汽车4S店目标与KPI管理实务
4S店全方位5力KPI绩效管理
4S店全方位5力KPI绩效管理背景4S店是汽车销售与售后服务的重要场所，对于提升顾客体验、增加销售业绩至关重要。
如何对4S店的销售与服务进行有效管理？KPI绩效管理模式成为了当前最受欢迎、最广泛应用的管理方式。
什么是KPI？KPI是指关键绩效指标(Key Performance Indicator)，是公司整体以及各个部门在运营过程中为了达成目标而确立的关键绩效指标。
KPI是一种衡量与管理绩效的方法。
4S店全方位5力据了解，目前4S店对于销售与服务，普遍采用5力指标进行考核，分别是：1.营业额力（Sales Force）2.市场开拓力（Market Development）3.员工素质力（Personnel Quality）4.服务质量力（Service Quality）5.费用控制力（Cost Control）这五项指标从不同角度考察4S店的销售与服务表现，同时也是KPI绩效管理的重要考核指标。
如何进行KPI绩效管理？KPI绩效管理的目标是让员工以最有效的方式实现现有的目标，通过对员工的考核和激励，从而推动企业的整体业务发展。
第一步：选择关键绩效指标KPI绩效管理的第一步是选择合适的关键绩效指标。
关键绩效指标在不同的行业、岗位间差异很大，因此制定KPI必须结合实际情况，基于当前的运营目标和业务重点，选择合适的指标进行监测。
第二步：设定目标和计划针对每个关键绩效指标，需要在制定目标的时候将其阐述清楚，明确期望达成的结果和时间表。
同时，需要设定相应的行动计划，明确实现目标的具体步骤。
第三步：监测和分析绩效指标制定目标和计划之后，就需要对绩效指标进行监测和分析。
通过对数据的收集和分析，及时了解员工的表现和业务情况，根据得到的数据做出相应的调整，从而达成目标。
第四步：奖惩措施KPI绩效管理最重要的一环是奖惩措施。
通过绩效指标的监测和分析，对表现优秀的员工进行嘉奖和奖励，同时对表现不佳的员工进行惩罚和调整。
汽车4S店-管理KPI与定义
来店信息留存率=到店新增潜客数/ 首次到店数
3
来电信息留存率
当月所有首次来电的客户中留下资 料信息的客户比例。
销售团队获取资源能力的指标。
来电信息留存率=来电的新增潜客数/首次来电数
4
试乘试驾率
当月所有进入展厅的潜在客户中， 参与展厅试乘试驾的客户比例。
销售人员邀请顾客试乘试驾的能力。
试乘试驾率=试乘试驾数/(到店新增潜客数+再回展厅数+ 来电潜客首次到店数)
数据来源
2
流程中管理KPI指标与名词定义
指标定义与公式概念Leabharlann KPI指标名称定义
管理意义
公式
1
月度成交率
所有潜在客户资源中，最终获得成 交的客户比例。
衡量经销商销售能力的重要指标
月度成交率=月度成交量/月度新增潜客数
2
来店信息留存率
当月所有首次到店的客户中留下资 料信息的客户比例。
销售团队获取资源能力的指标。
5
再回展厅率
所有的潜在客户中，再次回到展厅 的客户比例。
潜在客户的跟进工作质量
再回展厅率=再回展厅数/(到店新增潜客数+来电潜客首次 到店数)
6
来电到店率
通过来电方式获得的潜在客户中， 首次被预约到展厅的客户比例。
对潜在客户的邀约能力
来电到店率=来电潜客首次到店数/来电新增潜客数
1
流程中管理KPI指标与名词定义
首次到店数： 当月首次到展厅的客户批次（不包含送快递、问路、修车等与购车行为不相关的人员）
首次来电数： 当月首次通过电话咨询有购车意向且系统中无该客户信息的客户批次
再回展厅数： 所有潜在客户中，再次回到展厅的客户批次（不包含成交或签订订单后再次进入展厅客户）
汽车4S店售后服务KPI绩效考核管理方案汽车4S店维保行业工资、奖金提成及KPI绩效考核管理方案
汽车4S店售后服务KPI绩效考核管理⽅案汽车4S店维保⾏业⼯资、奖⾦提成及KPI绩效考核管理⽅案汽车4S店售后服务⼯资、奖⾦提成及绩效考核管理⽅案⽬录售后服务部⼯资、提成、绩效考核管理⽅案（试⾏） (1)第⼀章⼯资管理 (3)⼀、适⽤范围 (3)⼆、⼯资总额 (3)三、基本⼯资 (3)四、岗位⼯资 (3)五、技能⼯资 (4)六、津贴补贴 (5)七、提成 (7)⼋、考核处罚扣款、考核奖励 (7)九、其他扣款 (8)第⼆章绩效考核管理 (9)⼀、考核的指标类别 (9)⼆、考核结果的应⽤ (9)三、考核⽅式 (10)四、财务类指标 (10)五、客户类指标 (10)六、内部管理类指标 (11)第三章运营现场考核 (12)第四章5S管理考核 (14)第五章报表、单据考核 (17)服务接待前台 (18)配件库 (20)第六章考核评审委员会 (23)第七章考核申诉 (23)第⼋章附则 (23)为充分调动售后服务部全体员⼯的积极性和创造性，确保公司经营⽬标的实现，本着对劳资双⽅公平合理的原则，特制订本⽅案。
第⼀章⼯资管理⼀、适⽤范围适⽤范围：售后服务部全体员⼯。
⼆、⼯资总额⼯资总额＝底薪＋浮动⼯资－考核处罚（或＋考核奖励）－其他扣款（包含考勤等等）底薪＝基本⼯资＋岗位⼯资＋技能⼯资＋津贴＋补贴浮动⼯资＝提成三、基本⼯资基本⼯资的标准：基本⼯资设臵为1000元/⽉/⼈（学徒⼯、实习⽣除外）。
四、岗位⼯资根据岗位的重要性、职责的⼤⼩、经营风险的⼤⼩来确定岗位⼯资。
备注：只有管理岗位涉及岗位⼯资，其他岗位不涉及。
包括经理、副经理、主管、主任。
五、技能⼯资根据员⼯实际⼯作技能的⾼低来确定技能⼯资。
但是拥有某种技术等级资格证书并不能直接享受相应的技能⼯资，应经过公司的测评，根据测评结果由公司聘为某级技术职称，才能享受某级技术职称的⼯资。
有可能出现资格证⾼却聘的低，更可能出现破格聘⽤的情况。
如果员⼯调离原岗位，从事其他岗位⼯作，其技能⼯资重新评定。
汽车4S店售后服务KPI绩效考核管理方案 汽车4S店维保行业工资、奖金提成及KPI绩效考核管理方案
汽车4S店快修快保行业工资、奖金提成及绩效考核管理方案（试行）目录售后服务部工资、提成、绩效考核管理方案（试行） (1)第一章工资管理 (3)一、适用范围 (3)二、工资总额 (3)三、基本工资 (3)四、岗位工资 (3)五、技能工资 (4)六、津贴补贴 (5)七、提成 (7)八、考核处罚扣款、考核奖励 (8)九、其他扣款 (9)第二章绩效考核管理 (9)一、考核的指标类别 (9)二、考核结果的应用 (10)三、考核方式 (10)四、财务类指标 (11)五、客户类指标 (11)六、内部管理类指标 (12)第三章运营现场考核 (13)第四章5S管理考核 (17)第五章报表、单据考核 (24)服务接待前台 (24)配件库 (26)第六章考核评审委员会 (29)第七章考核申诉 (29)第八章附则 (30)为充分调动售后服务部全体员工的积极性和创造性，确保公司经营目标的实现，本着对劳资双方公平合理的原则，特制订本方案。
第一章工资管理一、适用范围适用范围：售后服务部全体员工。
二、工资总额工资总额＝底薪＋浮动工资－考核处罚（或＋考核奖励）－其他扣款（包含考勤等等）底薪＝基本工资＋岗位工资＋技能工资＋津贴＋补贴浮动工资＝提成三、基本工资基本工资的标准：基本工资设置为1000元/月/人（学徒工、实习生除外）。
四、岗位工资根据岗位的重要性、职责的大小、经营风险的大小来确定岗位工资。
备注：只有管理岗位涉及岗位工资，其他岗位不涉及。
包括经理、副经理、主管、主任。
五、技能工资根据员工实际工作技能的高低来确定技能工资。
但是拥有某种技术等级资格证书并不能直接享受相应的技能工资，应经过公司的测评，根据测评结果由公司聘为某级技术职称，才能享受某级技术职称的工资。
有可能出现资格证高却聘的低，更可能出现破格聘用的情况。
如果员工调离原岗位，从事其他岗位工作，其技能工资重新评定。
备注：技能测评及技术职称聘用的办法另行规定。
