第二讲国际企业经营战略
2021注册会计师《战略》考点：国际化经营的战略类型国际市场进入模式新兴市场的企业战略
2021注册会计师《战略》考点：国际化经营的战略类型、国际市场进入模式、新兴市场的企业战略2021注册会计师《战略》考点：国际化经营的战略类型、国际市场进入模式、新兴市场的企业战略【知识点】国际化经营的战略类型企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。
这四种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。
战略类型含义特点其决策行为主要体现母国与母公司的利益。
公司的管理决策高度集中于母企业将其在母国所开公司，对海外子公司采取集权式管理发出的具有竞争优势体制。
这种管理体制强调公司整体目国际战略的产品与技能转移到标的一致性，优点是能充分发挥母公国外的市场，以创造司的中心调整功能，更优化地使用资价值的举措源，但缺点是不利于发挥子公司的自主性与积极性，全球化协作程度和对东道国本土市场的适应能力均低一个企业的大部分活其决策行为倾向于体现众多东道国与多国本土化战略动，如战略和业务决海外子公司的利益，母公司允许子公策权分配到所在国外司根据自己所在东道国的具体情况独的战略业务单位进立地确定经营目标与长期发展战略。
行，由这些单元向本公司的管理权力较为分散，母公司对地市场提供本土化的子公司采取分权式管理体制。
这种管产品，从而把自己有理体制强调的是管理的灵活性与适应价值的技能和产品推性，有利于充分发挥各子公司的积极向外国市场而获得收性和责任感。
但这种管理体制的不足益在于母公司难以统一调配资源，而且各子公司除了自谋发展外，完全失去了利用公司内部网络发展的机会，无法获得经验曲线效益和区位效益。
该战略能使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化全球化战略以母公司为中心，其决策哲学是母公司的全球利益最大化向全世界的市场推销（1）企业根据最大限度地获取低成本标准化的产品和服竞争优势的目标来规划其全部的经营务，并在较有利的国活动，它们将研究与开发、生产、营全球化战略家集中地进行生产经销等活动按照成本最低原则分散在少营活动，由此形成经数几个最有利的地点来完成，但产品验曲线和规模经济效和其他功能则采取标准化和统一化以益以获得高额利润节约成本，能形成经验曲线和规模经济效益（2）全球化战略强调集权，由母国总部控制。
企业国际化经营战略分类
企业国际化经营战略分类随着全球化的加速发展，越来越多的企业开始将目光投向国际市场，以谋求更广阔的发展空间。
然而，面对复杂多变的国际市场环境，企业需要制定合适的国际化经营战略，以保证自身在竞争中的优势地位。
根据不同的目标和方法，可以将企业的国际化经营战略分为以下几类。
一、出口战略出口战略是最基本、最直接的国际化经营战略之一。
企业通过生产产品或提供服务，将其出口到海外市场进行销售。
出口战略相对简单，风险相对较小，适用于初创企业或产品竞争力较强的企业。
对于出口战略，企业需要了解目标市场的需求、竞争对手以及相关法规政策，确保产品或服务的质量和竞争力。
二、合作战略合作战略是企业在国际化过程中常用的一种策略。
合作可以通过与国外企业建立合资企业、联营企业或合作伙伴关系来实现。
通过与国外企业的合作，企业可以共享资源、技术和市场渠道，降低风险，提高市场竞争力。
在选择合作伙伴时，企业需要考虑双方的战略目标和文化差异，确保合作的可持续发展。
三、直接投资战略直接投资战略是企业在国际化过程中最具挑战性和风险性的一种战略。
企业通过在海外建立子公司、分支机构或购买海外企业的股权，直接投资到目标市场。
直接投资可以带来更大的控制权和市场份额，但也面临着政治、法律、文化等方面的风险。
在进行直接投资时，企业需要进行充分的市场调研和风险评估，制定适合的战略和管理措施。
四、多元化战略多元化战略是企业在国际化过程中追求多样化业务的一种战略。
企业通过在不同国家和行业开展多样化的业务，降低对单一市场的依赖，提高整体风险抵御能力。
多元化战略需要企业具备跨国经营和资源整合的能力，同时也需要在战略层面上进行全球资源配置和业务整合。
