人力资源人士的竞争能力模型(PPT 130页)
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美国人力资源协会人才竞争力模型
Competency 4: Organizational Leadership and Navigation..………….……………………………………………………..……………………..…………19 Proficiency Standards by Career Level: ENTRY LEVEL…………………………………………………………………………………………………………………………………….…20 MID LEVEL…………………………………………………………….…………………………………………………………………..…………20 SENIOR LEVEL…….………………………………………………….……………………………………………………………….……..……..21 EXECUTIVE LEVEL………………………………………….……………………………………………………………………….……………..21 Competency 5: Communication……………...………………………………….……………………………………………………..…………..……………….22 Proficiency Standards by Career Level: ENTRY LEVEL……………………..……………………………………………………………………………………………….……………..…23 MID LEVEL…………………………….………………………………….………………………………………………………..…………..…….23 SENIOR LEVEL…….…………………….…….………………………….…………………………………………………….………………..…24 EXECUTIVE LEVEL…………………………..………………….…………………………………………………………….……………………24 Competency 6: Global and Cultural Effectiveness..………………………….……………………………………………………..……..…………………….25 Proficiency Standards by Career Level: ENTRY LEVEL……………………………………………………………………………………………………………………………………..…26 MID LEVEL………………………………………………………………….…………………………………………………………………..…….26 SENIOR LEVEL…….……………………………………………………….……………………………………………………………………..…27 EXECUTIVE LEVEL………………………………………….………………………………………………………………………………………27
《人力资源模型》PPT课件
13
我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展
HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力
文化
HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识
HR服务 支持 日常操作 技术
HR 的责任
• 个人为其个人的发展负责 • 经理教导其员工 • 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展 • 与HR一起变革组织
• HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 • 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求 并推行解决方案 • 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系) • 引导和架构企业的文化
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案 ，并协调计划的执行
• 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息)
• 获取、建立和分享内部和外部的知识
• 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁
• 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理)
• 信息的提供者
• 操作的执行者(工资福利和日常管理)
• 支持人事的操作(人. 事方面的技术)
14
• 保持服务的水平
HR 结构框架的责任
HR业务伙伴的‘轮廓’
技能
23
• 无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励/ 认可机制能否带来所期待的行为？
• 还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？
• 在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？
• 对职业而言究竟意味着什么？
.
19
招聘/选拔
• 技能的组合发生了怎样的变化？ • 我们应该取得怎样的结果？ • 我们如何合理地调配人才？ • 我们能否/应该怎样换种方法去做？
.
22
HR Business Partner - Business Leader’s View:
我们的员工 员工的成长 团队的成长 组织结构的发展
HR业务伙伴 整体HR的责任 组织和领导能力
文化
HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识
HR服务 支持 日常操作 技术
HR 的责任
• 个人为其个人的发展负责 • 经理教导其员工 • 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展 • 与HR一起变革组织
• HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 • 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求 并推行解决方案 • 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系) • 引导和架构企业的文化
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案 ，并协调计划的执行
• 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息)
• 获取、建立和分享内部和外部的知识
• 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁
• 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理)
• 信息的提供者
• 操作的执行者(工资福利和日常管理)
• 支持人事的操作(人. 事方面的技术)
14
• 保持服务的水平
HR 结构框架的责任
HR业务伙伴的‘轮廓’
技能
23
• 无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励/ 认可机制能否带来所期待的行为？
• 还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？
• 在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？
• 对职业而言究竟意味着什么？
.
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招聘/选拔
• 技能的组合发生了怎样的变化？ • 我们应该取得怎样的结果？ • 我们如何合理地调配人才？ • 我们能否/应该怎样换种方法去做？
.