制定技能工资的原则，如下：维修工：服务顾问：库管员：六、津贴补贴1.交通补贴备注：①对于公司已给其提供住宿条件的员工，不再发放交通补贴。
汽车4S店关键岗位岗位职责及KPI考核指标
汽车4S店关键岗位岗位职责及KPI考核指标在汽车4S店中，有一些关键岗位对于店铺的运营和销售非常重要。
这些岗位的职责和KPI考核指标对于店铺的业绩和发展起着非常关键的作用。
本文将详细介绍汽车4S店中几个关键岗位的职责和KPI考核指标，并探讨其重要性。
销售顾问的职责是负责与客户沟通，了解客户需求，并推荐适合的汽车产品。
销售顾问的KPI考核指标包括销售额、销售数量、客户满意度等。
销售额是衡量销售顾问销售成绩的重要指标，包括每个月的销售额和季度的销售额。
销售数量是指销售顾问完成的销售交易数量，也是一个重要的考核指标。
客户满意度是指客户对销售顾问服务的满意程度，包括客户反馈、投诉率等。
销售顾问的职责和KPI考核指标对店铺的销售业绩和客户满意度有着决定性的影响。
一个优秀的销售顾问能够提高销售额和销售数量，并提高客户满意度，从而帮助店铺实现业绩目标和持续发展。
售后服务顾问的职责是负责售后服务工作，包括维修、保养、配件等。
售后服务顾问的KPI考核指标包括维修量、维修质量、客诉率等。
维修量是指售后服务顾问负责的维修和保养项目数量，是衡量售后服务顾问工作完成情况的重要指标。
维修质量是指售后服务顾问提供的维修和保养质量，包括质量问题率、维修时效等。
客诉率是指客户对售后服务质量的投诉率，也是一个重要的考核指标。
售后服务顾问的职责和KPI考核指标对店铺的售后服务质量和客户满意度起着重要的影响。
一个优秀的售后服务顾问能够提供高质量的售后服务，增强客户对店铺的信任和满意度，从而促进店铺的持续发展。
市场推广专员的职责是负责店铺的市场推广活动，包括广告、促销等。
市场推广专员的KPI考核指标包括市场推广效果、市场占有率、宣传费用等。
市场推广效果包括推广活动的曝光率、点击率等，是评估市场推广专员工作效果的重要指标。
市场占有率是指店铺在市场中的占有比例，也是一个重要的考核指标。
宣传费用是指店铺用于市场推广活动的费用，也是一个重要的考核指标。
汽车4S店-售后运营绩效KPI指标分析手册(精)
一汽轿车售后服务培训KPI运营关键指标一汽轿车营运绩效分析与管理售后教材KPI 设定项目指标值说明月考核依据考核表92分以上依据星级评比月考核依据考核表季考核依据人力计划表2.5月(月初+月末库存成本/月销售成本99%以上总盘点盘符项次/总盘点项次*100%10%以內月索赔退回項次/月索赔申请项次90%以上月进厂台数/保有台数每年4-6次配合一汽轿车活动配合新车销售10%以內月返工台数/月终检总台数3%以內月返修台数/月总出厂台数一級100%18个月內维修工全体通过二級30%维修工年资二年至三年三級20%维修工年资五年以上1%以內月投诉件数/月总出厂台数90%以上月配件供应项次/月配件需求项次营收4万/人月月总营收/直接人员数修车数4-6台/人天月总出厂台数/直接人员数48小时平均每人每年教育训练时间25%以上(月总营收-月总费用/月总营收成长率10%以上当月营收/去年同月份营收达成率95%以上当月营收/当月目标600元月总营收/月总出厂台数30%以內应收帐款未收金额/应收帐款金额2.5万/人月月总营收/总人数形象力管理力市场力经营力生产力投诉率配件供应率技术力技术分级服务力教育训练5S CSI 接待流程人力计划配件库存月數盘点盘符率索陪退回率回厂率应收帐款未收率工厂生产力服务营收评核内容损益率客单价季节性活动(特色市场占有率返工率返修率案例分析(一在一个拥有千万人的大城市,你所供职的发财汽车维修中心是一个老企业,并在该行业中具有一定的影响。
目前,该中心的维修业务量居于本市第二名,但与第一名差距甚远。
但是零部件部经营良好并已可独立于维修部门成功地进行动作。
该中心的厂房设备因年久亟待修缮。
在过去三年中该中心效益平平。
该厂目前保有台数3000台,共有18个修车位,12个停车位;管理职员及行政支持人员计15人,各项杂支如:水、电、电话、折旧摊提等在过去1年计150万元,人事费用计100万元;在零件部门有一个经理及3位零件派发人员,过去1年的零件营业收入有500万元,平均库存量120万元;在业务部门,有一个业务经理,4个业务接待,一个索赔员;在车间里有修理工18个,过去1年从工单上统计出的收费工时计30000小时,每小时收费100元,每天修理工会有0.5小时左右工具、设备的保养,在过去1年结帐车辆数计5000辆;废件、废油出售获利有10000元。
4S店全方位5力KPI绩效管理
4S店全方位5力KPI绩效管理
一、全方位5力运营绩效分析
运营绩效的掌握是每一位总经理的核心要务，如何籍由精确提炼的绩效指标为经销店的运营提供及时的效益评估，并能因此及早发现瓶颈及问题所在，以利改善的决策，则有赖於全方位的五力指标分析，元动软件经过多年行业经验总结如下：
1、收益力一可了解经销店各部门（利润中心）的业绩表现及获利能力。
2、活动力一可了解经销店各部门（利润中心）的运作能力及经营效率。
3、生产力一可了解经销店各部门（利润中心）的投入与产出的平均效能。
4、安定力一可了解经销店各部门（利润中心）的运营体质强弱与风险预警。
5、成长力一可了解经销店各部门（利润中心）的长期发展潜力与投资效益。
二、新车销售部门绩效指标解析
1、收益力指标
新车销售部门“收益力”评核
2、活动力指标
新车销售部门“活动力”评核
3、生产力指标
新车销售部门“生产力”评核
4、安定力指标
新车销售部门“安定力”评核
5、成长力指标
新车销售部门“成长力”评核
三、售后服务部门绩效指标解析
1、收益力指标
售后服务部门“收益力”评核
2、活动力指标
售后服务部门“活动力”评核
3、生产力指标
售后服务部门“生产力”评核
4、安定力指标
售后服务部门“安定力”评核
5、成长力指标
售后服务部门“成长力”评核
Word专业资料。
汽车4S店绩效考核(KPI)
有些员工对于必须接受一系列职务功能项目的职涯前途可能没有兴趣，在整个工作期间，他们可能只是想从 事相同的工作或相关的职务功能项目而已。然而大多数的人，却是想要开发他们的技能以便能继续学习，并且让 他们的工作变得更有效率。
1) 确认必要的技能以便扩增这些员工现有的职务范围，如此他们才有机会承担更多的责任； 2) 讨论额外的工作分派，这可促成员工得以朝向其所想要的技能开发途径迈进； 3) 讨论员工通过轮调活动来学习新技能的机会。 对于某些员工而言技能开发和职涯发展机会同等重要。务必要确使全体员工皆能了解到他们有机会来开发新 技能，即使他们可能还要在目前的职务功能项目上继续待一段时间。
部门季度考核
其他绩效考核 部门年度考核
个人 结果
部门周例会 （员工）
周工作计划考 核
周工作计划 考核/月汇总
员工季度考核
工作计划完成 + 岗位 KPI 季度激励
员工年度考核
业绩、能力 及态度考核 年度激励
2.5. 员工职涯规划 在经销商内部建立起一套系统的员工职涯规划制度可以产生以下好处： 1) 提升员工的工作积极性； 2) 提升员工工作效率及绩效； 3) 提高员工忠诚度，降低人员流失率； 4) 降低人力资源成本。
集客量
集客量 销售成交率
销售及服务客户满意度指标
销售回访及客户满意度指标
部门 2.3.2. 绩效考核流程
职位 客服专员(服务)
客户专员
KPI 服务回访客户满意度指标 流失客户与新增客户分析 相关业务(保险、续保、分期)完成率
分析
员工绩效考核基本步骤为：
1) 数据收集
a) 数据收集人：被评估员工的直接领导人；
1) 确认需要的工作技能和经验，以便制定更长远的发展计划，并达成职涯目标； 2) 判断员工的上级主管该如何协助员工从事职涯开发活动。估计一时间范围，当发生正常的人员调整或扩
汽车4S店营运管理KPI指标定义详析
统计周期内向客户收取的总服务工时
