人力资源管理导读(PPT 42张)

导论


人力资源管理角色的演变 人力资源管理理论的出发点 人事管理与人力资源管理的差异 人力资源管理的目标 人力资源规划系统
企业价值链与“3P”人力资源模式
人力资源管理角色的演变


20世纪60年代，美国经济学家沃尔什发表《人力资本论》，开辟 了人类关于人的生产能力分析的新思路。这种理论不再把人力单 纯作为经济发展的外在因素，而是注重人的能力形成和发展对于 社会经济发展的决定作用，把人力作为经济发展的内在因素加以 研究。按照这种观点，人类在经济活动过程中，一方面不间断地 把大量的资源投入生产，制造各种适合市场需求的商品；另一方 面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期 形成更高的生产能力。这一论点把人的生产能力的形成机制与物 质资本等同，提倡将人力视为一种内含于人自身的资本----各种生 产知识与技能的存量总和。 对“人力资本”研究卓有贡献的是西奥多·舒尔茨（Theodore W. Schultz）。舒尔茨于1979年获诺贝尔经济学奖，是人力资本理论 的代表人物。
向直线管理人员提出建议，告诉他们有 哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以 及自上而下的信息沟通 制定确保公平待遇的程序性规定并训练 直线管理人员运用它们 对工作进行分析以制定安全操作规程， 并就如何设计机器保护装置一类的安全 保护设备提出意见 及时调查发生的事故，分析事故原因， 为事故防范提出建议，以及向职业安全 与健康管理委员会提交相应报告 研究与雇员薪资有关的法律规定，同保 险机构接触，在必要的时候同律师接触， 以处理雇员的工伤事件
工作分析与评价系统 企业文化系统 公司愿景与战略目标
本章重点内容




管理者的5项基本功能：计划、组织、人事、领导和控制 人事功能包括：招募、甄选、培训、报酬、绩效评价以及 人力资源开发 直线管理者的人事管理职能包括：工作安排、上岗引导、 人员培训、为改善工作绩效而努力等 人力资源管理者的人事管理职能包括：直线管理职能、协 调功能、职能（服务）功能 培养雇员献身精神的人力资源政策和实践包括：“人高于 一切”的价值观、大量的双向式信息沟通、培养一种共同 体的感觉、为雇员提供就业保障，以价值观为基础的雇佣、 企业的报酬体系，以及让雇佣得以“自我实现”
第三部分 HR未来10年的变化

面对灵活的工作环境 培养全球化的观念 关注终生的学习 转变战略角色
一、灵活的工作环境

由于网络的广泛使用，使得办公变得更 加虚拟；工作的时间，地点以及任务和 进度安排方面的自主选择权，更多地落 到了员工的手里，而不是被传统的冷冰 冰的命令体系控制着。
新的HR经理应该：
5、雇员保障与工作安全





使雇员和管理者之间的信息渠道保持畅通， 以便雇员能够随时了解企业的重大问题， 并且使雇员可以通过各种渠道表达他们对 企业问题的关注，以及使他们及时同企业 的命令指挥系统保持联系 确保雇员在纪律处罚、解雇以及工作保障 方面得到公平待遇 经常性地指导雇员坚持形成良好的安全工 作习惯 对雇员的安全生产行为加以肯定和奖励 及时准确地完成事故报告 就所要雇佣的雇员类型和数量以及各种类 型报酬计划的适用性问题制定长期的战略 性计划
培养雇员献身精神（续）


双向沟通/确保公平对待 在雇员中创造一种团队意识 彻底的“以价值观为基础的雇佣” 雇佣的就业安全 报酬 雇员的自我实现
二、人力资源管理体系
研发与市场 信息传递（沟通）
规 划 与 效 率 分 析 招 聘 与 测 评 调 配 与 员 工 关 系 培 训 与 开 发 绩 效 考 核 与 激 励 职 业 发 展 与 干 部 管 理 薪 酬 福 利 管 理





密切注意那些有可能导致工会化 倾向的情绪和问题的出现，对可 能导致领导者不满的那些问题的 根本原因进行研究和诊断 为准备进行劳动合同谈判而展开 调查 培训直线管理人员如何解释劳动 合同条件以及如何在工会发起组 织活动的时候避免落入法律陷阱 就如何处理雇员的申诉对管理人 员进行培训并且协助有关各方面 就申诉事件达成协议 同工会干部保持联系
本书学习方法



掌握本书核心内容：封面和前言 掌握本书的精髓：第1章和最后1章 掌握本书各章内容：P22-23 掌握各章大概内容：目录及各章前面的“本章 概要” 掌握各章重点内容：每章后面的“本章回顾” 之“小结” 测试自己是否了解本章内容：讨论题 深化自己的理解：案例分析 还有附加礼物：关键术语
感情的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
人事管理与人力资源管理的差异
人力为成本 员工是手段
/ 人力为资源 / 员工是目的
被动反应
执行层
/ 主动开发
/ 决策层
以事为核心 事务性
/ 以人为中心，注重人事相宜
策略性
人力资源管理的目标
吸引合适的员工
留住好的员工 激励员工
管理目标：多值目标，整体最优化
3、工资报酬




