的需求类会被优先选择, 其后的策略中包含的需求类提供人工备选.同时回忆下配置步骤7中的Q=2时的逻辑, 会检查决定出的需求类是否包含在策略组包含的需求类.10.分配策略组(Strategy Group)至MRP组(MRP Group)Menu Paths: SPRO->Production->Production Planning-> Demand Management -> Planned Independent Requirement -> Planning Strategy -> Assign MRP Group to Strategy GroupT-Code: OPPU很简单的配置步骤, 在对应工厂(Plant)下的MRP群组(MRP Group)中分配策略组.SAP标准计划策略这个章节主要会涉及三方面的内容:1.首先和大家分享我对何种业务场景下应该如何选择计划策略的个人看法;2.然后会介绍SAP标准的各种计划策略,并附上演示/测试的记录给大家参考3.最后是一个SAP标准的生产批量计划(Production Lot Planning), 这是一个介于传统离散制造/重复制造与新兴项目制造之间的轻量级PS应用.尤其是用于装备制造业,在日本叫做SEIBAN制造.因为其中需要自定义计划策略,所以就作为一个实战演练放到这个章节,同时生产批量计划(Production Lot Planning)的部分作为一个Bonus给大家参考浅谈业务场景中计划策略选择方法的另外传统的ERP理论首先将生产模式分为面向库存生产(MTS),面向订单生产(MTO),最近又有新兴的面向项目生产(PS),这样子客观上造成我们的思维定势,选择计划策略的时候首先从这个角度开始;另外一种选择的思维方式是列表式,将各个行业适用的计划策略先分类,然后面向不同的行业再依据行业特点到列表中挑选.当然这两种选择方式也是不错的选择,但我个人认为换个角度,从计划对象在最终产品的阶层为一个的判断的维度会更加恰当.这里指的阶层,是只说计划的对象出于成品阶,或者装配阶(半成品阶),或原材料阶.然后再带入计划阶是否可以直接生产或接到订单后才能生产的属性,以及面向库存或面向订单的属性以最终确定适用的计划策略.Net Requirements Planning (10)1.目的(Purpose):策略10的计划模式特别适用于生产规模较大的行业,如果与重复制造结合起来使用. 但生产由生产计划(需求管理)驱动,且不希望销售订单直接影响生产时,应该选择策略10.因为策略10的计划模式最显著的特点生产节奏稳定,匀速.使用行业范例: 消费品包转物制造业,季节影响很大的行业(需要平滑生产)2.流程图(Process Flow):3.系统测试(System Test)1)主数据准备a)物料主数据MRP视图(MM02): 策略组=10, 消耗模式=2, 逆向/向前消耗期间=999b)物料主数据销售视图(MM02): 项目类别组=NORM2)创建物料694218的独立需求(MD61),作为物料的需求来源,至物料694218的库存/需求清单(MD04)查看即时状况, 可以看到独立需求的MRP元素为LSF, 这个需求类型是由物料主数据中的策略组10所决定.3)运行MRP(MD02), 再次查看物料694218的库存/需求清单(MD04), 可以发现SAP在MRP运行完成后为每一个计划独立需求创建同样数量的计划订单.4)为测试方便, 我们使用期初库存导入的方式为物料694218增加100的库存(MB1C,561), 再查看库存/需求清单.特别注意即时库存数量和,2011/09/06的计划订单.5)再次运行MRP后查看库存需求清单, 特别注意即时库存数量与计划订单,可以发现因为库存新增100,相应的计划独立需求的数量不变, 计划订单的数量减少100.6)创建需求数量为90的销售订单(VA01),查看库存/需求清单, 特别注意在销售订单需求90个之后,可用数量为空,即计划策略10的一个显著特点:即销售订单的需求数量不作为需求,只作为制定生产计划的参考.PS1:在销售订单(采购页签)中可以看到需求类型为KSL, 这同样是由计划策略10决定的PS2:销售订单计划行类别=CP,即项目类别=TAN,是由项目类别组=NORM与订单类型共同决定的.7)对销售创建交货后交货过账(VA02/VL01N),查看库存/需求清单. 可以清楚的看到,因为出货90个,所以库存由100个减少为10个, 同时因为出货, 2011/09/06的计划独立需求也由100减少为10.8)回到需求管理该物料的计划行查询(MD61), 可以看到改独立需求计划行的发料数量90.9)发料消耗独立需求的逻辑:a)如果未定义消耗模式,从最早一笔独立需求开始消耗b)如果定义消耗逻辑,则依据消耗逻辑考试消耗c)按照我们前面物料主数据的定义,消耗模式=2,向前/逆向消耗期间=99, 即先从今天之前(999天)内的第一笔计划独立需求开始消耗,全部消耗完后成再从今天之后(999天)内的第一笔计划独立需求开始消耗.4.思考(Thoughts)1)我们看下计划策略10中的设定, 发现计划独立需求中的”需求类型”=LSF,与销售订单中的”需求类型”=KSL都是由物料主数据中的计划策略定义.因为后面会专开篇幅讲解计划的配置,所以这里我们简单的从感性上先认识这两个需求类的作用.2)首先我们删除计划策略10中独立需求的需求类型LSF.然后测试创建物料的计划独立需求, SAP会提示”请输入有效的需求类型”, 当然, 可以在MD61的用户参数中强行指定需求类型, 这里不赘述.3)再恢复计划策略10中独立需求的需求类型LSF,删除客户需求的需求类型KSL.