出厂台次/(总返店客户数量+其他来店服务客户)
维修产值（不含税）/出厂台次
维修工时收入/维修零部件销售收入
营运KPI定义
KPI
单位
KPI定义
说明
8）
维修预约率
1.3 汽车金融保险
贷款销售量
保险销售量（首保）
保险销售量（续保）
9） 10）
贷款成交率* 保险成交率*
保险成交率（首保）
万元
新车销售收入占主营业务收入的
份额
%
总收入=主营业务收入+其它收入 主营业务收入=新车销售总收入+服务总收入 统计周期内的不含税的新车销售总额
新车销售收入/主营业务收入
KPI
单位
新车销售收入占总收入的份额 %
2）
服务收入（税后）
万元
维修产值
万元
汽车增值服务收入
万元
服务收入占主营业务收入的份额 %
维修产值/服务销售人员人数
售出小时数/实际生产小时数
平均每天进场台次/工位数(工位数包括维修工作区域内除
烤漆房外的工位数：停车工位、预检工位、机修工位、钣 推荐计算公式：设备实际工作小时/设
金工位、打磨工位、四轮定位工位、车身校正工位）
备总产能
一次修复率（首次出厂后2个月内没有因维修质量而返厂 的台次）
统计周期内的回访次数/（期初留存的服务客户数+统计周 期内的增加的服务客户数）
当期零部件销售成本/当期零部件库存平均余额[(当期期初 库存余额+当期期末库存余额)/2]
超过一年的存货/期末库存余额
库存时间超过一年的库存零部件称为死 货
3. 财务KPI 1）
汽车4S店绩效管理制度
4S店绩效管理制度第一部分总则一、适用范围本制度适用于某集团公司所属汽车4S公司，用于指导各4S公司导入、健全、完善绩效管理体系。
二、考核目的1、通过考核加强员工工作责任感，帮助员工不断改进、提高个人工作技能。
2、通过考核使管理者充分了解本部门的人力资源状况，有利于管理者提高部门工作效率。
3、通过考核使管理者和员工在目标行动上达成一致，有利于塑造高效率、高目标达成率的优秀团队。
4、通过考核把绩效管理与公司战略目标、经营计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感。
5、通过考核形成科学合理的薪酬-绩效管理机制，促进人力成本向人力资本的转化，实现集团公司可持续发展。
三、考核原则1、结合集团公司发展战略原则：各公司绩效考核的开展需要贯彻落实集团公司的战略部署，将集团公司战略目标和所属公司年度经营计划目标层层分解落实到每位员工身上，使绩效目标上下协调一致，促使每一位员工都为集团公司战略目标和所属公司年度经营计划的目标实现承担责任。
2、重视被管理者参与原则：员工是绩效管理的主体之一，强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。
在整个绩效管理的过程中，管理者和被管理者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。
发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通。
3、实事求是原则：考核要以日常管理中的观察、记录为基础，强调以数据和事实说话，对被管理者的任何评价都应有事实根据，避免主观臆断和个人感情色彩。
4、定量考核和定性考核相结合原则：对员工的绩效考核指标应尽可能进行量化考核，以保证考核的客观准确性，对于无法进行量化但需考核的绩效指标，应采用行为化的定性考核方法。
四、考核对象1、公司全体在编员工。
临时工可不参加公司点值考核，但所在公司应拟定与临时工工资挂钩的奖罚规定并实施考核。
2、新入职员工从下月一日起开始参加考核。
3、试用期在三个月以内的员工，其试用期考核结果不直接与工资挂钩，但作为转正考核的依据之一。
4S店全方位5力KPI绩效管理
4S店全方位5力KPI绩效管理
一、全方位5力运营绩效分析
运营绩效的掌握是每一位总经理的核心要务，如何籍由精确提炼的绩效指标为经销店的运营提供及时的效益评估，并能因此及早发现瓶颈及问题所在，以利改善的决策，则有赖於全方位的五力指标分析，元动软件经过多年行业经验总结如下：
1、收益力—可了解经销店各部门（利润中心）的业绩表现及获利能力。
2、活动力—可了解经销店各部门（利润中心）的运作能力及经营效率。
3、生产力—可了解经销店各部门（利润中心）的投入与产出的平均效能。
4、安定力—可了解经销店各部门（利润中心）的运营体质强弱与风险预警。
5、成长力—可了解经销店各部门（利润中心）的长期发展潜力与投资效益。
二、新车销售部门绩效指标解析
1、收益力指标
新车销售部门“收益力”评核
2、活动力指标
新车销售部门“活动力”评核
3、生产力指标
新车销售部门“生产力”评核
4、安定力指标
新车销售部门“安定力”评核
5、成长力指标
新车销售部门“成长力”评核
三、售后服务部门绩效指标解析
1、收益力指标
售后服务部门“收益力”评核
2、活动力指标
●售后服务部门“活动力”评核
3、生产力指标
●售后服务部门“生产力”评核
4、安定力指标
售后服务部门“安定力”评核
5、成长力指标
售后服务部门“成长力”评核。
4S店全方位5力KPI绩效管理系统
4S店全方位5力KPI绩效管理一、全方位5力运营绩效分析运营绩效的掌握是每一位总经理的核心要务，如何籍由精确提炼的绩效指标为经销店的运营提供及时的效益评估，并能因此及早发现瓶颈及问题所在，以利改善的决策，则有赖於全方位的五力指标分析，元动软件经过多年行业经验总结如下：1、收益力—可了解经销店各部门（利润中心）的业绩表现及获利能力。
2、活动力—可了解经销店各部门（利润中心）的运作能力及经营效率。
3、生产力—可了解经销店各部门（利润中心）的投入与产出的平均效能。
4、安定力—可了解经销店各部门（利润中心）的运营体质强弱与风险预警。
5、成长力—可了解经销店各部门（利润中心）的长期发展潜力与投资效益。
二、新车销售部门绩效指标解析1、收益力指标新车销售部门“收益力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、新车销售台数／达成率新车销售台数=当期新车销售台数总和100%当期目标台数当期新车销售台数目标达成率⨯=□月□季□年2、新车销售毛利／毛利率新车销售总毛利=新车总收入—新车总成本100%当期新车销售总营业额当期新车销售总毛利新车毛利率⨯=□月□季□年3、新车保险件数／比率新车保险件数=当期新车承保件数总和100%当期销售车辆总台数当期新车承保件数新车投保比率⨯=□月□季□年4、新车贷款（按揭）件数／比率新车贷款件数=当期新车贷款件数总和100%当期销售车辆总台数当期新车贷款件数新车贷款比率⨯=□月□季□年5、新车装饰（精品）销售毛利／毛利率装饰销售毛利=当期新车装饰总毛利100%当期新车装饰总营业额新车装饰总毛利新车装饰毛利率⨯=□月□季□年6、新车增值服务销售毛利／毛利率新车增值服务毛利=当期新车增值服务总毛利100%业额当期新车增值服务总营利当期新车增值服务总毛目标达成率⨯=□月□季□年2、活动力指标新车销售部门“活动力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、有望客户总批数经销店当期所有A、B级客户数总和（DMS）□月□季□年2、来店（电）客户批数当期展厅来店（电）客流量总和（DMS）□月□季□年3、来店（电）客户留档率100%批数当期来店（电）客户总档数总和当期来店（电）客户留来店（电）客户留档率⨯=□月□季□年4、来店（电）客户成交数／成交率来店（电）客户成交数=当期来店（电）客户成交总和100%批数当期来店（电）客户总交台数当期来店（电）客户成来店（电）客户成交率⨯=□月□季□年5、展厅Hot级客户发生率当期展厅Hot级来店（电）客户发生数总和÷当期来店（电）客户留档总批数□月□季□年6、展厅Hot级客户成交率当期展厅Hot级客户成