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HR Business Partner - Business Leader’s View:
人力资源 各岗位胜任力模型表 研发人员能力素质模型图
专业知识
关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
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关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
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敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
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执行力
1
敏捷项目管理能力
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专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
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4
人力资源模型PPT
• 达到目标亦或未达到目标意味着什么？
相应的结果是什么？
• 我们在改变哪些规则？
或者说我们必须改变价值观相协调？
17
激励
• 无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励/
认可机制能否带来所期待的行为？ • 还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？
• 在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？
People
Operational
7
HR的角色：矛盾和平衡
是求变还是求稳？ 注重未来和战略 变化的管理 流程 公司基础设 施的管理 注重日常的操作
8
人员
HR的角色：矛盾和平衡
支持管理层还是员工？ 注重未来和战略 战略人力资 源管理 流程 对员工贡献 的管理 注重日常的操作
9
人员
Shared HR Responsibility
How can HR create value and deliver results?
4
在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色
“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开始 ”
注重未来和战略
战略人力资 源管理 变化的管理
流程
公司基础设 施的管理 对员工贡献 的管理
人员
注重日常的操作
• 对职业而言究竟意味着什么？
18
招聘/选拔
• 技能的组合发生了怎样的变化？ • 我们应该取得怎样的结果？ • 我们如何合理地调配人才？ • 我们能否/应该怎样换种方法去做？
19
沟通
• 我们是如何让员工参与到战略制定过程中的？ • 我们打算如何向员工提供有关战略的培训？
• 我们如何强调员工的问题？
HR专家 解决方案 政策和系统 最佳实践/知识
人力资源竞聘演讲PPT
问题诊断
识别公司人力资源方面存在的问 题，如招聘难、流失率高、员工
培训不足等。
制定合理招聘计划和策略
招聘渠道选择
根据公司需求和职位要求，选择合适的招聘渠道 ，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等。
招聘流程优化
简化招聘流程，提高招聘效率，确保招聘到合适 的人选。
招聘成本控制
制定合理的招聘预算，控制招聘成本，提高招聘 投入产出比。
曾主导一项跨部门合作项目，通过有效沟通与协调，确保项目按 期完成。
带领团队完成任务
在项目高峰期，带领团队加班加点，成功完成客户紧急需求。
困难中的团队支持
在项目遇到困难时，积极调动团队资源，共同攻克难题。
领导风格及效果评估
1 2
民主式领导
倡导团队成员积极参与决策，提高工作积极性和 满意度。
目标导向Байду номын сангаас
明确团队目标，分解任务，带领团队高效执行。
3
效果评估
通过团队绩效、员工满意度和客户反馈等多维度 评估领导效果。
沟通协调能力展示
冲突解决
01
在处理团队成员之间冲突时，能够公正、客观地分析问题，提
出双方都能接受的解决方案。
对外沟通
02
与合作伙伴保持良好沟通，确保项目顺利推进。
危机应对
03
在面临突发状况时，能够迅速反应，调动资源，妥善处理问题
。
岗位价值
通过有效的人力资源管理 ，提升员工绩效，实现公 司战略目标。
为何选择竞聘此岗位
个人兴趣
我对人力资源管理工作充满热情 ，喜欢与人打交道，愿意为员工
提供帮助和支持。
专业背景
我的专业背景使我具备扎实的人力 资源管理理论基础和实践经验。
战略性人力资源管理模型 ppt课件
Organizational Alignment （组织协调）
•Design practices and systems （经营管理实践与系统设计）
Senior Management Role（高管层的作用）
•Monitor alignment and compliance （战略执行的协调与监控）
•Marketing, manufacturing, finance, HR, etc.（营销、制 造、财务、人力资源，等等）
Key Success Factors （关键成功要素）
•What critical tasks must get done to execute the strategy?（为实现这 一战略我们务必完成哪些任务？）
Models of Strategic HRM 战略性人力资源管理模型
需要的背景知识
1,文化 2,组织效率 3,变革
精品资料
你怎么称呼老师？
如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你 是否会认为老师的教学方法需要改进？ 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ 教师的教鞭
“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我 笨，没有学问无颜见爹娘 ……” “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
Regulatory Constraints（政策性限制） Competitive Actions（竞争行动） Corporate Strategy（公司战略） Business Strategy（业务战略） Business Processes（业务流程） Core Competence（核心竞争力） Culture/Values?（文化/价值观）
（高管层的作用） From O’Reilly & Pfeffer, 2000.
