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《企业战略管理》课件PPT文档
Chandler,MIT
2024/8/25
广西师范大学经济管理学院
Alfred
6
Henry Mintzberg ——战略的5P定义
• 战略是一种计划（Plan） • 预期未来方向、目标和由此及彼的途径； • 战略是一种计策（Ploy） • 阻碍竞争对手的策略； • 战略是一种模式（Pattern） • 即长期行动的一致性； • 战略是一种定位（Position） • 创造独特价值的位置，包括组织竞争地位和产品市场位置； • 战略是一种观念（Perspective） • 即组织内部的毗邻方式和整体形象。
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公司战略的特点
• 从形成的性质看，公司战略是有关企业全 局发展的、整体性的、长期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看，公司战略的制 定与推行的人员主要是企业的高层管理人 员。
• 从对企业发展的影响程度看，公司战略与 企业的组织形态有着密切的关系。
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（2） 资源配置
定义：资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和 模式。又称为企业的特殊能力。 当企业面临重大的战略挑战时，成功的企业一般有三种反应： •企业的经营范围和资源配置都发生了变化； •仅仅是企业的资源配置模式发生了变化； •仅仅是企业的经营范围发生了变化。
（3） 竞争优势
定义：竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围 的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
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职能层战略：企业高级行政主管的任务
Functional strategy
1、在实现业务战略目标中该职能的作用是什么？ 2、如何将业务战略目标转换成为职能目标？ 3、如何管理职能资源？ 4、业绩改进的序列是什么？
企业战略管理课件ppt课件
度和贡献大小。
4）目标还可以创造企业良好的声誉
企业要创造良好的声誉，除了它的产品物美
价廉外，还要得到社会的信任，如产品安全可靠、
质量有保证、服务好等。
3、内容
企业的经营目标应包括以下内容：
1）对社会贡献目标
包括产品品种、产量、上交利税、降低能耗、
保护环境等方面。
2）市场目标
包括新市场的开发（国内、国际市场）、传统
些，必须运用现代化的工具――电子计算机。
4、管理人员专业化
管理人员专业化就是由各方面的专家来管理企
业。在一个现代化企业中，从设计、工艺、设备、
制造到质量管理、供应、销售、经济核算等都已
发展成为一门独立的学科，并创造了许多专业性
的技术和方法，这种管理工作的专门化，必须要
求管理人员的专业化。
精选ppt课件
2）功能不同 管理的职能是计划、组织、指挥、控制和协
调；经营的职能主要是预测、决策和市场开发，
发现和创造有利于自己生存和发展的机会。
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7
3）工作重点不同 管理是按照经营决策既定的目标方针和策略
正确处理和协调企业内部之间人与人、人与物、 物与物之间的关系，经营则是围绕企业的发展着 眼于市场和用户，处理好企业内部条件、企业目 标与企业外部环境之间的关系，使它们达到一种 动态平衡。
管理的准确化，就是要求企业各项经营管理工 作，大到企业的决策，小到一项统计资料，都必 须力求准确无误。
管理的最优化，就是搞一个项目，设计一种产 品，或者采购一批材料，往往有多种方案进行比 较，从中选择最优方案，以较少的人力、物力消 耗，取得较大的经济效益。
管理的文明化，就是要求企业不仅要有好的厂 房、设备，还要有良好的工作环境。要不断改善 工作环境和劳动条件，杜绝工伤事故的发生，做 到文明生产和安全生产。
《企业战略管理课程》PPT课件
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25
难理解的基础概念“细致入微”式辅导
– 教师必须就学生不容易理解的具体问题“细致 入微”地进行辅导。比如战略管理概念的理解， 其中涉及战略管理与生产管理、经营管理的联 系与区别，通过图的方式很容易地介绍清楚， 并且容易为学生理解、吸收。
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26
“答疑解惑”式辅导
– “答疑解惑”是面授辅导的另一主要目的。学生在自 学中必然会遇到各种各样的问题，尽管可以通过在线 论坛、EMAIL以及作业评点等途径获得一定解答，但 是，由于其“互动性”、“及时性”相对较差，因而 面授辅导较受学生欢迎。这种辅导可以在上述两种辅 导过程之中穿插进行，也可以单独进行。但应该注意 的是，切忌把“答疑解惑”搞成“画书”、“押题” 等与面授初衷背道而驰的形式。
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16
自主学习效果的检查
– 教材每章的自测题 – 网上学习自测题 – 平时作业 – 课堂提问 – 课堂讨论 – 网上研讨 – 小组讨论 – 自学笔记
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17