五、创新战略创新战略是企业在国际化过程中推动创新和技术进步的一种战略。
企业通过不断创新产品、技术和商业模式，提高市场竞争力和附加值。
创新战略需要企业具备创新能力和科研实力，同时也需要关注知识产权保护和市场营销策略的创新。
企业的国际化经营战略可以根据目标和方法的不同进行分类。
国际商务管理6章 国际经营战略
第一节 国际经营战略的模式与选择 第二节 全球竞争优势：目标与方法 第三节 战略实施
第一节 国际经营战略的模式 与选择
一、国际经营战略的模式及模式理论
（一）横向、纵向发展模式 1、横向发展模式 母公司和分布在世界各地的子公司从 事同种产品或同类产品的生产和经营
当地市场容量不大
知名品牌利用名牌效应
想发展真正的全球学习能力的公司必须克服 集权管理或分权管理过程中的局限（集权： 国外子公司是的执行者的角色，不会存在世 界范围的学习；分权：各国外子公司相对独 立，倾向于自我保护，缺乏沟通和交流，不 能保证它们会从全球性学习中受益。）必须 改进它们的组织结构与系统，在全球范围内 感知消费者的需求和市场机会，发掘各种公 司资源来发展创新反应。
（二）混合发展模式 国际企业在保持原有经营业务的同时，向其 他部门和行业发展，这些部门和行业与国际企 业原来所在的部门、行业没有直接的关系。
＊ 以一种或若干行业的业务为主，兼营其他部 门行业的业务 ＊ 各部门、行业的业务不分主次，齐头并进
寻求更多的新的发展机会 分散经营风险
（三）EPRG模式：赢利性与合法性
扩大市场
2、纵向发展模式 母公司与子公司各自生产不同的产品， 经营不同的业务，但这些产品和业务彼 此之间是紧密联系和相互衔接的，组成 一条生产链。 ＊前向发展：向下游 ＊后向发展：向上游
确保资源的供应 分工协作内部化，以减少交易成本，减 少不可控因素 提高产品的附加价值 提供转移定价的机会
第三节 战略实施
一、战略实施计划
制定战略实施计划的依据：
科学技术预测、经济预测、社会预测、 竞争预测
二、战略实施控制与调整 1、决策是否背离战略的检验
企业经营战略 第二讲
企业采取发展型战略的原因
追求发展是一个企业的内在动力； 追求发展能保证企业在市场中的不败地位； （Too big to fall --- “大而不倒”） 追去发展符合现代企业架构下管理层的利益。 （委托-代理理论）
发展型战略的三种基本类型：
一体化战略、集中化战略、多样化战略
1.一体化战略 企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，
（二）稳定型战略 稳定型战略是指在内外环境的约束下，企
业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营 状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
√ 该战略特点：
1.保存现有规模，强化内部管理，提高员工素质，积 累资源力量，厚积薄发。 2.依据前期战略导向，稳固企业在行业中的地位，稳 步前进。
企业经营战略
--第二编
一、企业总体战略
（一）发展型战略 发展型战略是以发展壮大企业为基本导向，
致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产 品开发等某一方面或某几个方面获得增长的战 略。
√ 发展型战略特点： 1.依靠大量投入（人、物、财），扩大产销规 模，提高产品的市场占有率。 2.不仅要满足市场需求，还要创造需求。 3.显著改善企业经营效果。
且该领域前景广阔。
优缺点 优点：目标集中，集中企业的全部资源进行专业化生产；
便于管理。
缺点：环境适应能力差，经营风险大。
3.多元化战略 企业尽量增大产品大类和品种，进入与现
有产品和市场不同的领域，扩大企业的生产经 营范围和市场范围，保证企业的长期生存与发 展。
分类
要点
相关多元化 （同心多元 化）
相关多元化是指企业以现有业务为基础进入 相关产业的战略，该战略有利于企业利用原 有优势来获得融合优势。
缺 对新进入行业不熟悉，导致经营分析。 点 （索尼投资哥伦比亚电影公司）
企业国际化经营战略