交台数总和÷当期展厅Hot级客户总批数□月□季□年7、展厅新车试乘试驾数／比率新车试乘试驾数=当期展厅客户试乘试驾数总和100%档总批数当期来店（电）客户留数总和当期展厅新车试乘试驾新车试乘试驾率⨯=□月□季□年3、生产力指标●新车销售部门“生产力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、人均销售台数当期新车销售总台数÷当期在职销售顾问总人数□月□季□年2、人均新车销售毛利贡献100%数当期在职销售顾问总人当期新车销售总毛利率人均新车销售毛利贡献⨯=□月□季□年3、人均保险／装饰（精品）／贷款（按揭）毛利（件数）贡献100%数当期在职销售顾问总人数）总和当期新车保险毛利（件人均保险毛利（件数）⨯=100%数当期在职销售顾问总人数）总和当期新车装饰毛利（件人均装饰毛利（件数）⨯=100%数当期在职销售顾问总人数）总和当期新车贷款毛利（件人均贷款毛利（件数）⨯=□月□季□年4、经销店每月平均销售台数新车销售月累计台数÷销售月数□月□季□年5、经销店新车每台平均毛利当期新车销售总毛利÷当期新车销售总台数□月□季□年6、经销店保险／装饰（精品）／贷款（按揭）／增值服务毛利贡献保险／装饰／贷款／增值服务毛利个别总和□月□季□年7、经销店保险／装饰（精品）／贷款（按揭）／增值服务平均每台毛利贡献100%当期新车投保总车辆数当期新车保险返佣总和保险每台平均毛利⨯=100%辆数当期新车购车装饰总车当期新车装饰毛利总和装饰每台平均毛利⨯=100%数当期新车办理贷款车辆当期新车贷款返佣总和贷款每台平均毛利⨯=100%辆数当期增购增值服务总车当期增值服务毛利总和增值服务每台平均毛利⨯=□月□季□年4、安定力指标●新车销售部门“安定力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、销售顾问总人数 当期在职销售顾问总和□月 □季 □年 2、销售顾问离职率100%（A）数当期底销售顾问在职人（A）当期销售顾问离职人数销售顾问离职率⨯+=□月 □季 □年 3、新车销售客户来源占比100%台数经销店当期新车销售总.)（来店、介绍....当期单一客源成交台数⨯ □月 □季 □年 4、新车车型销售组合占比 100%台数经销店当期新车销售总（帝豪.....)当期单一车种成交台数⨯□月 □季 □年 5、辖区市场销售份额100%数（各品牌）当期辖区市场销售总台台数当期经销店新车销售总⨯□月 □季 □年 6、自销保有客户总数当期（经销店新车销售总数一二级网点销售总数）□月 □季 □年 7、二级网点销售台数／占比 100%台数（各品牌）当期新车经销店销售总数当期二级网点销售总台⨯□月 □季 □年 8、损益平衡台数 100%当期新车每台平均毛利当期运营总费用⨯□月 □季 □年 9、新车每台平均推销费用 100%当期新车销售总台数市场推广费用）当期（新车部门薪资⨯+□月 □季 □年 10、销售顾问人均收入／薪奖比例100%当期在职销售顾问人数当期销售顾问薪资总和销售顾问人均收入⨯=100%成）总收入当期销售顾问奖金（提当期销售顾问底薪收入薪奖比例⨯=□月 □季 □年5、成长力指标新车销售部门“成长力”评核 评核指标 K.P.I评核说明评核周期1、新车销售成长率（个人／经销店）1100%前期个人累计销售总数当期个人累计销售总数个人新车销售成长率-⨯=1100%数前期经销店累计销售总数当期经销店累计销售总经销店新车销售成长率-⨯=□月□季□年2、辖区保有（自销）台数成长率1-100%数前期经销店累计自销台数当期经销店累计自销台成长率辖区保有（自销）台数⨯=□月□季□年3、新车收益成长率1-100%毛利前期经销店累计新车总毛利当期经销店累计新车总新车收益成长率⨯=□月□季□年4、保险收益成长率1-100%佣前期经销店累计保险返佣当期经销店累计保险返保险收益成长率⨯=□月□季□年5、贷款收益成长率1-100%佣前期经销店累计贷款返佣当期经销店累计贷款返贷款收益成长率⨯=□月□季□年6、装饰（精品）收益成长率1-100%毛利前期经销店累计装饰总毛利当期经销店累计装饰总率装饰（精品）收益成长⨯=□月□季□年7、增值服务收益成长率1-100%务毛利前期经销店累计增值服务毛利当期经销店累计增值服增值服务收益成长率⨯=□月□季□年8、销售顾问（主管）MPS认证合格成长率1-100%MPS认证合格人数前期销售顾问（主管）MPS认证合格人数当期销售顾问（主管）⨯□月□季□年9、SSI顾客满意指数成长率1-100%前期经销店SSI指数当期经销店SSI指数⨯□月□季□年三、售后服务部门绩效指标解析1、收益力指标售后服务部门“收益力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、售后销售额／达成率售后销售额=当期售后部门各项营收总和□月□季100%当期售后目标销售额当期售后销售额售后目标达成率⨯=□年 2、售后服务销售毛利／毛利率售后服务销售毛利=当期售后服务毛利总和100%当期售后服务总销售额利当期售后服务销售总毛售后服务毛利率⨯= □月 □季 □年 3、零件销售收入／毛利率零件销售收入=售后服务零件销售收入总和100%当期零件销售总销售额当期零件销售总毛利零件销售收入毛利率⨯= □月 □季 □年 4、工时销售（工资）营收 工时销售营收=当期售后维修工时（工资）收入总和□月 □季 □年 5、定期保养服务收入定期保养收入=当期进厂定保服务收入总和□月 □季 □年 6、保险理赔收入保险理赔收入=当期售后服务保险理赔收入总和□月 □季 □年 7、新车索赔收入 新车索赔收入=当期售后服务新车索赔收入总和 □月 □季 □年 8、售后装饰（精品）销售毛利／毛利率（占比） 装饰（精品）毛利=当期装饰（精品）销售总毛利100%业额当期装饰（精品）总营利当期装饰（精品）总毛装饰（精品）毛利率⨯=□月 □季 □年 9、售后增值服务销售毛利／毛利率（占比） 增值服务毛利=当期增值服务总毛利 100%当期增值服务总营业额当期增值服务总毛利增值服务毛利率⨯=□月 □季 □年 10、机修服务营收（只能算工时） 机修服务营收=当期售后机修服务收入总和□月 □季 □年 11、钣喷服务营收（只能算工时）钣喷服务营收=当期售后钣喷服务收入总和□月 □季 □年2、活动力指标售后服务部门“活动力”评核评核指标 K.P.I 评核说明评核周期 1、进厂车辆台数进厂车辆台数=当期售后服务进厂客流量□月／工单数 工单数=当期售后服务开立工单数总和□季 □年 2、车间车位周转率100%车间修车工位数当期每日平均修车台数车间工位周转率⨯=□月 □季 □年 3、工时销售率（效益）100%当期技师应销售总时数当期工时销售总时数工时销售率⨯=当期□月 □季 □年 4、进厂维修预约比率100%数（工单数）当期售后服务维修总台（工单数）当期预约进厂维修台数进厂维修预约率⨯=□月 □季 □年 5、零件库存月数 100%当期零件销货成本当期零件库存金额零件库存月数⨯=□月 □季 □年 6、应收帐款比例（理赔／索赔／…..）100%当期售后服务总营收当期售后服务应收账款应收账款比例⨯=□月 □季 □年3、生产力指标售后服务部门“生产力”评核 评核指标 K.P.I 评核说明评核周期 1、维修车位数／车位平均产值 维修车位数=车间修车总位数100%车间修车位数当期维修总营收车位平均产值⨯=□月 □季 □年 2、每车工单平均销售额 100%当期开立总工单数当期售后总销售额每车工单平均销售额⨯=□月 □季 □年 3、直接人员（技师）人均产值 100%（技师）数当期售后服务直接人员当期售后总销售额技师人均产值⨯=□月 □季 □年 4、直接人员（技师）人均毛利 100%（技师）数当期售后服务直接人员当期售后总毛利技师人均毛利⨯=□月 □季 □年 5、续保投保件数／续保率续保投保件数=当期续保承保件数 