外资厂房项目成功代建项目管理经验要点浅谈

克诺尔车辆设备（苏州）有限公司新建厂房外资项目成功代建的项目管理经验要点总结摘要：随着中国社会经济的发展，大量外资项目的引进，外资项目代建管理模式日渐盛行，本文试在对克诺尔车辆设备（苏州）有限公司新建厂房成功代建管理经验，对该项目上运用的相关的管理经验从控制管理、协调管理、监督检查管理三个方面进行要点总结，为类似特殊的代建模式提供一些管理思路和管理方法。

关键词：控制管理、协调管理、监督检查管理、静态控制、动态控制、经验要点项目简介：德国克诺尔集团公司是全球最大的轨道和商用车辆制动设备供应商。

目前该公司在中国地铁车辆制动系统市场占有率达90%，已成为铁道部高速列车制动系统的主要供应商。

2004年12月，克诺尔集团在苏州高新区投资近3000万美元，成立了克诺尔车辆设备（苏州）有限公司，2005年2月正式投产，主要生产火车、地铁、轻轨和卡车的制动系统。

2006年8月，克诺尔集团决定在高新区进一步扩大投资，急需新建厂房28025平方米（含行政办公、技术处理区域精装修），按照克诺尔集团的建设标准要求和投产规划需要，该项目分三期开发建设：一期13338平方米（项目投资额为人民币5718万元）于2007年7月交付使用；二期9260平方米（项目投资额为人民币5685万元）于2011年3月交付使用；三期5514平方米开发时间待定。

根据苏州高新区管委会要求，由苏州新浒投资发展有限公司负责投资代建。

根据我司与克诺尔方的合同规定：项目建完后，先租给克诺尔方5年，5年租赁期满后, 克诺尔方有权按照合理的市场价格优先购买该项目房产。

因为该项目工期要求相当紧、单方造价高，完全按德国厂房的建设标准进行建造，同时与常见意义上的BOT或BOOT项目模式不同，新浒公司工程管理部通过本外资项目的成功代建在项目管控模式做了一点总结。

为了克诺尔车辆设备（苏州）有限公司新建厂房该项目按计划、高标准顺利完成，德国克诺尔集团（以下简称“克诺尔”）聘请了国际专业咨询公司作为项目顾问，并在项目现场派常驻代表。

专业咨询公司在本项目中扮演着十分重要的角色，为其提供从项目设计—项目租赁合同总造价确认—正式签约（苏州新浒投资发展有限公司与克诺尔方、高新区管委会作为见证方）—建设期现场协调管理—项目最终租赁合同总造价再确认—项目竣工后租赁移交的项目全过程咨询服务，以弥补其经验和专业知识的不足，使项目设计更加严谨和符合国际惯例，更易于被德国克诺尔集团、苏州新浒投资发展有限公司（以下简称“投资代建方”）和高新区管委会三方接受。

新浒公司将克诺尔集团设定与高新区管委会的各期厂房正式投产时间和建造标准作为该项目管理核心目标，因此在该项目建设中，新浒公司、克诺尔方项目咨询顾问公司（以下简称“项目顾问公司”）、监理单位、总承包方、设备供应商及专业承包方六方在该项目的开发建设各阶段形成了相应的有机协作整体。

但因各方在本项目中的目标价值取向不同，各方在项目建设过程中所处的地位、肩负的责任和行使的管理目标也是不尽相同的。

鉴于该重点项目的特殊性，我司在该项目工程过程管理中，采用以新浒公司为主导，与克诺尔方项目咨询公司协作管控的项目管理模式。

本文试从以下几个方面要点谈谈我新浒公司在代建外资项目中的管理经验要点，以期与同行共勉。

一、控制管理要点考虑到该项目与常见意义上的BOT或BOOT项目模式不同，投资代建方工程管理部认为在该工程项目的管理中，强化细化管理控制手段是非常必要的。

并将控制管理作为首要，并主要通过以下三个方面的手段来实现：1.项目总投资造价控制。

该外资代建项目建设资金由投资代建方自筹资金解决，项目建成后，将形成新浒公司的固定资产，对项目投资控制作为控制管理重点工作之一，在此进行重点总结。

根据投资代建方与克诺尔的租赁合同（以下简称“租赁合同”）规定：该项目项目建完后，先租给克诺尔方5年，5年租赁期满后, 克诺尔方有权以双方认可的等同于原项目最终确认的总成本价格，按约定的折旧率，按照合理的市场价格优先购买该项目房产。