不断遭受的“反倾销诉讼”暗示着中国企业摸 索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多 年前高喊着“与狼共舞”的时代不同，在经济 全球化的今天，需要换一种心态和视角去理解 中国企业的国际化进程——不仅是出口几吨商 品，不仅是收购几个国际企业，也不仅仅是有 选择的进驻海外市场，国际化开始从口号、理 想演化成战略，进而成为一些企业自身有机组 成的一部分。未来中国的主流企业和经济支柱 也将无一例外地与别国一样，由一批世界级的 “国际型企业”组成。
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行业与区域分布
中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）
地区 投资额（亿美元） 比例（%）
我国港澳地区 35．9
59
北美洲
8．9
14
大洋洲
4．5
7
亚洲
3．7
6
欧洲
3．2
5
非洲
3．1
5
拉丁美洲
2．5
4
14
目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和 地区，从行业分布看，中国在海外投资的行业依 次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。
速扩大，耐用消费品基本普及，第三产 业开始迅速发展。 （6）追求生活质量阶段 经济高度发达，人们开始追求享受型的 生活，第三产业如服务、咨询业成为主 导产业。
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菲利普·科特勒“4类型划分法”
（1）维持生存型：这些国家大部分人从 事农业，自给自足。很小进行商品进出 口。
（2）原料出口型：这些国家拥有一种或 几种丰富的自然资源，国家收入来源这 些资源的出口，主要消费品依赖于进口。
6
是退缩、逃避，还是尝试、反击？张瑞 敏说，“我们不出去，他们就会进来”； 而柳传志说，“让戴尔知道谁是联想、 谁是杨元庆”。尽管也许只是一种雄心 壮志，但王文京对未来十几年中国一定 会涌现几个“世界级”的软件企业的预 言，更代表了今天的大多数中国企业领 导人对“如何把企业进一步做大、做强” 的主动思考。
企业国际化经营战略分类
企业国际化经营战略分类
企业国际化经营战略分类
随着全球化的发展，越来越多的企业开始考虑国际化经营战略。
企业国际化经营战略是指企业在国际市场上开展业务的一种战略。
企业国际化经营战略可以分为以下几种类型。
1. 出口型战略
出口型战略是指企业将产品或服务出口到其他国家，以扩大市场份额和增加销售额。
出口型战略通常适用于规模较小的企业，因为它们可能没有足够的资源来在国外建立分支机构或进行直接投资。
2. 多元化战略
多元化战略是指企业在多个国家开展业务，以降低风险和增加收益。
多元化战略通常适用于规模较大的企业，因为它们有足够的资源来在多个国家建立分支机构或进行直接投资。
3. 联盟战略
联盟战略是指企业与其他企业或组织合作，在国际市场上共同开展业务。
联盟战略可以帮助企业降低成本、分享资源和技术，并提高市场份额和竞争力。
4. 直接投资战略
直接投资战略是指企业在国外直接投资，例如建立分支机构或收购其他企业。
直接投资战略可以帮助企业更好地掌握市场，提高效率和竞争力。
5. 转移定位战略
转移定位战略是指企业将生产或服务转移到其他国家，以降低成本和提高效率。
转移定位战略通常适用于劳动力成本较低的国家，例如中国和印度。
总之，企业国际化经营战略的选择应该根据企业的规模、资源和市场需求来确定。
企业应该根据自身情况选择最适合自己的战略，以在国际市场上取得成功。
企业国际化经营战略
企业国际化经营战略随着全球化的加速发展，企业国际化经营战略已成为许多企业追求发展的重要路径。
本文将探讨企业国际化经营战略的定义、意义以及实施过程。
1. 企业国际化经营战略的定义企业国际化经营战略是指企业为了寻求新的市场和资源，跨越国界开展经济活动的战略规划。
它包括企业进入国际市场、跨国投资、国际合作与竞争等方面的内容。
2. 企业国际化经营战略的意义2.1 拓展市场：国际化经营战略可以帮助企业打开国际市场，寻找新的商机。