100%数当期保有客户应续保件当期续保承保件数续保招揽率⨯=□月 □季 □年4、安定力指标●售后服务部门“安定力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、售后服务部门总人数当期在职售后人员总和□月□季□年2、售后服务部门人员离职率100%（A）当期售后人员在职人数（A）当期售后人员离职人数售后人员离职率⨯+=□月□季□年3、售后业绩分类组合占比（维修／理赔／索赔／增值服务…..）100%经销店售后销售总额单项售后销售额售后业绩分类组合占比⨯=□月□季□年4、新车首保回厂台数／首保比率新车首保回厂台数=当期首次定保进厂保养台数100%数当期应回厂首保目标台当期首保进厂保养台数新车首保回厂比率⨯=□月□季□年5、定保回厂台数／回厂率定保回厂台数=当期进厂定保保养台数100%标台数当期售后应回厂定保目当期进厂定保台数定保回厂比率⨯=□月□季□年6、重复维修（返修）比率100%当期开立工单数当期重复维修工单数重复维修比率⨯=□月□季□年7、售后保有客户总数当期售后服务部门“保有客户”盘点总数□月□季□年8、售后保有客户流失比率100%（A）当期售后保有客户总数客户总数（A）以上”未回厂维修保养当期“12个月（含）⨯+□月□季□年9、售后部门技师人均收入100%当期售后部门技术人数总和当期售后部门技师薪酬售后技师人均收入⨯=□月□季□年10、销售服务吸收（分摊）率100%当期公司运营总费用当期售后服务总毛利销售服务吸收率⨯=□月□季□年5、成长力指标●售后服务部门“成长力”评核评核指标评核说明评核周期K.P.I1、进厂台数／工单成长率1-100%前期进厂台数当期进厂台数进厂台数成长率⨯=1-100%前期开立工单数当期开立工单数工单成长率⨯=□月□季□年2、工单平均金额成长率1-100%前期工单平均营业额当期工单平均营业额工单平均金额成长率⨯=□月□季□年3、预约维修台数成长率1-100%前期预约进厂维修台数当期预约进厂维修台数预约维修台数成长率⨯=□月□季□年4、售后服务业绩成长率＜业绩分类组合之各单项业绩成长率＞1-100%前期售后服务总业绩当期售后服务总业绩售后服务业绩成长率⨯=□月□季□年5、售后服务毛利成长率1-100%前期售后服务总毛利当期售后服务总毛利售后服务毛利成长率⨯=□月□季□年6、技师（服务专员）认证合格成长率1-100%认证合格人数前期技师（服务专员）认证合格人数当期技师（服务专员）⨯□月□季□年7、CSI顾客满意度指数成长率1-100%前期经销店CIS指数当期经销店CIS指数⨯□月□季□年。
汽车4S店绩效管理手册
汽车4S店绩效管理手册目录第一部分汽车4S店绩效管理运作系统第一章汽车4S店部门设置与目标一、部门工作目标二、部门职责设置三、部门绩效目标第二章汽车4S店岗位设置与目标一、岗位工作内容二、岗位职责配置三、岗位绩效目标第三章汽车4S店绩效管理的技术一、绩效考核模型二、绩效考核技术第二部分汽车4S店绩效管理流程第一章汽车4S店绩效管理流程系统一、绩效目标和计划二、绩效实施三、绩效考核四、绩效反馈五、绩效考核结果的应用第二章汽车4S店绩效管理机构设置一、绩效考核组织二、绩效管理组织三、绩效执行组织第三章汽车4S店绩效考核测评模式一、目标管理法二、360度考核法三、平衡计分卡四、评价中心法第四章汽车4S店绩效管理激励模式一、设定工作目标二、完善的工作体系三、培育工作氛围四、设计合理薪酬五、进行充分授权六、发扬团队协作七、完善晋升制度第五章汽车4S店员工绩效管理工具一、绩效合约（一）二、绩效合约（二）三、工作改进面谈表四、员工行为考核表五、员工能力考核表六、主管能力考核表七、月度绩效考评表八、员工半年绩效考评表九、员工半年考核评估汇总表十、员工晋升考核评估表十一、试用转正考核表十二、部门半年绩效考核汇总表十三、个人年度考核统计表十四、部门年度考核统计表十五、绩效考核面谈表十六、绩效评估沟通记录表十七、绩效改进计划表十八、个人发展计划表第三部分汽车4S店绩效管理操作实务第一章市场部绩效管理操作实务第一节市场部绩效策划一、市场部的岗位构成二、市场部部门职责三、市场部的绩效指标第二节市场部岗位绩效指标一、市场部经理绩效指标二、市场专员绩效指标第二章销售部绩效管理操作实务第一节销售部绩效策划一、销售部部门岗位构成二、销售部部门职责三、销售部部门绩效指标第二节销售部岗位绩效考核一、销售部经理绩效考核二、展厅主管绩效考核三、精品主管绩效考核四、销售顾问绩效考核五、展厅接待员绩效考核六、销售牌证员绩效考核七、精品销售员绩效考核八、商品车管理员绩效考核九、试驾员绩效考核第三章售后服务部绩效管理操作实务第一节售后服务部绩效策划一、售后服务部的岗位构成二、售后服务部部门职责三、售后服务部的绩效指标第二节售后服务部岗位绩效指标一、售后服务部经理绩效指标二、前台主管绩效指标三、车间主管绩效指标四、备件主管绩效指标五、索赔员绩效指标六、服务顾问绩效指标七、机修组长绩效指标八、钣金组长绩效指标九、喷漆组长绩效指标十、机修技师绩效指标十一、钣金技师绩效指标十二、喷漆技师绩效指标十三、质检员绩效指标十四、备件计划员绩效指标十五、仓管员绩效指标十六、工具资料员绩效指标第四章客户服务部绩效管理操作实务第一节客户服务部绩效策划一、客户服务部部门岗位构成二、客户服务部部门职责三、客户服务部部门绩效指标第二节客户服务部岗位绩效考核一、客服经理绩效考核二、客服专员绩效考核第五章财务部绩效管理操作实务第一节财务部绩效策划一、财务部部门岗位构成二、财务部部门职责三、财务部部门绩效指标第二节财务部岗位绩效考核一、财务经理绩效考核二、会计绩效考核三、出纳绩效考核第六章人事行政部绩效管理操作实务第一节人事行政部绩效策划一、人事行政部部门岗位构成二、人事行政部部门职责三、人事行政部部门绩效指标第二节人事行政部岗位绩效考核一、人事行政经理绩效考核二、人力资源专员绩效考核三、行政专员绩效考核四、保安员绩效考核附录附录一汽车4S店常用绩效管理制度制度01：汽车4S店绩效管理制度第一部分总则一、考核目的二、适用范围三、考核原则四、考核对象五、考核关系六、考核分类七、按点值考核绩效等级定义和考核比例八、绩效管理机构九、绩效考核者训练十、特殊情况下的绩效考核第二部分平衡计分卡指标体系一、绩效考核内容体系二、平衡计分卡指标体系三、平衡计分卡绩效考核指标确定四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定七、绩效考核指标权重分配的原则第三部分绩效管理循环体系一、绩效计划二、绩效辅导三、绩效考核四、绩效面谈五、绩效改进第四部分考核结果运用一、绩效奖金二、员工职业生涯发展三、绩效淘汰第五部分绩效申诉一、申诉条件/申诉形式/申诉渠道二、申诉处理和申诉反馈三、违规处理制度02：汽车4S店员工绩效管理制度一、绩效管理目的二、绩效考核原则三、绩效考核对象四、绩效考核周期五、考核责任六、绩效管理流程七、绩效奖金分配八、绩效考核申（投）诉制度03：汽车4S店售后绩效考核管理标准一、制定目的二、适用范围三、制定原则四、考核原则五、考核目的六、薪酬结构七、绩效考核方法八、考核组成员九、考核标准制度04：新车销售绩效考核管理办法一、制定原则二、直接销售人员绩效考核三、直接销售人员的提成四、销售后勤管理人员的绩效考核五、综合考评六、发放规定七、附则附录二汽车4S店关键岗位KPI考核指标汇总一、总经理KPI考核指标二、财务部经理KPI考核指标三、客户服务部经理KPI考核指标四、售后服务部经理KPI考核指标五、市场部经理KPI考核指标六、销售部经理KPI考核指标附录三汽车4S店管理层员工绩效提成激励方案一、总经理绩效激励方案二、市场部经理绩效激励方案三、财务部经理绩效激励方案四、销售部经理绩效激励方案五、服务部经理绩效激励方案六、综合部经理绩效激励方案七、前台主管绩效激励方案八、车间主管绩效激励方案九、备件主管绩效激励方案附录四汽车4S店销售部工资考核方案一、销售顾问工资考核办法二、销售计划与控制考核办法三、车辆管理PDI专员考核办法四、按揭专员工资考核办法五、展厅接待员工资考核办法六、销售经理工资考核办法参考文献·收起全部<<。