同时该项目工期要求相当紧，完全按克诺尔方要求用德国厂房的标准进行建设，单方造价高，为使项目建设实现三赢目标（高新区管委会、新浒公司及德国克诺尔集团），合同签定前的总投资造价（作为静态投资控制指标）的谈判相当急迫和重要。

因租赁5年后该项目将作为国有固定资产转卖给克诺尔方，决定采用静态和动态投资双控的模式进行管控，以确保国有资产的固有价值保值。

静态投资控制：租赁合同确定的建设总造价作为静态投资控制目标。

静态投资控制工作重点在项目前期，分两个方面进行：第一方面，在项目前期阶段，与克诺尔的租赁合同签定前的建设总造价的谈判。

在谈判前，需做一些细致节点的工作安排，如投资代建方管理部召开由投资代建方工程管理部、新浒公司计财部、工程造价咨询公司（新浒公司委托）及克诺尔咨询公司顾问组成的图纸协调会，要求克诺尔咨询公司对其提供的设计图纸进行进一步深化说明，按照德国厂房的标准对各主要材料设备各类技术参数和要求进行列表祥析，形成书面或会议纪要，并作为租赁合同附件。

工程造价咨询公司以完套的图纸及图纸协调会会议纪要为依据进行市场询价，结合投资代建方计财部的投资估算形成投资总价的预算，预算中尽量考虑到工程量漏项风险和部分克诺尔方指定的材料设备采购价格风险，应在租赁合同中明确对于克诺尔方指定品牌的材料设备，在克诺尔方顾问协商同意的情况下，可用同等品牌替换；第二方面，在项目建设准备期，新浒公司工程管理部根据租赁合同条款及附件、合同确认的建造总成本作为控制指标进行总承包、监理单位及各材料设备选型的招标采购。

动态投资控制：克诺尔方提出的变更设计及对图纸要求相关进一步细化、明确等非新浒公司和总承包商原因引起工程造价的增加变动(调整)的投资作为动态投资控制基本原则。

动态投资控制工作重点在项目建设期：（1）变更设计引起投资控制，对于克诺尔方提出的变更设计及对图纸要求相关进一步细化、明确等非新浒公司和总承包商原因引起工程造价的增加变动(调整)，新浒公司要求承包商提出其增加变动(调整)具体造价金额，由工程造价咨询公司审核后，经克诺尔咨询公司顾问现场签认后方可进入实施安排（这是一重要控制点，以免后期与克诺尔公司产生造价确认纠纷），同时将调整具体造价金额累计追加到总投资造价之中；对于非克诺尔方原因引起工程造价的增加变动(调整)，则根据租赁合同和总承包合同相应条款，由新浒公司和总承包承担风险。

（2）项目现场的投资控制，首先，必须以合同文件管理为主线，以租赁合同、施工招投标文件、施工合同为切入点进行管理。

必须维护合同文件的权威性和严肃性，认真履行合同文件中约定的责任和义务；其次，必须加强施工过程中的工程技术联系单的管理。

工程技术联系单的签发直接影响到项目建设工程动态投资的变化，因此，必须严加审核，十分审慎地办理工程技术联系单的签发事宜。

再次，建筑安装材料设备价格的控制。

在市场经济条件下，受供求关系和克诺尔方指定品牌的材料设备采购影响，建筑安装材料、设备价格会有变化调整，因此，对承包商提供的建筑安装材料必须严格按租赁合同附件、施工招投标文件和施工承包合同的承诺、约定办理；由新浒公司采供的(甲供)材料也必须货比三家，经市场调研并以询价的办法来解决，在确保材料、设备质量符合合同要求（克诺尔方指定品牌的材料设备，在克诺尔方顾问协商同意的情况下，可用同等品牌替换）的前提下，将价格控制在合理水平和投资代建方内部控制的预算内。