通过进入新市场，企业可以降低风险，实现更可持续的发展。
2.2 获取资源：企业国际化经营战略可以帮助企业获取更广阔的资源，包括人力资源、技术资源、资金资源等。
这些资源的获取可以提升企业的竞争力和创新能力。
2.3 提升企业形象：通过国际化经营战略，企业可以扩大品牌影响力，提升企业形象。
在国际市场上的成功经验，将有助于在本土市场上树立良好的企业形象，增加消费者的信任和认可度。
3. 企业国际化经营战略的实施过程3.1 市场调研：企业在制定国际化经营战略前，首先需要进行市场调研。
了解目标市场的文化背景、消费习惯和竞争格局，以便为后续决策提供依据。
3.2 选择市场进入模式：根据市场调研结果，企业需要选择适合的市场进入模式。
常见的市场进入模式包括直接出口、授权经销、合资合作、海外投资等。
3.3 资源整合与再配置：企业在进入国际市场后，需要对内部资源进行整合与再配置。
这包括产品定位、市场推广、供应链管理等方面的调整与改进。
3.4 建立国际业务团队：企业需要建立专门的国际业务团队，负责国际化经营战略的执行与管理。
这个团队需要具备跨文化交流和管理能力，能够适应国际市场的动态变化。
3.5 不断创新与优化：企业国际化经营战略的实施是一个动态过程。
企业应不断创新与优化战略，提升市场竞争力，并及时调整策略以适应市场变化。
结论企业国际化经营战略在当前全球经济一体化的背景下具有重要意义。
通过拓展市场、获取资源和提升企业形象，企业能够获得更大的发展空间和机会。
企业战略管理 第七章：企业国际化经营战略
第七章：企业国际化经营战略第一节：经济全球化趋势分析一、经济全球化的基本概念：20世纪80年代以来，全球经济出现自由化和市场化改革的浪潮，特别是冷战的结束使各国之间进行经济合作的政治障碍削弱，许多发展中国家市场经济体制的改革使全球经济合作的体制性障碍大大减少，各国的贸易和投资联系空前加强，经济全球化再次驶入了快车道。
所谓经济全球化，是指世界各国或各地区取消或放松对商品、服务、资本、信息、技术等方面国际流动的管制，经济相互联系和相互依赖日益加深，导致全球范围内各种要素价格逐步趋同的经济现象，主要表现为国际贸易自由化、生产和经营跨国化以及金融一体化的趋势。
从根本上说，经济全球化是生产社会化和商品经济发展的产物，是世界经济发展的客观趋势。
WTO的形成与发展集中体现了经济全球化历史进程，也是经济全球化的标志和载体。
二、世界贸易组织的基本功能：与GATT相比，WTO大大扩展了贸易自由化的领域，完善了国际贸易与其相关的各种规则，把覆盖范围从货物贸易扩大到服务贸易和知识产权领域，大大完善了国际贸易争端解决机制，形成了一个法治化的国际经济贸易体制。
WTO又是一个具有成长性的国际组织，不仅其成员不断扩大，作为全球多边贸易体制更有代表性；而且他还通过组织成员方的谈判使其自身不断适应经济全球化发展的需要。
在WTO提出的各个议题都反映了经济全球化的新发展，如农产品与服务贸易协议完善问题、区域经济集团、贸易与环境、贸易与投资、竞争政策、政府采购透明度、贸易便利化、药品知识产权等，这些议题都出自经济全球化的需要，国际协议的达成将使全球化向更加稳定合理的方向发展。
三、中国与世界贸易组织1、中国与关贸总协定中国与世界贸易组织的关系实际上经历了一个从“复关”到“入世”的过程。
中国是关贸总协定最早的缔约国之一。
1948年4月21日，中国政府签署《关贸总协定临时适用议定书》，并与1948年5月21日正式成为关贸总协定的协定缔约方。
1950年3月6日，台湾当局由其“联合国常驻代表”以“中华民国”的名义照会联合国秘书长，退出总协定。
企业国际化经营的基本策略