4S店全方位5力KPI绩效管理
4S店全方位5力K P I绩效管理一、全方位5力运营绩效分析运营绩效的掌握是每一位总经理的核心要务，如何籍由精确提炼的绩效指标为经销店的运营提供及时的效益评估，并能因此及早发现瓶颈及问题所在，以利改善的决策，则有赖於全方位的五力指标分析，元动软件经过多年行业经验总结如下：1、收益力—可了解经销店各部门（利润中心）的业绩表现及获利能力。
2、活动力—可了解经销店各部门（利润中心）的运作能力及经营效率。
3、生产力—可了解经销店各部门（利润中心）的投入与产出的平均效能。
4、安定力—可了解经销店各部门（利润中心）的运营体质强弱与风险预警。
5、成长力—可了解经销店各部门（利润中心）的长期发展潜力与投资效益。
二、新车销售部门绩效指标解析1、收益力指标新车销售部门“收益力”评核评核指标评核说明评核周期K.P.I1、新车销售新车销售台数=当期新车销售台数总和□月台数／达成率□季□年2、新车销售毛利／毛利率新车销售总毛利=新车总收入—新车总成本□月□季□年3、新车保险件数／比率新车保险件数=当期新车承保件数总和□月□季□年4、新车贷款（按揭）件数／比率新车贷款件数=当期新车贷款件数总和□月□季□年5、新车装饰（精品）销售毛利／毛利率装饰销售毛利=当期新车装饰总毛利□月□季□年6、新车增值服务销售毛利／毛利率新车增值服务毛利=当期新车增值服务总毛利□月□季□年2、活动力指标新车销售部门“活动力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、有望客户总批数经销店当期所有A、B级客户数总和（DMS）□月□季□年2、来店（电）客户批数当期展厅来店（电）客流量总和（DMS）□季□年3、来店（电）客户留档率□月□季□年4、来店（电）客户成交数／成交率来店（电）客户成交数=当期来店（电）客户成交总和□月□季□年5、展厅Hot级客户发生率当期展厅Hot级来店（电）客户发生数总和÷当期来店（电）客户留档总批数□月□季□年6、展厅Hot级客户成交率当期展厅Hot级客户成交台数总和÷当期展厅Hot级客户总批数□月□季□年7、展厅新车试乘试驾数／比率新车试乘试驾数=当期展厅客户试乘试驾数总和□月□季□年3、生产力指标新车销售部门“生产力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、人均销售台数当期新车销售总台数÷当期在职销售顾问总人数□月□季2、人均新车销售毛利贡献□月□季□年3、人均保险／装饰（精品）／贷款（按揭）毛利（件数）贡献□月□季□年4、经销店每月平均销售台数新车销售月累计台数÷销售月数□月□季□年5、经销店新车每台平均毛利当期新车销售总毛利÷当期新车销售总台数□月□季□年6、经销店保险／装饰（精品）／贷款（按揭）／增值服务毛利贡献保险／装饰／贷款／增值服务毛利个别总和□月□季□年7、经销店保险／装饰（精品）／贷款（按揭）／增值服务平均每台毛利贡献□月□季□年4、安定力指标新车销售部门“安定力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、销售顾问总人数当期在职销售顾问总和□季□年2、销售顾问离职率□月□季□年3、新车销售客户来源占比□月□季□年4、新车车型销售组合占比□月□季□年5、辖区市场销售份额□月□季□年6、自销保有客户总数当期（经销店新车销售总数一二级网点销售总数）□月□季□年7、二级网点销售台数／占比□月□季□年8、损益平衡台数□月□季□年9、新车每台平均推销费用□月□年10、销售顾问人均收入／薪奖比例□月□季□年5、成长力指标新车销售部门“成长力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、新车销售成长率（个人／经销店）□月□季□年2、辖区保有（自销）台数成长率□月□季□年3、新车收益成长率□月□季□年4、保险收益成长率□月□季□年5、贷款收益成长率□月□季□年6、装饰（精品）收益成长率□季□年7、增值服务收益成长率□月□季□年8、销售顾问（主管）MPS认证合格成长率□月□季□年9、SSI顾客满意指数成长率□月□季□年三、售后服务部门绩效指标解析1、收益力指标售后服务部门“收益力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、售后销售额／达成率售后销售额=当期售后部门各项营收总和□月□季□年2、售后服务销售毛利／毛利率售后服务销售毛利=当期售后服务毛利总和□月□季□年3、零件销售收入零件销售收入=售后服务零件销售收入总和□月／毛利率□季□年4、工时销售（工资）营收工时销售营收=当期售后维修工时（工资）收入总和□月□季□年5、定期保养服务收入定期保养收入=当期进厂定保服务收入总和□月□季□年6、保险理赔收入保险理赔收入=当期售后服务保险理赔收入总和□月□季□年7、新车索赔收入新车索赔收入=当期售后服务新车索赔收入总和□月□季□年8、售后装饰（精品）销售毛利／毛利率（占比）装饰（精品）毛利=当期装饰（精品）销售总毛利□月□季□年9、售后增值服务销售毛利／毛利率（占比）增值服务毛利=当期增值服务总毛利□月□季□年10、机修服务营收（只能算工时）机修服务营收=当期售后机修服务收入总和□月□季□年11、钣喷服务营收（只能算工时）钣喷服务营收=当期售后钣喷服务收入总和□月□季□年2、活动力指标●售后服务部门“活动力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、进厂车辆台数／工单数进厂车辆台数=当期售后服务进厂客流量工单数=当期售后服务开立工单数总和□月□季□年2、车间车位周转率□月□季□年3、工时销售率（效益）100%当期技师应销售总时数当期工时销售总时数工时销售率⨯=当期□月□季□年4、进厂维修预约比率□月□季□年5、零件库存月数□月□季□年6、应收帐款比例（理赔／索赔／…..）□月□季□年3、生产力指标●售后服务部门“生产力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、维修车位数／车位平均产值维修车位数=车间修车总位数□月□季□年2、每车工单平均销售额□月□季□年3、直接人员（技师）人均产值□月□季□年4、直接人员（技师）人均毛利□月□季□年5、续保投保件数／续保率续保投保件数=当期续保承保件数□月□季□年4、安定力指标售后服务部门“安定力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、售后服务部门总人数当期在职售后人员总和□月□季□年2、售后服务部门□月人员离职率□季□年3、售后业绩分类组合占比（维修／理赔／索赔／增值服务…..）□月□季□年4、新车首保回厂台数／首保比率新车首保回厂台数=当期首次定保进厂保养台数□月□季□年5、定保回厂台数／回厂率定保回厂台数=当期进厂定保保养台数□月□季□年6、重复维修（返修）比率□月□季□年7、售后保有客户总数当期售后服务部门“保有客户”盘点总数□月□季□年8、售后保有客户流失比率□月□季□年9、售后部门技师人均收入□月□季□年10、销售服务吸收（分摊）率□月□季□年5、成长力指标售后服务部门“成长力”评核评核指标K.P.I评核说明评核周期1、进厂台数／工单成长率□月□季□年2、工单平均金额成长率□月□季□年3、预约维修台数成长率□月□季□年4、售后服务业绩成长率＜业绩分类组合之各单项业绩成长率＞□月□季□年5、售后服务毛利成长率□月□季□年6、技师（服务专员）认证合格成长率□月□季□年7、CSI顾客满意度指数成长率□月□季□年。