自主学习能力的培养：虽然教学的中心位置应交 给学习主体—学生，但教师必须坚持和充分发挥 对学习全过程的指导和促进作用。 – 辅导教师指导学生收看多媒体资源；（辅导教师在 授课之前先研究录像课中的内容，提示学生在 收看录像之前预习相关知识，然后组织学生收 看，引导学生思考，同时对录像中的内容进行 一些点评，提高录像教材的使用效果。）
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对于第一种情况，课堂讨论的设计大体包 括如下内容：
①围绕已确定的主题提出能引起争论的初始问 题；
②将讨论一步步引向深入的后续问题；
③教师要考虑如何站在稍稍超前于学生智力发 展的边界上（即最邻近发展区）通过提问来引 导讨论，切忌直接告诉学生应该做什么（即不 能代替学生思维）；
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3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员
服务
利润
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4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
职能战略 竞争战略
总体战略
资源配置
经营范围 竞争优势 协同作用
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1.7 企业战略管理框架
未来设想 企业使命 战略目标
外部环境 宏观环境 微观环境
内部条件 企业绩效 企业能力
总体战略 竞争战略 职能战略
战略分析
精品课战件略决策
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战略计划 战略控制 组织结构 企业文化
战略实施
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1.8 企业战略管理基本原理
• 根据价值链的一般模型，构造具有企业 自身特色的价值链。
• 价值链分析活动，既适用于企业内部， 又适用于企业与企业之间。
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8.2 十字型分析（SWOT）
外部 环境 内部 条件
威胁（T） 机会（O） 劣势（W） 优势（S）
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•市场机会的探讨
市场机会
环境机会 营销机会
具有吸引力 具有竞争力 具有获得差别利益能力
• 毫厘优势： 差之毫厘，失之千里。 • 新理念： 成功是失败之母。
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1.4.4 协同作用
• 寻求企业内部组合的效果。 • 分力之和的研究
＞3 1+1+1+△ =3
企业战略管理培训PPT课件
战略一词出自军事术语： 孙子《谋攻篇》——“上兵伐谋”，谋即
战 略。 意为：“基于对战争的全面分析、判断而 作出的总体规划和安排”。
战略与企业经营管理联系在一起并得到广泛 应用的时间并不长。
4
１、早期战略思想阶段 （２０世纪初～５０’Ｓ）
• 最初出现在西方经营学名著，1938出 版的《经理职能》一书中，作者巴纳 德把战略概念引入管理领域，认为管 理和战略是与领导人有关的工作。
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五、远景和使命陈述（组织的梦）
德鲁克：
“一个企业不是由它的名字、 章程和条例来定义的，而是由它的 使命来定义的。企业只有具备了明 确的使命和目的，才可能制定明确 而现实的战略目标。”
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企业使命
远景和使命陈述回答的是：我们想成为 什么和我们的使命是什么？
要求:生动活泼，言简意赅，易于记诵， 富有意义和鼓舞性。
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特点
6、资源有限性
资源的有限性要求我们必须有所取舍， 有所为，有所不为。 ①应把有限的资源有重点地使用在建立某些 方面的优势上。分散资源追求全面优势， 就会有丧失优势的危险。 ②集中使用资源的诸多重点中，还应制定出 优先顺序。
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四、企业经营战略的作用
1、提高了生产经营的目的性
总的发展纲领，能使企业从长远利益和 整体利益出发，进行资源配置，活动组织 与协调。
1、全局性
①必须以全局分析为基础 ②必须针对全局性问题提出 ③对各项具体工作都具有指导意义 ④使局部最优组合
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特点
2、长期性
着眼于企业长远发展，目的不在于 维持企业现状，而在于创造企业的未 来。通常指3-5年或更长时间的发展蓝 图，而非眼前利益，因此必须学会放 弃无助于企业长期发展的短期利益， 克服急功近利的短期行为。
战 略。 意为：“基于对战争的全面分析、判断而 作出的总体规划和安排”。
战略与企业经营管理联系在一起并得到广泛 应用的时间并不长。
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１、早期战略思想阶段 （２０世纪初～５０’Ｓ）
• 最初出现在西方经营学名著，1938出 版的《经理职能》一书中，作者巴纳 德把战略概念引入管理领域，认为管 理和战略是与领导人有关的工作。
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五、远景和使命陈述（组织的梦）
德鲁克：