人力资源管理5P模型图ppt课件
3
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
10/16/2023
4
工作分析程序
准备阶段
调查阶段
分析阶段 完成阶段
10/16/2023
J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
10/16/2023
20
招聘与录用
规范面试
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求
➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点( Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
面试
n如何使面试有效
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求 ➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点(
Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
Knowledge,
K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
5
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
(1)职务名称；(2)直接上级职位； (4)工资等级；(5)工资水平； (7)定员人数；(8)工作性质。
HR职场竞争力提升PPT课件
HR箴言
只有学到老，才能活到老！ 履霜坚冰至
－－《易经》坤卦解读
学习的能力
• 案例：岗位评价引起的……
HR箴言
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。
学习的毅力
• 案例：HR Bar创立初期的用心和投入
学习的毅力
• 提升毅力的风口浪尖法
HR箴言
忍受是有限量的，而乐于接受才是无限量 的。
增强个性风格的柔韧性
HR箴言
HR的定位不是改变，更不是适应，而是 影响！
影响力－－霰弹法
影响力－－霰弹法
案例：香山会议
影响力－－连环法
案例：汉铭给我一个家
HR箴言
HR的独特价值不仅于建立一套科学的人 力资源管理体系，更在于－－凝聚人心！
影响力－－连环法
• 案例：星光闪烁
影响力－－连环法
案例：一位CHO的“馊”主意
乾卦解读
• 乾，元亨利贞。 • 初九，潜龙勿用。 • 九二，见龙在田，利见大人。 • 九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。 • 九四，或跃在渊，无咎。 • 九五，飞龙在天，利见大人。 • 上九，亢龙有悔。 • 用九，见群龙无首，吉。
共勉
“成功”的定义在每个HR心中都是不同的。赢 得老板和员工的尊重与信任是一种成功；帮助公司 和部门实现发展是一种成功。什么时候上市公司的 年报上，除了披露营收数字和业务状况，也大篇幅 地提到公司的管理策略人才策略带来的竞争优势对 公司业绩的推动。也许，HR就成功了。
提升职业技能
端正职业态度
修炼职业素质 强化职业意识 塑造职业品质 升华职业精神
职业态度
敬业
• 案例：21:30的MSN对话
HR箴言
事业是自己的，哪敢不敬？！
五力模型ppt课件
单
位
产
品
成
本
规模
最低有效规模
精选PPT课件
格兰仕：规模优势带来竞争优势
美国人生产一台微波炉要800元人民币，我们说你不要生产了，把装 备搬过来，给400元我们帮你干。在国外，一周生产时间只有24小时 ，而我们这里可以根据需要一天三班倒，同样的一条生产线，在我这 里做一天相当于在法国做一个星期。 格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰 仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8 美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把 生产线搬过来，报价5美元，而实际上格兰仕的成本只要4美元。出于 同样的理由，许多国际知名品牌纷纷把自己的生产线转移到格兰仕， 据称，目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系。
2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特 针对性 差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品 组合等 碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原 因？
精选PPT课件
一、潜在进入者的威胁
3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。 Windows系统和Office操作软件 转换成本包括以下方面
精选PPT课件
三、购买者的议价能力
•
精选PPT课件
购买者的 议价能力
三、购买者的议价能力
来自购买者的压力取决于以下因素： • 1、购买者的集中程度（团购） • 2、产品在购买者成本中所占的比重 • 3、本行业产品的标准化程度（吉列刀片） • 4、转换成本 • 5、购买者的盈利能力 • 6、购买者后向一体化的可能性 • 7、本行业前向一体化的可能性 • 8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度 • 9、购买者掌握的信息（贝塔斯曼收购榕树下）
个人岗位竞聘优劣势分析ppt课件
目录
自我简介
过去工作业绩
对竞聘岗位理解
个人竞争力分析（SWOT） 对管理的理解
工作规划 可能遇到的问题和解决方案
自我简介
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自我简介
姓名：XXX
年龄：22岁
时尚微立体图表合集
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机会
1.公司正在快速发展，需要各种有能力 的人才 2.完善的晋升机制，能有更好的晋升空 间，接触更多的销售和管理技能
对管理的理解
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自我简介
过去工作业绩
对竞聘岗位理解
个人竞争力分析（SWOT） 对管理的理解
工作规划 可能遇到的问题和解决方案
自我简介
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自我简介
姓名：XXX
年龄：22岁
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机会
1.公司正在快速发展，需要各种有能力 的人才 2.完善的晋升机制，能有更好的晋升空 间，接触更多的销售和管理技能
对管理的理解
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人力资源管理者与竞争优势
➢ Monitor/evaluate HRM practices 监督/评价人力资源管理实务
➢ Advise/assist managers on HRM- related activities 建议/协助管理者与人力资源管理有关的活动
presented by Li Yongqiang
23
Line Managers’ Responsibilities 基层管理者的职责
• Increase output with reduced inputs.