然后创建销售订单,发现销售订单可以正常创建与保存,但在”采购”页面下的需求类型为空白.Gross Requirements Planning (11)1.目的(Purpose):策略10的计划模式适用于生产规模较大的行业,如果与重复制造结合起来使用. 如果生产时不考虑库存状况,例如钢铁行业,水泥行业这种制程不会轻易中断的行业尤其适用.2.流程图(Process Flow):因为计划策略10和11非常相似,所以把两个策略的图放到一起来比较, 可以很清楚的看出,计划策略10在出货时消耗独立需求,计划策略11在成品入库时即消耗独立需求.这种消耗逻辑也就意味着两种计划策略的计算净需求量是不一样的,策略10考虑库存,策略11不考虑库存3.系统测试(System Test)1)主数据准备a)物料主数据MRP视图(MM02): 策略组=11,消耗模式=2,逆向/向前消耗期间=999,综合MRP=2b)物料主数据销售视图(MM02): 项目类别组=NORM2)以独立需求的形式录入物料694218的需求来源(MD61), 可以发现独立需求的MRP元素(独立需求的需求分类)为BSF,同样,这个需求分类来自于物料主数据中的策略组11的设定(MD04).3)运行MRP(MD02)后查看库存/需求清单(MD04),SAP为每个独立需求产生一张计划订单.4)将第一张计划订单转换为生产订单,查看库存/需求清单.5)下达生产订单(CO02),并对该生产订单收货90个(MIGO/MB1A/MB31),再查询库存/需求清单.这时策略11的效果已经体现出来了,生产入库90个后,即时库存增加为90个,生产订单未清数量10个, 此时生产入库的90个消耗独立需求90个, 故时间点最前的独立需求数量减少为10个.6)查看独立需求计划行数据,亦可以看出在生产交货入库的数量消耗独立需求的数量.7)开立一张需求数量为90的销售订单(VA01), 再进入库存/需求清单查看,可以看出”---->总需求计划”之上的销售订单与库存都不参与计划.8)通过上一步,显然我们知道在计划策略11的计划模式下,销售订单和库存的数量对物料计划没有任何影响.当然都到这一步了,还是通过测试来验证.参照销售订单发货过账(VA02/VL01N),再查看物料的库存/需求清单.4.思考(Thoughts)1)既然计划策略10和11相似度这么高, 我们稍微研究下后台配置到底有什么差异. 通过下图我们可以看到策略10和11的客户需求的需求分类都是一样的KSL, 差异在二者的独立需求的需求分类.2)对比策略10和11的”独立需求的需求类型”, 发现二者的根本区别在”计划标识符”字段, 计划标识符=1净需求计划表示库存数量参与计划运算,计划标识符=2总需求计划表示库存数量不参与计划.Production by Lot Size (30)1.目的(Purpose):策略30的计划模式适用于那些主要为某些大客户生产,但也会选择性的通过库存满足一些零星需求的生产模式;基于合同生产的产业, 如汽车零配件供应商.2.流程图(Process Flow):3.系统测试(System Test)1)主数据准备a)物料主数据MRP视图(MM02): 策略组=30,消耗模式=2,逆向/向前消耗期间=999,可用性检查=01.b)物料主数据销售视图(MM02): 项目类别组=NORM2)策略30的生产模式以客户需求驱动, 不以预测或独立需求驱动. 所以直接创建销售订单(VA01),并运行MRP(MD02)后查看库存/需求清单(MD04).可以看到销售订单的需求数量直接影响需求数量.3)做到这一步后, 我们可以很自然的想象出后面的流程与操作结果,将MRP产生的计划订单转换为生产订单或采购需求,收货后成为工厂库存,以工厂库存满足销售需求后库存减少的同时销售需求减少.4)所以,在这一步停下来, 稍微思考一下策略30的适用场景,生产由客户需求决定(通常这里的客户需求不是我们测试时创建的销售订单,而是计划协议Schedule Agreement, 如汽车零配件行业物流模式); 上游客户与下游供应商订立一个周期较长,数量较大的长期合同,按后按照一定的交货周期(如每天,每周)分批交货; 这里30策略中的生产批量(Lot Size)就和计划协议中的交货数量对应上了; 同时,因为是一个大的合同,实际业务在执行中,随着时间的推移可能会出现已经生产入库,但客户不需要的状况,这样子的业务模式就和30策略计划模式的目的完全对应上了.4.进阶思考(Thoughts)1)查看策略30的系统后台配置,我们可以看到策略30的”独立需求的需求类型”和策略10完全一致,也就意味着策略30的计划模式中我们是可以对物料做计划,也就是独立需求的.2)那我们再来仔细思考,如果在策略30的计划模式下,同时对物料做计划独立需求与客户需求(销售订单),结果会是怎样呢? 独立需求的需求类型(LSF)让物料可以下独立需求参与物料计划, 客户需求的需求类型(KL)让物料销售订单需求也作为独立需求参与物料计划, 即在策略30的计划模式下,物料的独立需求数量和客户需求的数量相加后作为该物料的所有需求源头.3)接下来通过系统测试来验证我们的想法与推测. 维护物料的独立需求与销售订单,运行MRP后查询库存需求清单, 可以看到销售订单的需求数量10, 和计划独立需求的数量100*2, 都作为物料计划的需求参与了MRP运算, 从验证了我们的想法与推测.4)接来下对计划数量为97的计划订单进行生产与收货, 运行MRP后再查询库存需求清单5)从库存满足销售订单,即对销售订单发货, 运行MRP后查询库存需求清单。