“一个企业不是由它的名字、 章程和条例来定义的，而是由它的 使命来定义的。企业只有具备了明 确的使命和目的，才可能制定明确 而现实的战略目标。”
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企业使命
远景和使命陈述回答的是：我们想成为 什么和我们的使命是什么？
要求:生动活泼，言简意赅，易于记诵， 富有意义和鼓舞性。
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特点
6、资源有限性
资源的有限性要求我们必须有所取舍， 有所为，有所不为。 ①应把有限的资源有重点地使用在建立某些 方面的优势上。分散资源追求全面优势， 就会有丧失优势的危险。 ②集中使用资源的诸多重点中，还应制定出 优先顺序。
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四、企业经营战略的作用
1、提高了生产经营的目的性
总的发展纲领，能使企业从长远利益和 整体利益出发，进行资源配置，活动组织 与协调。
1、全局性
①必须以全局分析为基础 ②必须针对全局性问题提出 ③对各项具体工作都具有指导意义 ④使局部最优组合
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特点
2、长期性
着眼于企业长远发展，目的不在于 维持企业现状，而在于创造企业的未 来。通常指3-5年或更长时间的发展蓝 图，而非眼前利益，因此必须学会放 弃无助于企业长期发展的短期利益， 克服急功近利的短期行为。
企业战略管理专业培训教程.pptx
企业家的领导素质要求
世界眼光 战略思维 统揽全局 协调各方
三、透视与思考
利用？ 被利用？
——与狼共舞的战略思考
汽车：汽车是我国第一支柱产业，1993年以来
汽车产量每年以超过5%的速度增长，尤其是轿 车，增长速度更快，接近15%。轿车也是未来 20年中我国最有希望的消费热点。但是，除了 “富康”和“红旗”，中国的轿车大都没有独 立的商标，都是外国牌号，扩大了外国厂家在 中国的知识产权，堵塞了我国汽车走向国际市
企业战略管理
上海财经大学 夏健明
Why 为什么要研究与制定企业战略？ What 什么是企业战略？
w Ho 如何进行企业战略管理？
第一讲 企业战略管理的产生与发展
一、当代企业经营已进入“战略制胜” 的时代 20世纪企业发展大致经历了三个阶段：
–大规模生产时代：生产导向--企业生产创 新
–市场营销时代：市场导向--企业营销创新 –战略管理时代：战略导向--企业战略创新
• Coordination 整合业务链。具体内容为通过 对三层业务链的整合，获得今天、明天与未来 的业务战略安排。
• Core business 集中核心业务。具体内容是以 核心业务为利润区构筑企业比较竞争优势。
• Core competence 培养核心竞争力。具体内容 是以核心竞争能力为基点构造企业持续竞争优 势。
六十年代 –– 七十年代
安索夫等人提出了古典企业战略 理论，从既有的产业市场出发，使 企业适应环境、谋求发展。
七十年代后期 — 八十年代
迈克尔·波特教授将产业组织理论引入 企业战略理论研究，提出了著名的竞争 战略理论。波特认为企业竞争战略的制 定和选择由两个中心问题构成，一是产 业选择问题，二是企业在所选定的产业 内的竞争地位的把握。如果能处理好这 两个问题，企业将会有一个巨大的发展 空间。
企业战略管理培训课程PPT模板(完整版)
重要理念：
定位基点与转换
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——B2B企业的定位与配称
从创新到取舍
1、战略定位：产业链上的位置一纵一 横 2、商业形态：加工商、制造商、提供 商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击 者、游击者 4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链 定位
重要理念：
第一阶段 信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
PESTEL分 析法
第二阶段 匹配阶段
第三阶段 决策阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评价 （SPACE）矩阵 FS、IS、ES、
CA
波士顿咨询集团 （BCG）
矩阵
内部-外部
定目标
做大目标、做强目标、做长目标
手
定方法
科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法
三
重组织
组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）
大 战
重执行 （三重）
重团队
团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）
略
重管理
战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理
使
要做大
规模与资本（产品、产业、资本、产融）
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
特 点
Education Progress Productivity
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——定 位的方法
准确的市场定位——具体的定位维度 和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位
定位基点与转换
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——B2B企业的定位与配称
从创新到取舍