增加产出，降低投入
presented by Li Yongqiang
30
Product Differentiation 产品差异
• Produce a product or service that is preferred by buyers. 生产出顾客喜好的产品或服务
• Correct inappropriate behaviors. 改变不正当行为
• Make HRM-related decisions. 指定与人力资源管理有关的政 策
presented by Li Yongqiang
15
Compensation 薪酬
• Pay薪金
– Wages工资 – Salaries薪水
presented by Li Yongqiang
11
Training and Development
培训与发展
Training 培训
Development 发展
current jobs 当前工作
future jobs 未来工作
presented by Li Yongqiang
12
Training and Development Goals
➢ Advise/assist managers on HRM- related activities 建议/协助管理者与人力资源管理有关的活动
presented by Li Yongqiang
23
Line Managers’ Responsibilities 基层管理者的职责
• Increase output with reduced inputs.
增加产出，降低投入
presented by Li Yongqiang
30
Product Differentiation 产品差异
• Produce a product or service that is preferred by buyers. 生产出顾客喜好的产品或服务
• Correct inappropriate behaviors. 改变不正当行为
• Make HRM-related decisions. 指定与人力资源管理有关的政 策
presented by Li Yongqiang
15
Compensation 薪酬
• Pay薪金
– Wages工资 – Salaries薪水
presented by Li Yongqiang
11
Training and Development
培训与发展
Training 培训
Development 发展
current jobs 当前工作
future jobs 未来工作
presented by Li Yongqiang
12
Training and Development Goals
人力资源个人能力评估模型.ppt
“员工综合表现评估表”应用示例－表现评 估
业务技能
M
信息收集 – 按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策
信息分析 – 有效地组织信息，以促成基于事实的决策
归纳汇总 – 将分析结果综合成具有说服力的报告
创造性方案 – 制定创造性解决方案，寻求持续改进的机会
流程分析和设计 – 优化业务流程
工具使用和操作 – 对具体的工具和技术的掌握
：对企业的产品有深入的了解 ：具备一定的销售技巧
客户关系管理 – 与客户建立并维持良好的关系
• 客户档案管理 • 服务意识 • 发展新客户 • 内部协调
：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 ：自发的客户服务意识 ：积极拓展新客户的态度和技巧 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务
市场 – 掌握一定的市场营销知识
• 行业市场知识 ：掌握行业市场的相关知识
• 市场分析能力 ：对市场发展趋势作出合理的分析
• 市场拓展
：参与市场拓展的活动
构架个人能力模型（续）
专门知识
专门知识 – 加强对客户行业和职能业务的了解
• 行业知识
：积累行业知识，提供富有影响力的解决方案
• 职能业务知识 ：积累职能业务知识，促进工作的进展
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
考核与评估
• 通过对个人评估模型中定义的行为表现的观察，可 以评判员工对某种技能的掌握程度
• 通过“员工综合表现评估表”，可以在期初为员工 设定工作和发展目标（可能是在年初，或每个项目 开始前）
• 参照设定的目标，在期末对员工的工作表现作出考 评，并将考评结果与激励机制相联系
设计个人能力模型的技能和知识要求
经过项目小组的讨论，我们将个人能力模型的技能
业务技能
M
信息收集 – 按关键路径收集数据，以支持基于事实的决策
