沃尔玛成本管理策略分析

沃尔玛成本管理策略分析

作者：李攀登

来源：《时代金融》2015年第09期

【摘要】文化上力求节俭，物流系统的高效低成本运作，以及在进货、营销等方面严格精细的成本控制，造就了今天的沃尔玛帝国。

【关键词】企业文化进货成本物流成本营销成本

1950年，山姆·沃尔顿在小镇开设了第一家特价商店。1962年，第一家以“WalMart”命名的折扣店正式营业，此后沃尔玛进入了大举扩张阶段。1972年，沃尔玛在纽交所挂牌上市。2013年，在《财富》世界500强排名中，沃尔玛以营业收入4691.62亿美元，净利润169.99亿美元排名第二位。沃尔玛之所以取得今天的成就，很大程度上得力于它的企业文化以及对于各项成本的科学控制。

一、力求节俭的企业文化

（一）领导者的身体力行

山姆·沃尔顿在世时，尽管当时他已经成了亿万富翁，但他节俭的习惯却一点都没有变。他没有购置过豪宅，住在本顿维尔一所非常普通的住宅里，经常开着自己的旧货车进出小镇，镇上的人都知道山姆·沃尔顿是一个“抠门”的老头，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。同时，他也不喜欢自己的领导团队炫耀自己的财富。沃尔玛的一个执行官在任职期间利用他在沃尔玛股票上赚的钱盖了一栋豪宅，邀请山姆和他的妻子海伦在他的豪宅用晚餐，这个故事的结局是第二天这个执行官就被山姆解雇了。

（二）人人有效才省钱

沃尔玛每天通过一个叫“我也能当山姆”这样一个既定的程序提出很多成本控制的好办法。公司鼓励员工想出如何能节省1美元、5美元、10美元、20美元或更多钱的办法。在沃尔玛没有什么成本控制的主意是小主意，因为沃尔玛会把一个好主意在全世界的沃尔玛商店推广使用，进而使得任何节约成本的办法都能够发挥相当大的乘数效应。

沃尔玛注重对员工多种工作技能的培养，虽然沃尔玛的很多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，在节假日特别忙的时候，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，以致办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，充当基层员工的角色解决卖场人手短缺问题。

此外，沃尔玛有一条不成文的规定——不允许员工加班，因为如果员工加班，沃尔玛必须为此付出更多50%甚至更多的成本，这会使利润减少。如果员工在做完了40小时后他的工作

还没有完成，那么经理将会留下来完成剩余的工作，而且没有加班费。因为知道这个规定，经理们在员工工作的时候会对他们进行有效的管理，提高他们的工作效率。那些派人加班的商店经理很有可能会被降职甚至开除，因为他们浪费公司的资源。这也很好的激励了公司领导有效的管理工作时间，消除加班现象。

二、进货成本的控制

进货成本是零售企业控制的重点，沃尔玛采取了以下做法降低进货成本：

（一）中央采购制，统一进货

沃尔玛采用中央采购制，尽量实行统一进货，特别是在对于那些高知名度的商品，沃尔玛都是一次性签订一年的采购合同，由于数量巨大，获得的价格优惠自然比较高。

（二）买断进货，定期结算

在许多商家纷纷采用代销的方式，把风险转移给厂家时，沃尔玛逆势而上，实施买断进货政策，并固定期限结算货款，绝不拖延，这大大降低了进货成本，赢得了供应商的信赖。

（三）建立自有品牌

沃尔玛有30%的销售额、50%的利润来自它的自有品牌。沃尔玛通过在世界各地进行采购，通过贴牌生产“山姆精选”（Sam’s Choice）、“乔治”（George）、“惠宜”（Great Value）等众多沃尔玛自有品牌，为沃尔玛的销售业绩做出了巨大贡献。

三、物流成本控制

沃尔玛的配送和物流有效的降低了公司的运营成本。通过将配送中心、自营物流与先进的信息技术有效结合，沃尔玛实现了物流环节的高效低成本运转。

（一）高效的配送中心，24小时交叉作业

沃尔玛的通常是以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家零售店的中央位置。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点需求，而且运输半径比较短、比较均匀。配送中心的一端为装货月台，一端为卸货月台，两项作业分开。配送中心拥有目前世界最先进的分销配送系统，借助激光识别系统以及传送带技术，可以将货物自动分送到不同商店的汽车装卸口。每个配送中心有600-800员工，采取24小时交叉作业的不间断服务，保证物流的高效运转。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。

（二）自营物流，实现货物的快速低成本配送

沃尔玛的配送方式有两种：一种是由供应商将货物运输至配送中心，然后由沃尔玛的自己的运输车队向各个店面进行配送；另一种是由供应商直接将货物运至各个店面。由沃尔玛自己配送的比例达到了85%，而行业平均水平为50%～60%。自营物流有效的降低了沃尔玛的进货成本，该成本占商品总成本的比例为3%，要远远低于行业平均水平的4.5%～5%。沃尔玛从门店开出订单到商品上架的平均时间间隔在2天左右，而行业平均水平为5天。相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可以保证分店货架平均一周补货两次。从而有效的降低了库存占用以及商品缺货损失。沃尔玛使用自己的大型货车、拖车队全天24小时从配送中心发货到商店。一辆卡车把货物运到商店之后，卡车司机只要允许还会去供货商的货仓再运一趟货，这样就不用供应商的运输队来运送货物从而降低了成本。据统计，沃尔玛安排车队运货到商店又回供货商仓库拉货的成功率是60%，大大地减少了运输费用降低了成本。

（三）先进信息技术的应用，促进了物流系统的无缝整合

采用先进的技术非常关键，它和沃尔玛的最佳配送策略的运作是分不开的。通过人造卫星转播信号的电子数据交换技术（EDI），各个分店可以和供货商、配送中心和总部沟通信息；销售点登记技术（POS）的运用，还有单个产品的条形码技术是进行交叉装卸和成千万的商品库存管理的基础。为了管理数以百万的商品在商店和配送中心流动，沃尔玛采用人造卫星控制的产品存货控制技术，这种技术可以实现“即时”存货控制。当顾客购买商品时，系统会立即调整存货目录，并在需要时向沃尔玛的配送中心或供应商发出订货要求。

配送中心、自营物流与信息技术的有效结合，实现了沃尔玛物流系统的无缝整合，使整个供应链达到一种非常平稳、非常顺畅的链接，提高效率的同时也有效的降低了成本。

四、营销成本的控制

沃尔玛认为：“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。沃尔玛在广告费用的控制上的确用了不少的心思，在店庆促销时，广告对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告！而且广告彩页上的模特都是来自公司内部的员工，上面的小孩子也是公司员工的子女。沃尔玛总是大做平面商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，而每平方英尺的销售额却比美国第三大连锁店凯马特高出一倍。这使得沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，而一般美国零售商店的平均值高达5%。这使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

参考文献

[1]陈广.沃尔玛标准化运营管理手法[M].北京：经济科学出版社，2006.

[2]Michael Bergdahl，曾琳（译）.沃尔玛策略[M].北京：机械工业出版社，2006.

[3]静涛，牧之.沃尔玛家族全传：从乡村小店到世界零售霸主[M].武昌：华中科技大学出版社，2011.