1、战略定位：产业链上的位置一纵一 横 2、商业形态：加工商、制造商、提供 商、运行商 3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击 者、游击者 4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链 定位
重要理念：
第一阶段 信息输入阶段
外部因素评价 （EFE）矩阵
波特五因素法
竞争态势分析 矩阵
内部因素评价 （IFE）矩阵
PESTEL分 析法
第二阶段 匹配阶段
第三阶段 决策阶段
威胁-机会-弱点 -优势（TOWS）
矩阵
战略地位与评价 （SPACE）矩阵 FS、IS、ES、
CA
波士顿咨询集团 （BCG）
矩阵
内部-外部
定目标
做大目标、做强目标、做长目标
手
定方法
科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法
三
重组织
组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）
大 战
重执行 （三重）
重团队
团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）
略
重管理
战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理
使
要做大
规模与资本（产品、产业、资本、产融）
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
特 点
Education Progress Productivity
企 业 战 略 概 述 SUBTITLE
战略价值创造——定 位的方法
准确的市场定位——具体的定位维度 和方向 一是产品特征与利益定位 二是品类定位 三是价格与价值定位 四是竞争定位 五是品牌定位 六是公司定位
企业战略管理PPT课件讲义
全球化
2020/8/13
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问题的提出：
2020/8/13
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问题的提出：各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要：
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？
• 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
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三个层次战略类型比较：
2020/8/13
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公司层战略的特点：
• 从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
2020/8/13
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职能层战略的特点：
• 期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动， 一般在一年左右。
• 具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
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战略管理的任务：
2020/8/13
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战略管理——价值链观
2020/8/13
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战略管理——价值链观
2020/8/13
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战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相 结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运 作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基 础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。
企业战略管理培训.pptx
G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
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3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
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第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
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战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
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古典战略理论阶段的“十大流派”
企业战略管理(全) PPT
可选择战略
深思熟虑战略