信息分析 – 有效地组织信息，以促成基于事实的决策
归纳汇总 – 将分析结果综合成具有说服力的报告
创造性方案 – 制定创造性解决方案，寻求持续改进的机会
流程分析和设计 – 优化业务流程
工具使用和操作 – 对具体的工具和技术的掌握
：对企业的产品有深入的了解 ：具备一定的销售技巧
客户关系管理 – 与客户建立并维持良好的关系
• 客户档案管理 • 服务意识 • 发展新客户 • 内部协调
：有效地收集并使用客户资料，促进客户服务 ：自发的客户服务意识 ：积极拓展新客户的态度和技巧 ：协调企业内部各部门的资源，最大程度为客户服务
市场 – 掌握一定的市场营销知识
• 行业市场知识 ：掌握行业市场的相关知识
• 市场分析能力 ：对市场发展趋势作出合理的分析
• 市场拓展
：参与市场拓展的活动
构架个人能力模型（续）
专门知识
专门知识 – 加强对客户行业和职能业务的了解
• 行业知识
：积累行业知识，提供富有影响力的解决方案
• 职能业务知识 ：积累职能业务知识，促进工作的进展
通过集成的人力资源体系创造竞争优势（续）
考核与评估
• 通过对个人评估模型中定义的行为表现的观察，可 以评判员工对某种技能的掌握程度
• 通过“员工综合表现评估表”，可以在期初为员工 设定工作和发展目标（可能是在年初，或每个项目 开始前）
• 参照设定的目标，在期末对员工的工作表现作出考 评，并将考评结果与激励机制相联系
设计个人能力模型的技能和知识要求
经过项目小组的讨论，我们将个人能力模型的技能
人力资源知识企业的人力资源竞争力
（人力资源知识）企业的人力资源竞争力20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有企业的人力资源竞争力直至今日，任何企业于经济全球化和信息技术的面前，均不得不努力的营造自己的核心竞争力，以于如此激烈残酷的市场竞争中生存和发展。
所以，如何获得和保持自己企业的核心竞争力是每壹家企业面临的最首要的问题。
于过去十几年中，许多理论家和实践家进行了大量的研究，论证了人力资源及其管理实践是企业惟壹的持续竞争优势源泉。
许多实证研究也表明，人力资源及其管理实践和企业绩效呈强正关联关系。
这些研究吸收了基于资源的企业观点，论证了于价值创造方面传统的技术和货币资本远远不如人力资源对企业竞争优势的贡献。
因为企业的人力资源具有其他竞争者不可轻易模仿、不可轻易转移和不能被完全替代的知识和技能，即人力资本。
因此，企业于任何方面的管理创新均比较容易被对手所模仿，只有企业内部人力资本所创造的独占性的异质知识和技术优势是很难模仿的。
于机器不断贬值，劳力、资本和知识等日益集中于人才之上的今天，人力资本不断升值已是壹个必然趋势，知识正于成为现代经济中真正的资本和财富。
比如联想，20 万元的创业资本竟然于不到10 年间滚成数十亿，就是联想所说的靠了人力资本。
而我们所熟悉的那些世界企业巨头，对于企业的人力资本均给予了充分的重视。
松下说“松下电器是制造人才的公司”，微软说“优秀人才是企业的生命”，惠普说“人才就是资本”，摩托罗拉说“人是最珍贵的资源”，三星说“人才是企业的上帝”等等。
这些企业深知人力资本是壹种主动性资本，人力资本利用静态的物质资本，不断的创造价值，使物质资本增值。
同时如果人力资本自身的价值也于不断的提升的话，会使壹定的物质资本的升值空间变得更大，企业发展也会越快。
认识到人力资本的重要性是壹方面，企业如何来有效管理人力资本又是另壹方面。
众所周知，人是世界上最复杂的物种。
不仅企业中的人的需求千差万别，而且企业对人的管理也没有固定的模式。
人力资源管理与竞争优势 ppt课件
公司战略规划
人
力
资
源
战
工作分析
略
部门设置
１、职位描述
规
部门职责
２、职位评估
划
３、岗位评级
绩效管理 １、指标设定 ２、流程设计
薪酬激励 １、薪酬结构设计 ２、激励机制设计 ３、福利体系设计
核心 能力 开发
招聘与选拔 １、人才测评方案 １、招聘流程设计 ３、福利体系设计
学习与发展 １、培训需求分析 ２、培训流程与体系建立
• 所谓[地狱]就是在那个地方的厨师是英国人； 修车技师是法国人；警察是德国人；行政人员 是意大利人；而且更糟的是爱人是冷冰冰的瑞 士人。
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人力资源管理概念
• 是指影响雇员行为态度以及业绩的各种 政策、管理实践遗迹制度。
• －－－雷蒙德 诺伊 • 涉及正确处理企业和事业单位中的“人”
和“与人有关的事”所需要的观念、理 论和技术 • －－－张一弛
• 之所以这样规定，是因为…… 过去从来都 是这样的。
• “三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是。 你别以为你自己有什么稀罕的?!”