汽车连锁4S店各岗位员工KPI绩效考核管理办法 汽车销售服务公司KP
汽车连锁4S店各岗位员工KPI绩效考核管理办法汽车销售服务公司KP汽车连锁4S店各岗位员工KPI绩效考核管理办法第 1 页共 147 页绩效考核管理办法编号：SZDS-HR-04 版本：A/0 生效日期：年11月1日 1. 目的检查、管理各类人员工作效绩，挖掘各类人员的潜能，充分调动雇员的工作积极性和主动性。
通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工能力发展等问题进行持续的双向沟通，帮助员工不断提高工作绩效，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。
2. 范围公司全体。
3. 职责序号 3.1 职务职责总经理 A．负责对所分管部门负责人的月度绩效考核； B．对分管部门负责人报送员工月度绩效考核评分表的审核； C．对各部门负责人员工月度绩效考核评分表的审核； D．每季度至少一次BI检查，或授权专人执行，并建立相关记录，由行政人事部备份； E．对公司月度绩效考核评分汇总表的审批; F．对公司月度BI考核评分汇总表的审批; G．对公司月度客服考核评分汇总表的审批.3.2 副总经理 A．负责对分管部门负责人的月度绩效考核； B．对分管部门负责人报送员工月度绩效考核评分表的复评； C．对客服部报送《客户回访报告》和行政人事部报送《BI检查表》予以督促整改； D．每季度至少一次BI检查，或授权专人执行，并建立相关记录，由行政人事部备份。
3.3 部门、A. 负责对本部门（展场）员工、班组长的月度绩效考核；展场 B. 本部门员工月度绩效考核评分表呈分管副总审核；负责人 C. 每天随时进行现场BI检查与现场整改,并建立相关记录，由行政人事部备份。
D. 将客户回访报告和BI检查表于次日早会作训导。
第 2 页共 147 页3.4 人事文员 A. 每天执行BI检查,并建立考核记录； B. 每天收集客户回访记录以及客户资料报送不合格信息，并建立考核记录； C. 月度绩效考核评分表的收集，审核，汇总月度考核评分汇总表，并交由行政人事经理复核，交总经理审批; D. 月度BI考核评分汇总表呈部门经理审核,报总经理审批后发全体; E. 月度客服考评汇总表呈部门经理审核,报总经理审批后发全体。
4s店销售绩效方案
4s店销售绩效方案一、绩效的重要性在现代商业竞争激烈的市场环境中，销售绩效对于一个企业的发展至关重要。
4S店作为汽车销售的重要渠道之一，如何制定科学合理的销售绩效方案，对于提升销售团队的工作动力和业绩表现具有重要的意义。
本文将从目标设定、KPI指标、激励机制等方面，探讨一个可行的4S店销售绩效方案。
二、目标设定1.整体目标4S店作为销售汽车的渠道，其整体目标应该紧密联系着市场环境和企业发展战略。
具体而言，整体目标应该包括销售额、销量、市场份额等方面的指标。
根据实际情况，可以将目标设定为年度、季度、月度等不同层级，以便更好地管理和监控。
2.个人目标在整体目标的基础上，需要将目标分解到个人销售人员。
每位销售人员应该有明确的个人销售目标，并与整体目标相符合。
通过设定个人目标，可以激发销售人员的工作动力，促使其全力以赴地推动销售业绩的提升。
三、KPI指标1.销售额和销量销售额和销量是衡量销售绩效最直接的指标。
通过设定销售额和销量指标，可以对销售人员的业绩进行量化评估。
销售额可以根据具体情况进行细分，如新车销售额、二手车销售额等。
销量可以根据车型、区域等进行划分。
2.客户满意度客户满意度是评估销售人员服务质量的重要指标。
可以通过客户调研、满意度调查等方式来获取客户的反馈信息，从而更好地了解销售人员的服务表现。
通过设定客户满意度指标，并与销售额、销量等指标相结合，可以全面评估销售人员的工作表现。
3.销售周期销售周期是衡量销售效率的指标之一。
可以通过设定销售周期指标，来评估销售人员的销售速度和工作效率。
销售周期可以考虑从客户接触到成交的时间，或从潜在客户到签订合同的时间等不同角度进行设定。
四、激励机制1.绩效奖金绩效奖金是常见的销售激励手段之一。
可以根据个人销售业绩的达成情况，设定相应的奖金比例。
奖金的金额可以根据整体销售额、个人销售额等指标来确定，以激励销售人员积极推动业绩的提升。
2.晋升机制除了绩效奖金外，晋升机制也是激励销售人员的一种方式。
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• 目的与目标的区别
目标： 将来完成的事情及标准，即“做什么、做多少、做到什么程 度”。 目的： 为什么要做？代表一种追求的意义，是精神价值的追求。
行为学研究结论表明， 人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情。
天天瞎忙？目标/计划—忙而不乱
三、如何设定目标？
明确的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可达成的（Achievable） 相适的 （Relevance） 时间性 （Timeliness）
大目标
小目标
更小目标
即时目标
目标的分解
生涯规划系统的剥洋葱图
（ 人终 生极 真目 谛标 ）
（ 人总 生体 核目 心标 轴 ）
（
长 期 目 年标 ）
（中 期 年目 ）标
（
短 期 目 年标 ）
（ 月 、 周近 、期 日目 、标 即 时 等 ）
0.5-1
5-10
2-3
生理条件
目标的分解
个人条件
事业条件 家庭条件 个人观念
思维方式/工作方式 大事/小事 大目标/小目标
• PDCA循环的特点及其应注意的问题
1、PDCA循环四个阶段--一个也不能少
策划--实施--检查--处置(改进)，这是使用资源 将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程 ，必须形成闭环管理，四个阶段缺一不可。
2、大环套小环
大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动 大循环。一个企业或单位是一个PDCA大循环系 统；内部的各部门或处室是一个中循环系统；基 层小组或个人是一个小循环系统。相互紧密配合 ，协调地共同发展。
【4S店客户服务存在的八大问题】 1、多渠道与客户接触。 2、回访、保养提示、续保服务效率低。 3、不能及时了解客户的服务交易历史。 4、客服与市场、销售、维修业务脱节。 5、服务流程不通畅。 6、客户抱怨不能及时处理。 7、不能系统掌握客户满意度状况。 8、问题反复出现，无针对性的有效改善策略。
目前4S店普遍存在的问题
品格
能力 工作 未来 收入
2、鱼骨法
对象条件
如意配偶
你的条件
基本条件
应自我塑造的条件 他可能期望你达到的条件 他会在哪里 如何接触到他 相遇条件 如何处理竞争者 感情长期维系的条件 如何找到他 如何吸引他 如何创造缘份
（量化标准）
目标的分解
3.多杈树法
树干代表大目标 每一根树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现 在要去做的每一件事
• 管理包括4个含义：1.管理是为了实现组织未来目标的 活动；2.管理的工作本质是协调；3.管理工作存在于组 织中；4.管理工作的重点是对人进行管理。管理就是制 定，执行，检查和改进。制定就是制定计划（或规定、 规范、标准、法规等）；执行就是按照计划去做，即实 施；检查就是将执行的过程或结果与计划进行对比，总 结出经验，找出差距；改进首先是推广通过检查总结出 的经验，将经验转变为长效机制或新的规定；再次是针 对检查发现的问题进行纠正，制定纠正、预防措施。 • 企业管理可以划为几个分支：人力资源管理、财务管理 、生产管理、物控管理、营销管理、成本管理、研发管 理等。在企业系统的管理上，又可分为企业战略、业务 模式、业务流程、企业结构、企业制度、企业文化等系 统的管理。
