2013企业项目管理制度规范宛威威

企业项目管理制度规范

一、独家承包型

一个工程项目，由一家施工单位派出项目经理部，独立承担该项目的全部工程施工任务。

第十六条项目管理的组织方法

一、项目管理的主要组织方法

（一）自己施工主体及粗装饰工程，其余工程全部分包；

（二）直接组织劳务承包全部工程施工；

（三）工程全部发包，发包方负责管理、监督、协调。

（四）分部分项承包，发包方负责管理、监督、协调。

二、主要组织方式

（一）按专业全部进行招标分包。

（二）直接组织劳务，承担全部工程。

（三）全部工程分包。

（四）分部分项承包。

第五节职能部门的指导、监督和保证

第二十一条公司成立项目施工管理办公室，明确其职责，配备专职或兼职人员，牵头组织的职能部门协助各有关职能部门按合同对项目进行指导、监督、协调、服务，确保项目顺利实施。

一、帮助项目对人、财、物、技术、管理等生产要素实行优化组合，建立与市场经济互为补充的材料供应新模式。

二、定期或不定期检查合同履行情况，对项目施行动态管理。注重信息反馈，发现问题，及时解决，促进项目每一阶段目标的实现，避免“以包代管”。

三、加强项目成本管理，督促建立项目核算体系及核算制度，健全运行机制符合承包条文。

四、加强各类经济技术资料的管理。定期检查原始资料收集、整理及各种签证、经济索赔、经营性造价调整等的进展情况。

五、严格履行经济责任承包合同，在项目竣工、交付使用前，对个别严重不称职的项目经理及班子成员应及时处罚更换。

第二十二条项目竣工后，有关职能部门会同项目经理部及时办理工程决算，在二个月内办理好工程决算并审计完毕。

第二十三条项目经理及班子成员全面完成项目，按合同规定的条款予以奖励，对作出突出贡献的项目或人，给予重奖。

第二十四条项目经理部所有员工实行工作日报制，每天下午5时将工作日报表交主管领导，日报表要求内容真实，工作项目准确，填写工正。

第二十五条工程竣工后，项目经理部自行解体，人员返回公司人事部。

图1-1 项目法施工组织机构图

1目的

为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。

2适用范围

公司所有部门、项目组

3工作职责

3.1总经理负责建立项目评估小组及任命项目经理。

3.2项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证。

3.3按照项目负责制，项目经理负责搭建项目组，并领导开展项目工作。

3.4项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目经理汇报。

3.5财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报。

3.6保证执行部经理为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。

4工作程序

4.1项目起源：

4.1.1项目发起：

公司内部所有经理级（含主持工作人员）以上人员都可以发起项目，提出项目建议给直接上级和总经理。总经理同意项目发起内容后，进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。

4.1.2项目立项：

由总经理指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。除了需要对项目的基本信息进行提报外，还需要有对项目的效果分析报告。

立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后，纳入项目评估小组的评估过程。

详见《××项目立项报告书》

4.1.3项目评估：

项目评估小组负责在规定的时间内，对《××项目立项报告书》进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析，以及项目周期等内容，由项目评估小组组长形成《项目评估报告》。对项目的启动做出正式结论。评估结束后，由总经理任命项目经理，项目经理负责组建项目组。

4.2项目启动：

4.2.1项目章程：

公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

4.2.2项目启动会议：

每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。

会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

4.2.3WBS（工作分解结构）工作表：

通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

详见《××项目WBS工作表》

4.2.4项目预算管理：

项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理、财务总监、财务部经理和项目组全体成员。

4.2.5项目启动总结报告：

项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

4.3项目计划：

4.3.1项目计划书：

公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

详见《××项目计划书》

4.3.2项目组培训计划：

制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。详见《××项目培训计划》。

4.3.3项目风险管理：

在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。详见《××项目风险管理》

4.4项目执行和控制：

4.4.1项目过程报告：

项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。

详见《××项目过程报告》

4.4.2任务时间报告：

项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。详见《××项目任务时间报告》

4.4.3项目变更管理：

对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、保证执行部经理。

详见《××项目变更管理》

4.4.4项目里程碑管理：

项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。

4.5项目完成：

4.5.1项目结束报告：

项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。详见《××项目结束报告》

4.5.2项目档案存档：

在《××项目结束报告》提报3天内，由项目经理负责整理所有项目文档，交企业管理办公室存档。

4.5.3项目执行情况调查报告：

由保证执行部经理负责在项目结束15天后，根据《项目执行情况调查表》（调查表由保证执