• 我说的，就是法律；想在这儿干，就老老实 实听我的；不想听，就别在这儿干。
• 你的看法，我无法考虑。这是公司的意见。
25
•
• 讨论题
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华为：男一号任正非 女二号孙亚芳
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全球化
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管理的发展趋势——
人本管理 科学管理 经验管理
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• 谁创造了企业的财富 • 谁拯救了企业
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提高组织和每一个员工的绩效：
• 加强企业管理的基础性工作——职责说 明、绩效考核、以产出为导向的薪酬制 度设计、良好的激励措施……
人力资源与竞争力提升
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战略思考
1. 产业升级
劳动密集→技术密集 a. 提升产品与服务的技术含量 b. 提升整体的附加价值
2. 核心竞争力
a.低成本 b.高品质 c.快速反应（定期）
3. 拳头产业
a.基础工业 b.零组件工业
4. 深化管理
制造业的合理化和自动化
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人力资源与竞争力提升
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目标：创造软性实力
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人力资源与竞争力提升
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政府“职能的转变”
1. 优化产业结构 建设“资源节约”，“环境友善”的社会
2. 调整产业结构必须以“市场为导向” 以“企业为主体”
3. 避免政府主导，过度干预 和不当干预的偏向
4. 不该管的不要管， 该管的一定要管好
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人力资源与竞争力提升
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政府扮演的角色
3.影响：新竹科学园区所开发的产品 有14项是世界第一 具创新性及国际竞争力
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人力资源与竞争力提升
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目标：研发大国
1. 中国被称为“世界工厂” 但产值仅占全球5% (美国：25%、日本：16%)
2. 因应“微利时代”的来临,应提升全国研发 经费至国际水平：2% a. 专利申请数 b. 核心技术之开发及采购IPR c. “国际标准”的参与及制定 (竞争：产品 技术 IP 标准)
1. 开放机制 2. 学习机制 3. 竞争机制
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人力资源与竞争力提升
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中国面临的问题
1. 发展中国家问题：
2.
a. 贫困
3.
b. 城乡差距
4.