资料来源：Hamel G. and Prahalad C.K., Competing for the Future. Harvard Business School Press, 1994
第四节 战略管理过程
责任与目标 企业环境
资源与能力
战略分析
公司战略 职能战略
战略选择
竞争战略
国际化战略
战略实 施
表 1-6 企业各级管理者在短期和长期计划活动上的时间分配 1 天 1 周 1 月 3－6 月 1 年 2 年 3－4 年 5－10 年 总经理 1％ 2％ 5％ 10％ 15％ 27％ 30％ 10％ 常务副总经理 2％ 4％ 10％ 29％ 20％ 18％ 13％ 4％ 公司职能部门 副总经理 4％ 8％ 15％ 35％ 20％ 10％ 5％ 3％ 事业部总经理 2％ 5％ 15％ 30％ 20％ 12％ 12％ 4％ 职能部门经理 10％ 10％ 24％ 39％ 10％ 5％ 1％ 1％ 工段负责人 15％ 20％ 25％ 37％ 3％ 小组负责人 38％ 40％ 15％ 5％ 2％ 资料来源: Steiner G A. Top Management Planning. N. Y: Free Press, 1969: 71
22.8%
低层管理 0
37.7%
50.3%
12.0% 100%
能力分布
图1-1 不同能力的分布
第二节 战略管理的演进
科学管理先驱：法约尔和泰罗对企业计划的贡 献。见表1-1。 长期规划时代（20世纪50年代初—60年代初） 战略规划时代（20世纪60年代初—70年代初） 战略管理时代（20世纪70年代初— ） （见表1-2）
企业战略管理培训PPT课件(带内容)
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
市场环境适应、营销拓展及渠道 管理、企业及产品美誉度等
战略实施是一个自上而下的动态管理过程。战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达， 并在各项工作中得以分解、落实。如何确保将战略转化为实践，其主要内容是组织调整、调动资 源和管理变革。
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”， 如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战 略）、集中化战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”， 如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生 产战略、研发战略
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情 的方式、方法、规范等。
2
战略管理概述
新进入者威胁 替代品威胁
现有同行 间竞争Leabharlann 供应商谈判能力 客户砍价能力
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析）
分析内容及目的：
从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势， 从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以 模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争 力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的 核心竞争力或者进入相关行业。
外部环境分析（宏观环境、微观环境）
宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未 来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。
宏观环境分析的具体内容（PEST分析）
政治&法律（Political） ①制约和影响企业的政治因素；②法律体系、法规及法律环境。
价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应 的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活 动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切 注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；
相关主题
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２.战略实施阶段
（1）实施市场营销策略，要进行销售预测、掌握竞 争对手的动态、获取顾客的需求，建立完善的营销 体系。
（2）实施质量控制策略要制订质量控制策略、建立 质量控制流程和质量追溯体系。
（3）实施成本控制策略要了解成本形成的动态过程、 掌握成本的实际情况、分析成本的构成和成本变化 的原因。
2.企业战略的特点
(1)战略的全局性。 (2)战略的环境性。 (3)战略的竞争性。 (4)战略的复杂性。 (5)战略的层次性。 (6)战略的思考性。
3.企业战略的作用
(1)有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目 标
(2)有利于企业明确在市场竞争中的地位 (3)有利于提高企业的获利能力和经济效益 (4)有利于企业全面推行现代化管理
4.企业战略的分类
(1)按照战略的目的性，可把企业经营战略 划分为成长战略和竞争战略。
(2)按照战略的领域，可以把企业的经营战 略划分为产品战略、市场战略和投资战略。
(3)按照战略对市场环境变化的适应程度， 可以把企业经营战略划分为进攻战略、防 守战略和撤退战略。