企业国际化经营的基本策略★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲1.引言2.企业国际化经营的实质3.企业国际化经营的过程4.国际化经营的基本战略（一）第二讲1.国际化经营的基本战略（二）2.国际化经营的进入方式3.国际化经营的组织保障第三讲1.国际化经营的组织形式2.如何组织高附加值型企业3.企业国际化经营的操纵（一）第四讲1.企业国际化经营的操纵（二）2.战略联盟中成功的经验3.实施企业国际战略联盟第五讲1.法律问题2.异文化经营3.金融风险及其管理4.交易风险及其管理第六讲1.信用风险及其管理2.信用风险的防范3.信用管理具体运作(一)第七讲1.信用管理具体运作（二）2.税务问题及其计策3.国际企业的危机管理4.国际化经营的伦理问题第八讲1.商业伦理与经济的关系2.国际化经营与东道主的关系3.关贸总协定与WTO第九讲1.WTO对企业国际化经营的影响2.如何面对入世的挑战与机遇3.WTO与国际化经营的计策（一）4.企业国际化经营第十讲1.WTO与国际化经营的计策（二）2.海淀高科技园区的案例解析第1讲认识国际化经营【本讲重点】什么是国际化经营国际化经营的主体国际化经营的四个阶段国际化经营所要研究的问题国际化经营的基本战略（上）国际化经营的实质什么是国际化经营随着中国加入世界贸易组织，大家非常关注国际化经营问题，都希望在新的形势下，制造新的业绩。
那么怎么研究企业国际化经营呢？首先，让我们来熟悉一下国际化经营产生的背景。
国际化经营的产生背景涉及两个问题：1.国际流淌及其壁垒2.躲开国际流淌壁垒，促使国际化经营产生。
1.国际流淌及其壁垒国际化经营的产生是伴随着不一致公司间的国际交易而产生的，它包含国际流淌。
国际流淌要紧指货物、劳务、资本、人口、技术、信息等国际间流淌。
比如，现在有两个不一致国家的公司——Ｘ公司与Ｙ公司，这两个公司本来面临的是各自的国内环境与国际环境，而现在，这两个公司需要合作，需要交流，那么两个公司之间需要一些货物、劳务、资本、人口、技术、信息方面的国际流淌，但是，这样的国际流淌是不太容易的，由于在流淌过程当中，必定面临一些障碍与阻力，这些障碍与阻力就是贸易与生产要素自由流淌的壁垒，包含关税、配额、外汇管制等等。
乔诺《战略与经营三讲》第二讲
乔诺《战略与经营三讲》第二讲第二讲主要讲了经营管理的三大窘境。
第一大窘境，就是管理者承担了巨大的经营压力，但是面对一个又一个月经营偏差带来的业绩缺口，却又感到无能为力。
第二大窘境，是管理者把经营指标都分解到每一个员工头上了，但该完不成的还是完不成，或者员工个人的指标完成了，但是整体的经营目标却没有达成。
第三大窘境，是到了年底，经营目标没有达成，年初的预算却都花光了。
三大窘境背后的根因，是各部门主管对经营责任的理解不到位。
没有正确理解经营责任，就不能正确担责，当然也就结不出想要的经营结果。
因此，如何正确理解经营责任，让每个管理者都成为经营高手，是我们要解决的第二个问题。
除了管理者的认知改变，一线的经营压力能否被有效化解，也会面临三重挑战。
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售管理制度的限制。
对于获得认可的药品，日本《药事法》又将其分为“一般用
药品”和“医疗用药品”两类。“一般用药品”所占市场份额约 为l0％，只能在普通药店销售，不得进入医院销售。消费者可以 自由购买，但购药费用不在医疗保险承担范围内。“医疗用药 品”，即只能在医院销售的处方药，其购药费用在医疗保险承担
产品
所提供产品或服务的物理特性，例如，价值、密度、易 腐蚀性产品构成等，对公司选择进入模式也有相当程度 的影响。 价值、重量比高的产品，例如手表，尤其是有较高规模
效应的产品，或管理者希望保留控制权的产品，就不适
合直接出口，而更可能采用当地生产的各种进入模式。 相反，对软饮料和啤酒等行业来说，跨国公司更普遍的 是建立许可协议，或在当地建立装瓶厂，从而减少运输 成本。当由于产品的差异构成了“自然垄断”时，公司
三是通过与国外跨国公司稳定的战略合作伙伴关系，利
用其广泛接触和布局的全球销售渠道网络体系和强大广告促 销实力来帮助产品销售，目前，格兰仕电器产品畅销欧、美、 亚、非、大洋等五大洲的近200个国家和地区市场。 从形式上看。格兰仕的做法似乎更多地倾向于“纯粹的
出口加工”的模式。但是，在实质上，它已经完全突破了传
也更倾向于采用各种股权进入模式。
二、几种主要的进入战略模式
1. 出口
2. 特许
3. 合资
4. 独资
5. 战略联盟
1.出口
间接出口
出口管理公司 全球贸易公司 合作出口 直接出口
直接卖给最终客户
设立驻外办事处 建立国外营销子公司
相关链接-2