c. 就业
5. 2. 发达国家问题：
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确定协作对象
建立能动的界面关系
部门（自己部门）
事项
+ （对方部门） ：部门
流向
关系
规范编号
考 核
协 作
我
确 定 界 面 结 构
确定界面规范
•结果标准 •联系程序 •联系要求 •传递标准
建立能动的部门界面关系
部门（自己部门）
事项
协 作
+ （对方部门） ：部门
流向
关系 规范编号
考 核
制作说明
制作步骤：
业务 区间
工作
工作目标: 1 2 3 责任区间: 否决效果:
基本工作
检查 自检项目: 评估 抽检项目:
全检项目:
责任人签字:
岗位编号
发展工作
组织工作
上级主管签字:
back
2•设计有效的报酬激励体系
目的：联结工作目标和员工动机，整合激励 持续提升工作业绩。
中枢机制：绩效管理 正激励机制：工资+奖金+福利+鼓励 负激励机制：考勤+处罚+约束+责骂 成长机制：培训体系+事业通道 支持机制：差旅（驻外）补贴+灵活办公 平衡：系统激励 + 个人激励
职务体系的目的是为了合理使用人力资源，使 员工明确自己的职责，以及如何与其他员工相 互协作。
组织设计的三大基础
基本结构：集团式、事业部式、总公司式 公司法人式、团队式
五大管理方式：垂直管理、矩阵管理、 专业管理、野战管理、项目管理
五大中心：规划中心、动作中心、 利润中心、成本中心、监察中心
做了什么（实际收 知识工作者，如研发人员 益）+能做什么 （预期收益）
绩效管理程序说明一览表
分析与计划 分工和培训 衡量与评价 后续行动
重点 目标 输入
输出
管理 技巧
制订绩效计划并获 得确认
使个人明确绩效目 标
绩效指标体系 个人状况分析
与个人相结合的 绩效目标 一对一管理与培 训计划
员工状况分析与 管理框架 绩效目标设置
关系 规范编号
考 核
岗位规范
改变范围式岗位职责，用界面职责取 代范围式岗位说明书，任职资格的描 述不能做条件式描述。
操作岗位：侧重基础工作、过程指导、 业务标准、工作纪律。
关注过程、指引和规范。 管理岗位：侧重自我管理、绩效期望关
联影响、职业作风。 关注结果、激发和突破。
任职资格的描述和判断
面向日常/操作性工作
人力资源人士的竞争能力模型
精通 事业知识
个人
可信感
精通 人力资源行为
精通 变化和流程
个人可信感的来源
准确：在所有的人力资 源活动中保证准确；
一致：可以预测；
兑现承诺：在时间和预 算范围内完成你说的将 要做的事情；
随和：就个人来说，与 同事、部下和上级相处 融洽；
企业策略目标 与KPIS
分工
绩 效
部门业务重点
与
管
与KPIS 岗位业务重点
分析 与
培训
衡量 与
理 制
与KPIS
计划
评价
度
后续
行动
绩效管理的四个阶段
发展阶段 特点
特征
评述
第1代 第2代 第3代
把人分成 好人和坏人 把人分等
把业绩分等
从德、勤、能、 德、勤不是加分因素，而是否决
绩四个方面考 因素；
核员工
工作中得到什么？ 为什么你能从事人力资源
工作？
价值定位 职业发展
价值体现
竞争能力
人力资源工作的价值定位
人力资源 行为
培养和提升
组织能力
肯定
创造
经济价值
促进
顾客价值
多重角色组合
面向未来/战略
管理战略人力资源 管理转型和变化
（战略伙伴） （变化的助推剂）
流程
人
管理组织和机制结构 管理员工贡献度
（行政专家） （员工的领头人）
实施步骤
检查评估: 1自检项目 2抽检/全检项目
责任人签字:
规范编号
上级主管签字:
协调型操作岗位规范
责任岗位
项目
自身
要求
纪律
准备 环境
工
工作 设施
作
物品
规 本职工作
范
协调
岗位A
工作
检查评估
自检项目: 抽检项目: 全检项目:
责任人签字:
岗位编号
内容和标准
岗位B
岗位C
上级主管签字:
管理岗位规范
责任岗位
组织运作架构的设计思路
公司的业务目标 公司的业务策略 公司在现阶段相对稳定的赢利模式 选择基本的管理结构 通过横向分界、纵向分层进行部门设
计
企业运作架构的三大设计原则
业务原则——让组织适应业务 系统原则——将资源结构优化 规模原则——使组织匹配业务