过程控制的方法－－PDCA循环
P策划 D实施 A处 置
C检查
*PDCA循环*
• PDCA计划循环法，是美国管理专 家戴明首先提出来的，称为“戴 明循环管理法”。 又称为“戴 明环”。五十年代初传入日本， 七十年代后期传入我国，开始运 用于全面质量管理，现在已推广 运用到全面计划管理，它适用于 各行各业的计划管理和质量管理 ，已成为我国现代化管理内容之 一。 • PDCA循环的含义如下： • 1、 P（Plan）--计划，确定方 针和目标、活动计划； 2、 D（Do）--执行，实地去做 ，实现计划中的内容； 3、 C（Check）--检查执行计 划的结果，找出问题； 4、 A（Action）--总结处理， 对总结检查的结果进行处理，好 的经验加以肯定并推广、标准化 ；失败的教训加以总结，以免重 现，未解决的问题放到下一个 PDCA循环。
• ISO9000标准的2000版首次提出了PDCA循环这个概念， 是对早已流行于众多国家和地区的PDCA循环科学方法的 肯定。 • PDCA循环是识别过程和改进过程的客观规律。现代科学 管理要求标准化、程序化、规范化。无论做什么工作，只 要按PDCA循环去做，就能使工作走上程序化的轨道。 • 它的基本原理，就是做任何一项工作，首先有个设想，根 据设想提出一个计划；然后按照计划规定去执行、检查和 总结；最后通过工作循环，一步一步地提高水平，把工作 越做越好。这是做好一切工作的一般规律。
汽车经销商4S店
目标与KPI管理实务
目
第一部分 第二部分 第三部分
录
管理的概念、方法、工具 目标管理 4S店KPI管理
本次交流的课题有三个关键词 :
“目标”、 “KPI” 、 “管理 ”
如何理解这几个关键词？
如何实施目标管理和KPI管理？
--- 这就是本次交流要解决的问题。
目前4S店普遍存在的问题
思考/讨论/发言：
管理 目标 KPI
是什么？ 是什么？
是什么？
第一部分、 管理的概念、工具和方法
一、管理的定义
管理是社会组织中，为了实现预期 的目标，以人为中心进行的协调活动。 是指通过计划、组织、领导、控制 及创新等手段，结合人力、物力、财力 、信息等资源，以期高效的达到组织目 标的过程。
第二部分、
目标与目标管理
生活中、工作中： “万元户”/百万元户；公司今年赚1000万！科员/科长/处长；房子/车子/票子；精神上—科学家/当兵/漂亮媳 妇；今晚好好吃一顿、、、、
一、什么是目标？
目标就是希望达到的未来状态,也就是说你 想要完成的事。它可能很庞大或很渺小，也许 是未来或就在今天。
（人生即选择、、、）
25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他 们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们 几乎都成了社会备界的顶尖人士，他们中不乏 白手创业者、行业领袖、社会精英 大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是， 那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升， 成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、 律师、工程师、高级主管等等 几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳 地生活与工作，但都没有什么特别的成绩 几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都 过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并 且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界
【4S店整车/配件库存管理存在的两大问题】
（1）库存积压：缺乏有效的成本分析和采购计划管理， 呆滞库存、死库存积压严重，资金周转慢。 （2）库存短缺：缺乏有效的销售预测，一些库存储备不 足，销售或维修中经常发生缺货待料情况，严重影响客 户满意度和生产效率。
• •
问题多多、、、 管理问题！--目标与计划管理ห้องสมุดไป่ตู้KPI管理
四、管理的对象
人力：育人、选人、用人。 财力：生财、聚财、用财。 物力：采购、保管、供应、分配。 时间：合理分配。 信息：搜集、分析、利用和反馈。
五、管理的方法
（一）行政管理方法：命令等行政手段 （二）法律管理方法：法律规范 （三）经济管理方法：运用经济杠杆和经济手段 （四）咨询管理方法：经验、指导 （五）思想工作方法：教育、启发、典型示范、舆论。 （1）演讲报告。（2）座谈讨论。（3）个别谈心。 （4）各种文化活动。（5）参观访问。（6）评比竞 赛。
3% 10%
60%
27%
目标的重要性
给人的行为设定明确的方向 使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间、精力、资源 能预先看到结果，从而产生持续的信 心、热情与动力。
目标的重要性
19世纪美国哲学家、诗人爱默生说：
“一心向着自己目标前 进的人，整个世界都为 他让路！”
目标的重要性
目标的分解
目标分解的原则
• 小目标是大目标的条件 • 大目标是小目标的结果 • 小目标的实现之和，一定是大目标的实现
把事情做对做好结果自然好（副产品）；量变到质变； 销量来自哪里？功课，基础，基本动作，比例关系 销售（A卡）/维修（渠道）；业绩/工资/职位
目标的重要性
二、目标的重要性
案例1：哈佛的调查
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生 影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环 境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：
目标的重要性
有清晰且长期 的目标 有清晰但短期 的目标
3% 10%
有较模糊目标
60%
无目标
27%
目标的重要性
二 十 五 年 后 ：
3、循环前进，阶梯上升
PDCA循环是螺旋式上升和发展的。 每一个循环系统包括计划——执行—— 检查——总结四个阶段，都要周而复始 地运动。每一件计划指标，都要有保证 措施，一次循环解决不了的问题，必须 转入下一轮循环解决。这样才能保证计 划管理的系统性、全面性和完整性。 每循环一次，都要有所前进和有所 提高，不能停留在原有水平上。通过每 一次总结，都要巩固成绩，克服缺点： 通过每一次循环，都要有所创新，从而 保证计划管理水平不断地得到提高。 在新的水平上再进行PDCA循环就 可以达到一个更高的水平，实现持续改 进。
注: 此页摘自《TOYOTA WAY实践篇 问题解决》，此内容著作权归丰田汽车公司所有
（丰田经营理念—以人为本，持续改善）
如何理解“管理”？
• 管，照管，主持；理，料理，约束。 • 简言之，就是管人理事！1、“管” ？就是领导力，在 于改变人、改变态度、改变能力！2、“理”？就是梳 理，在于改变事、改变流程、改变不合理！简化流程、 激发团队，达成目标，就是管理的本质！
做什么？做多少？具体/量化/能做到/顺势而为天时天利人和，符合政策 具体方法：5W2H（why\who/what\where\when\how/howmarch)