(4)按照战略的层次性，可把企业经营战略 划分为企业总体战略、企业竞争战略和企 业职能战略。
第4章 企业战略管理
学习目标： 1.掌握企业战略和企业战略管理的概念。 2.理解战略管理的过程和战略管理分析的内容。 3.理解SWOT分析法和投资组合分析法。 4.了解价值链在企业中的应用。 5.掌握竞争战略的类型。
第一节 企业战略概述
一、企业战略与企业战略管理 1. 企业战略 企业战略就是企业为了求得长远的发展，在对 企业内部条件和外部环境进行有效的分析的基 础上，根据企业的总体目标所确定的企业在一 定时间发展的总体设想和谋划，包括战略指导 思想、战略目标、战略重点、战略步骤和战略 策略等。
5. 企业战略管理的含义
企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织 外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为 保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠 企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以 及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
6.企业战略管理的任务
（1）提出公司的战略展望，指明公司的业务使命， 使整个组织对一切行动都有一种目标感。
二、企业内部条件分析
企业内部环境条件，需要收集企业的管理、营 销、财务状况、生产作业、研究与开发、企业 文化等方面的信息，从中分析企业的优势和劣 势。
（1）企业核心能力
企业核心能力是竞争者无法迅速模仿的能力。 所谓核心能力是指企业内部一系列互补的技能 和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到 竞争领域一流水平的能力。核心能力是企业的 特殊能力，具有价值优越性、异质性、难模仿 性、不可交易性、难替代性特征。核心能力是 一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新 的有机整体。
第二节 企业战略管理分析
一、企业外部环境分析 1.总体环境
政治环境
法律环境
技 术 环 境
经
企业
济 环
境
社会环境
文化环境
2.行业环境分析
行业环境是对企业经营活动有直接影响的外部 环境。主要涉及到行业潜在进入者的威胁，替 代品的威胁，买方和卖方的讨价还价能力，以 及现有行业竞争者的竞争状况等五种竞争力是 所构成的因素，他们共同影响行业内在价格、 成本和企业所需的投资，从而决定了企业在一 个行业里取得盈利的能力水平，即行业的吸引 力程度。
（2）建立目标体系，将公司的战略展望转换成公司 要达到的具体业绩标准。
（3）制定战略，以达到期望的组织目标。 （4）有效实施和执行选择的公司战略。 （5）评价公司的经营业绩，调整公司的战略展望、
长期发展方向、目标体系、战略及其执行。
二、企业战略管理过程
战略分析与制定 ↓
战略实施 ↓
战略控制
1. 战略分析与制定阶段
（1）战略分析包括企业外部环境分析和企业 内部条件分析两部分。
企业外部环境的分析内容是产业竞争性分析， 即分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和 其它行业的关系。
企业内部环境分析的内容包括：财务状况、产 品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能 力、研究与开发能力、管理人员的数量及素质 等。
（4）实施财务策略要确定所需资金的数量、资金获 取的方式、为高层管理者提供财据。
３.战略控制阶段
（1）确定评价标准。 定性评价标准包括内容的统一性、平衡性、风险性、
稳定性、匹配性等方面。定量评价标准包括劳动生 产率、产品质量、新产品开发、物质消耗、市场占 有率、资金利用率等。 （2）掌握实际工作成效。按照战略控制过程的渐进 性、交互性、系统性的特征要求，控制方法和控制 系统应该能适时提供有效信息。 （3）评价工作成绩。
（２）战略制定
主要包括两个内容：一是企业的经营范围或战 略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的 行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定 企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客 的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争 优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在 什么基础上取营销能力分析可以分为产品竞争能力、销售活 动能力、新产品开发能力和市场决策能力等几 个部分。产品竞争能力的分析主要包括产品的 市场定位（市场占有率、市场覆盖率）、产品 收益性、产品成长性、产品竞争性(销售增长 率、市场扩大率)、产品结构性等，我们可以 选择若干指标项目，根据重要性、区分权重， 逐个比较评分，形成综合评价。
3.竞争环境分析
竞争环境分析，主要是对行业内战略集团的分析和 竞争对手的分析。行业内战略集团，是按照行业中 采用相同或相似战略的一些公司的集合。由于战略 集团采用的战略的相似性，同一战略集团内的公司 会对外部环境的变化做出类似的反应和采取相似的 行动。而竞争对手的分析，主要是针对自己所关注 的少数几个竞争对手进行跟踪分析，包括分析并了 解竞争对手的未来目的，了解竞争对手的自我假设 和定位，它们现行的战略和手段，以及潜在能力和 优势。通过这种评估，可以推测其行动方向，预测 竞争的焦点及公司相应的对策等。