建立界面流程的步骤
知：有无与岗位相应的业务知识和管理 知识，以及实际操作中的注意点
会：将相应的知识用于实际工作的技巧 和经验
能：是否有接受这份工作的意愿和可能 性
行：其风格、习惯、价值观等是否与公 司的文化相协调，与现有人员融洽相处
事务型操作岗位规范
责任岗位
准备工作: 1环境 2设施 3物品 4文件
作为行政专家的两个层面的职能
职能层面：调整人力资源工作流程， 展示他们提供优质服务的能力，赢得 可信度，为参与相继的事业变化行动 做准备。
组织层面：调整业务流程，解决与变 化有关的、关于人的敏感性课题。
提高行政效率的两条途径
1.保证人力资源流程的有效性。
2.通过招聘、培训和奖励管理者来提 高生产率、减少浪费，从而提高整 个公司的效率。
事务 *基于岗位职责的 述职评价 人员 工作标准
评价周期
半年 季度、半年 月度、季度 月度、季度
主要 实施者
董事会
直接上级
直接上级 直接上级
关键绩效指标的来源
关键绩效指标
策略目标与手段
+ 客户
财务 远景与战略 学习与成长
内部流程
NO
公司业务重点
策略目标与手段 关键绩效指标
个人绩效期望评估表
评估期间：
服务ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ报酬
娱乐设施 公司班车 免费工作餐
红利 佣金 计件工资率 利润分享 股票选择权
储蓄计划 购股 年金 年功工资
工资结构设计
工资 项目 说明
基本
工资
设计制定 《底薪序 列表》
绩效工资
根据绩效考核 办法执行。
名称 举例
底薪 岗位工资
月度奖金 季度奖金 业绩奖金
工作补贴 特殊补贴 加班费
因为工作环境和 条件的差异而对 任职者作出的适 当补贴。
能不是考核因素，而是评估因素；
给人贴标签
人不愿意被分等，不会因此而被 激励；不会促使大家把精力放到 工作上去。
根据业务的构 只强调业绩，尽量不涉及人。 成因素分等
第4代
适时评估， 同时强调工作 持续改善 业绩和员工技
能的不断进步
既要求工作持续改善， 又要求人不断成长； 强调时间的适时性和连续性。
几种绩效定义的适用情况
公司人员编制计划表
编制日期:
年月日
部门 职位 编制 现有 计划 任职要求 备注
总经理:
人事部经理:
人员增补申请表
申请日期:
年月日
岗位 编 现 空 本次 具体职责 任职 特别 何时
制 有 缺 招聘
要求 要求 到位
核准:
人事部门:
部门主管:
员工招聘登记表
确定基本的人员筛选控制点
相应的管理措施
职业生涯规划指 导、工作改进指 导、纪律面谈、 解雇
绩效评价体系
人员 类别
高层 管理者
中基层 管理者
业务 人员
评价内容
*基于战略目标实 施的KPIS *企业管理状况 *基于KPIS指标落 实的工作目标 *员工管理状况 *基于绩效计划完 成的工作职责
评价方式
述职评价 述职评价 述职评价
双方负责人及其上 级主管就内容达成 一致，在表格上签 字确认。
协作关系：指令、指导、合作、配合、 服从。
考核关系：全权、投诉。
规范编号：指与该协作事项或考核事项 有关的表格、程序、标准、要求等附件 的编号。
建立能动的岗位界面关系
岗位（自己岗位）
事项
协 作
+ （对方岗位） ：岗位
流向
员工薪酬体系设计思路
员工发展
员工培训计划 员工职业发展规划
薪酬
岗位薪酬等级
岗位薪酬结构
内部公平性
激励功能
基础工作
职务目的 岗位职责 任职资格
公司业务战略
报酬体系
报酬系统
间接报酬
直接报酬
基本工资 绩效工资 奖励工资 递延工资
保护条款
养老保险 失业保险 医疗保险 工伤保险 生育保险
非工时报酬
假期 节日 病休 法律义务
绩效含义
完成了工作任务 结果或产出
行为
适应的对象
体力劳动者 事务性或例行性工作的人员
高层管理者 销售、售后服务等可以量化 工作性质的人员 基层员工
结果+过程（行为） 普遍适用各类人员
适应的企业或阶段
高速发展的成长型企业 强调快速反应，注重灵活、创 新的企业 发展相对缓慢的成熟型企业，强 调流程、规范，注重规则的企业
员工的个人努力对工作结果是否有影响？ 员工的工作量和工作难度是否是恒定的？ 工作是否能够被有效地管理？ 员工的个人努力和总的工作结果是否没