向人力资源管理人员提供每项工 作的性质和相对价值方面的信息， 帮助他们确定工资水平 评价雇员的工作绩效，以便人力 资源管理部门根据雇员的工作绩 效适当地调整他们的报酬 根据奖励的性质觉定支付给雇员 的奖金数量 制度企业福利计划和由企业提供 的服务项目的总体方案




在恰当的地方为企业提供恰当的人才； 在薪酬体制上，应该更加重视经营之结果，而不是其 他细枝末节的地方； 在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般 劳动力，核心人才和边际雇用人才区分开来，让核心 人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不 是把他象铆钉死定在一个位置。 与此同时，人力资源经理还要善于运用广泛的网络， 创造共享，合作的企业文化，促进员工的沟通，让大 家彼此合作，共同分享，共同解决问题，因为在灵活 的工作环境中更利于完满人性的展开和丰富化，在自 己卓越创造与贡献基础上的合作与共享是未来工作模 式的主流。
取得最大的使用价值
开发目标：提高智力，激发活力
发挥最大的主观能动性
个人目标与组织目标的一致
培养全面发展的人（职业化）
人力资源规划系统
企业战略规划 人力资源信息 供给预测 需求预测 补充规划 晋升规划 分配规划 薪酬福利规划 发展规划 工作—生活质量规划
工作信息 人员信息 市场信息
反 馈
总体规划 行动规划 控制与检查





拟定培训文件，制定培训计划， 准备培训用材料 根据企业CEO所阐述的企业未 来发展需求，为CEO提供管理 人员开发方面的建议 为制定和推行质量改善计划以 及团队建设计划提供信息 开发工作绩效评价根据并保存 评价记录 制定职业发展计划和晋升制度， 其中包括按既定程序晋升的制 度、职业发展咨询手段以及雇 员职业进步跟踪记录制度等
执行工作评价程序，以确定每一种工 作在企业中的相对价值 进行薪资调查，以审查企业是否对其 他企业雇员处于相似职位上的雇员支 付了相近的工资 就奖励以及各种备选奖金分配方案和 工资支付计划等向直线管理人员提供 建议 在同直线管理人员协商的基础上，制 定包括健康保健和养老金在内的企业 福利和服务项目的详细计划 监督企业所缴纳的失业税税率的变化 以及雇员的薪资绩效，就减少与这两 个方面有关的成本的步骤向直线管理 人员提供建议
HRM：卓越绩效中心
招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价
HRM：事务处理中心
事务处理
企业优势决定于组织能力
技术能力
组织能力
财务能力 战略能力
1972至现在增长最快的5个美国公司是：西南航空公司（21775 ％）、沃尔玛（19807%）、Tyson食品（18118%）、Circuit city（16140%）、Plenum（15689%）
4、劳资关系




根据维护健康劳资关系的需要， 建立一种互相尊重、互相信任的 日常工作环境 一贯地遵守劳资协议中各项条款 的规定 确保企业的不满申诉程序安装劳 资协议所规定的方式发挥作用， 并且确保在经过调查之后对雇员 的申诉加以妥善解决 在就集体合同进行集体谈判的时 候，同人力资源管理人员共同工 作
Hale Waihona Puke 第一部分 人力资源管理体系
一、关键观念 人力资源管理职责在直线和职能部门之 间的划分 变化中的人力资源管理环境 培养雇员的献身精神
人力资源管理职责在直线和职能部门之间的划分
1、招募与甄选
直线管理人员：

人力资源管理人员：



列出特定工作岗位的职责要 求，以便协助进行工作分析 向人力资源管理人员解释对 未来雇员的要求以及所要雇 佣的人员类型 描述出工作对“人员素质” 的要求，以便人力资源管理 人员能够设计出适当的甄选 和测试方案 同候选人进行面谈，做出最 后的甄选决策
本书主题


人力资源管理是每一位管理者的职责， 而不仅仅是人力资源管理部门的事 赢得雇员的献身精神是成功的人力资源 管理的基石
建议重点学习章节


总论：第1章 雇员招募与配置：第3、6章 培训与开发：第7、8、10、11章 工资报酬：第13章 劳资关系： 雇员保障与工作安全：第19章
培养雇员献身精神

“人高于一切”的价值观
雇员是企业最重要的资产，他们是值得信任的、需要被尊重对待 和能够参与工作决策，并且每个人都有自我成长和发挥全部潜力 的内在动力。 要做到在每一次行动中、每一次计划过程中、每一次业务决策中 都能将人放在第一位，还要求每一位管理者和每一位雇员都具有 高度的献身精神……将某种哲学理念转化为实际，就意味着我们 必须找到大量的方法来把语言变为行动。 ——联邦捷运董事局主席雷德·史密斯