格兰仕的出口之路 格兰仕集团有限公司通过出口，在全球主要国家的微波 炉市场上极大地拓展了其销售规模和市场成长空间。近年来， 格兰仕公司的产品远销世界，不仅涉足美国、欧洲等发达国 家，而且在亚非等发展中国家市场也占有一席之地。2005年， 格兰仕微波炉全球年产销2 000万台，其中出口产品达到1 400万台，微波炉的全球市场占有率也高达50％；小家电在全 球市场的增长率达到800％。 格兰仕公司通过出口营销在国际市场上所取得的重大进 展，得益于公司及早地认识了全球家电产业日益全球化、一 体化发展的重要趋势，并对传统被动依靠外贸出口订单的方 式进行了大胆的改革。
基于寻求所在全球产业链的具有劳动力低成本的区位优势 思路，格兰仕公司实施了以下重要战略决策： 一是与欧美日韩知名跨国公司建立战略合作伙伴关系，并 受让合作伙伴的先进生产线，在中国本土建立家电产品出口制 造基地，由于这种受让设备的方式费用很少，所承担的义务也 很少，因此相当于企业低成本融资，有效解决了格兰仕的资金 投入风险； 二是运用其具有世界一流水平的先进的家电生产线和高素 质、低劳动力的生产技术力量吸引世界著名跨国公司，他们先 后实现了与全球250家跨国公司的合作，为包括意大利的德龙、 美国的GE和日本的三洋等跨国公司生产微波炉、空调和小家电 等产品，上述跨国公司把家电主要生产线都迁移到中国，并全 权由格兰仕公司组织生产，这就最大限度地发挥了格兰仕公司 在产业链制造环节的低成本优势；
所有权偏好，例如，权力距离指数和不确定性规避程度 比较高的国家(或地区)的公司，倾向于选择较高所有权 的进入模式。 其次，母国与东道国之间的文化距离会影响到其进入模
式的选择，例如，来自于与东道国的文化距离比较大的
国家的投资企业会倾向于选择部分股权的进入模式。
文化相近是指本国与东道国之间有相似的商业
相关链接-1
日本针对中国中药出口实行的技术性壁垒 多年来，日本的技术性壁垒一直制约着中国中药对日出
口规模的扩大。日本按照西医的概念将有药用价值的产品划
分为药品、食品和兼具二者功能的两用品。中国对日出口的 不少中药都因其药物成分不属于日本承认的药品类，而只能 作为保健食品销售。同时，有些在中国本属于保健食品的产 品，却被日方认定为药品，不得不受日本关于药品进口和销
基础设施 基础设施包括商业、法律、教育、运输和通信等各个方
面的保障。
很多发达国家和地区，基础设施条件良好，也拥有较为 专业的商业保障设施，公司可选择的进入模式可较为多 元化； 在一些落后的国家地区，基础设施与发达国家有很大的
差距，公司在选择进入该目标市场的模式时，会受到较
大的局限。
竞争状况
第二讲 国际企业经营战略
本讲内容
企业国际化总体战略 国际市场进入战略 国际化发展战略
第一节
企业国际化总体战略
企业国际化经营战略是指从事国际化经
营的企业通过系统分析、评估自身的实力，确 定基本任务和目标，并根据不断变化的国际环 境拟定必要的行动方针，为求得在国际环境中 长期生存和发展所进行的长远的总体谋划。
制品的专门技术。双方合作共同以博登小姐(Lady Borden) 的品牌开发日本的高端冰激凌市场。
但是，好景不长，随着其他品牌进军日本市场，博登小姐 的市场份额开始萎缩。最后，博登解除了与明治乳业的合作关 系，独资经营以求帮助博登提高对产品的营销控制水平，快速 应对竞争挑战。明治乳业学到乳制品加工的重要技术后，则推 出了两个自己的冰激凌品牌与博登小姐展开针锋相对的竞争。 博登在解除与明治乳业的合作关系后也同时失去了明治乳业的 分销渠道。虽然其通过广告促销制造品牌声势以求吸引日本顾 客，但是品牌的拉动力并不足以弥补它失去明治乳业分销网络 所造成的损失。 在1991年，博登与明治乳业还在合作时，在日本冰激凌市 场上所占的份额大约有50％；当它们分道扬镳三年后，明治乳 业在日本冰激凌市场的份额占12％，而博登所占的市场份额微 乎其微，根本没有进入名单。l994年6月，博登陷入了绝望的 境地，只能把博登小姐的商标和制造配方转让给了糖果制造商 乐天公司(Lotte Co.)。
一、影响进入战略模式选择的因素
1. 市场准入
ห้องสมุดไป่ตู้
2. 市场潜力、基础设施和竞争情况
3. 文化距离因素