项目竣工交付后，按照静态和动态投资双控结果，形成最终投资总额即双方认可的最终确认的总成本价格。

2.项目质量及品质控制。

为确保本项目的建筑质量按照克诺尔方的标准进行建设，投资代建方对该项目进行了如下四个重点方面进行管控工作：一是严格按照克诺尔方提供施工图纸要求施工单位精心施工，对每一项关键分部施工前，要求总承包商或专业施工队伍提供详细的深化或节点图，经监理单位、投资代建方及克诺尔方顾问审核确认后再进行下一步施工，同时加强对以隐蔽工程为重点的施工作业面的检查和监督，并认真做好记录；二是严格执行国家的标准、规范和本项目克诺尔方对各主要材料设备特殊的类技术参数和要求，对主要材料设备坚持在使用前先进行送样或做小样，必要时现场做施工试验后，经监理申报新浒公司和克诺尔方咨询顾问公司审核同意后方可投入使用，对于不符合上述要求的材料设备严禁进入在项目施工现场；三是督控监理单位严格把好各类建筑安装材料、设备的进场关，加大检查、检验和验收力度，坚决杜绝不符合质量、合同标准要求的材料、设备进入施工现场；四是重视和严控项目收尾整改工作，做好这项工作直接影响到该项目的顺利移交进展。

在项目收尾阶段，组织由投资代建方、项目顾问公司、监理单位、总承包方、设备供应商及专业承包方六方现场负责人组成的项目验收小组，对工程项目各分部分项工程的观感和细部收尾质量进行全面细致检查并形成详细的书面记录，同时通知各责任单位限期逐条整改完毕并通过复查验收，以达到德国克诺尔集团公司接受标准和按期交付使用。

3.项目进度控制。

因为本项目工期相当紧、任务重，为了按期交付使用，将项目进度作为该项目管理核心控制目标之一。

为了完成控制目标，实行三级进度管控计划，同样采用静态和动态投资双控的模式进行管控。

进度静态控制：根据投资代建方与克诺尔公司租赁合同对工期的严格要求，要求监理单位、总承包方、设备供应商及专业承包方在项目招投标时作工期承诺并列入合同重要条款。

进度动态控制：一是专立进度控制会议，为了对项目建设的施工进度进行有效控制，将每周进度控制工作从每周的工程列会中独立分开，专门组织成立定时或临时进度控制会议，参加人员为投资代建方工程负责人、克诺尔方及其项目咨询公司项目负责人、监理单位总监、总承包方工程分管副总及其现场项目经理、设备供应商负责人及专业承包方项目经理，重点关注和控制项目各建设关键节点进度计划、材料设备采购计划及项目现场流水施工安排。

每次定时进度控制会议，都对每个已完关键节点进行讲评，同时对即将实施的重要进度控制点进行进度推演，以期优化关键路线；二是利用三级进度管控计划协调控制，当进度有滞后预兆时，随时召开紧急专门进度协调会，会同投资代建方、项目顾问公司、监理单位、总承包方、设备供应商及专业承包方及时分析原因，积极采取措施，必要时调整相应的施工计划，确保工程项目影响工期的各关键节点实施完成时间在进度控制目标范围内。

二、协调管理要点工程项目的协调管理主要又分为项目现场内部协调和项目现场外部协调两个方面。

项目现场内部协调是除了投资代建方与总承包商、总承包商与分包单位、材料供应商的协调以及监理单位与总承包商、专业分包单位之间的协调工作外，本项目还有更重要是协调处理好投资代建方与项目顾问公司工作协调以及项目顾问公司与监理单位、总承包方、设备供应商及专业承包方协调工作：1.主动做好与总承包商的协调。