4. 公司自身因素
1.市场准入
关税壁垒(Tariff Barriers) 包括高额进口关税、进口附加税、 差价税等。 非关税壁垒(Nontariff Barriers) 大致包括配额和贸易控制、 歧视性采购政策、限制性海关程序、选择性货币控制和歧视 性汇率政策、限制性管理和技术规定(包括反倾销规定、规模 规定、安全和健康规定等)五种主要类型。 随着贸易自由化的全球趋势，各国的关税壁垒都逐步和国际 标准接轨，但在未来的全球性贸易活动中，主要贸易壁垒的 形式继各种反倾销、反补贴、保障措施之后，来自技术性贸 易壁垒、知识产权调查、环境壁垒以及社会壁垒等方面的非 关税壁垒，将成为一国限制外国公司进入模式的重要方式。
范围内，市场份额高达90％。目前，中国出口至日本的中成药中
没有一种被列入“医疗用药品”，患者只能自费购买，因而大大 影响了中国中药在日的市场。 同时，中药多是由动植物产品加工而成，因而还受到日本一 些不合理的检验检疫措施的影响。另外，中国出口日本的中药还
需经过日本耗时很长且成本高昂的临床试验，阻碍了中国中药的
包、外购 ）
相关链接-3
3—1博登与明治乳业的合作
博登是一家美国的跨国食品公司，于l971年进入日 本市场，进入初期与明治乳业以许可经营的方式建立了合 作关系。明治乳业是日本乳品业的龙头老大。博登通过与 明治乳业所建立的许可经营协议，得以从明治乳业巨大的
分销网络中得益，而明治乳业则可以取得制造各种不同奶
时间。
在特许经营的操作步骤方面，麦当劳也自成体系。(1)每开一 家分店，麦当劳总部自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑、 设备的安装和内外装潢。(2)受许人一旦与麦当劳签订合同，必须 先付首期特许费2．25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上 交。此后，每年交一笔特许权使用费(年销售额的3％)和房产租金 (年销售额的8．5％)。(3)特许合同的期限一般是20年。公司对受 许人有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工，管理咨询，负责 广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料、教 具和设备，向特许分店供货时提供优惠。(4)麦当劳公司不是直接 向特许店提供餐具、食品原料，而是与专业供应商签订合同，再 由它们向各个分店直接送货。(5)在管理方面，要求按照麦当劳 QSCV的标准经营餐厅，在这一标准中，Q(Quality)代表高水准的 品质，S(Service)代表服务，C(Clean)代表清洁，V(Value)代表 物超所值。
对日出口。
2.市场潜力、基础设施和竞争情况
市场潜力
如果目标市场的现有规模较小，公司倾向于选择出口、许
可等非股权市场进入模式。 如果现有规模较小但发展潜力极大的市场， 有两种选择： 一是先以非股权模式进入，随后相机改为合资、独 资等股权进入模式。
二是直接以股权模式进入。
如果目标市场现有市场容量就很大，可以考虑直接采用股 权市场进入模式。
在企业总体目标的指引下，企业国际化经营战略主
要包括以下六个方面。 (1) 国际化经营的目的 (2) 国际化经营的国际布局和进入战略
(3) 国际化经营的发展战略
(4) 国际化经营的竞争战略
(5) 国际化经营的投资和国际合作战略
(6) 全球战略
第二节
国际市场进入战略
一、影响进入战略模式选择的因素 二、主要的几种进入战略模式 三、最佳进入战略模式的选择
应该特别注意目标市场中是否已经有其他实力雄厚的全
球竞争者存在。
如果竞争对手已经领先绕过关税，在该国市场中建立了
合资或独资子公司，当地生产当地销售，则本公司如果 采用出口方式进入该目标市场就可能因成本较高而失去 价格上的竞争力。
3.文化距离因素
文化距离因素可能从两个方面影响公司的进入模式选择：
首先，一个国家(或地区)的文化特征可能会影响公司的
则越倾向于使用以较直接的股权方式(如合资、独资等)
来进入国际市场； 反之，如果公司的规模相对较小、资金不足，则应以 较间接的非股权方式。