区域扩张战略-房地产企业
《房地产企业战略突围的N种模式：与13位卓越总裁巅峰对话》读书笔记模板
要求各级负责人从拿地到方案、从施工到销售、从分期开发策略到定价策略，都要基于现金流、利润率、周 转率、负债率、可持续增长和客户导向意识等综合维度去作决策，而不是单一的产品思维、财务思维，这种育人 导向，非常锻炼高级人才的全局视野和综合能力。
谢谢观看
房企与政府的合作，会从过去的人脉模式转变到房企以独特商业模式、独特资源去跟政府谈判。
作者介绍
以“做中国房地产管理创新的引擎”为愿景，明源地产研究院在2009年正式成立。成立之初，研究院就汇聚 了一大批既深谙地产管理理论，又具备丰富行业实战经验的专家顾问。在研究领域，研究院则充分扎根于明源数 千家地产企业信息化管理实践的先天土壤，深度致力于房地产管理模块研究和最佳管理实践案例提炼，并在这个 过程中，同步推行面向地产企业的咨询服务和管理培训，被客户誉为“中国地产百强背后的管理大师”。
第七章造城专家中南——全产业链下的蓝海战略 第八章商业先锋宝龙——经营九变打造宝龙“商业帝国” 第九章体验先锋官益田——中国中高端体验式商业缔造者
第十章地产+文旅文旅跨界世嘉——羊毛出在兔子身上的地产玩法 第十一章地产+文化文商跨界一德——用文化武装商业 第十二章地产+绿色绿色朗诗——守正出奇从绿到深绿的战略突围 第十三章地产+互联勇立潮头花样年——做中国最大的社区服务商
精彩摘录
ROE大小的核心取决于销售利润率、资金周转率和权益乘数三个指标相乘，房企提升ROE，核心策略就是要迅 速补课“最短板”，且改变能够改变的。
第六章 扩张战略 (《战略管理》PPT课件)
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一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
2020/5/30
最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
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第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
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第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
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第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
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第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
房地产企业发展的16种战略
---------------------房地产企业发展的16种战略本文节选于我的毕业论文《房地产企业营利模式研究》，稍有改动。
任何企业都是在时间和空间两个维度上运行着，房地产企业也不例外，其营利意义上的时空维度就意味着满足人类多层次住房需求。
农业文明时代，住宅产品生产者就是自身产品的需求者，没有商品交换，没有产品的社会性，不需要也不可能跨越时间和空间去满足他人需要；工业文明时代，住宅产品变成商品，扩大了人们的经济交往范围。
房地产企业投人资本进行商品房生产，资本是一种时间的等待，就是牺牲当前的消费，投资于长远的利益。
此外，为实现商品价值，需要通过市场来跨越商品生产者与商品消费者之间的时空距离。
因此房地产企业战略推进史也就是时间和空间两个维度上的进化过程。
从规律上讲，时间推移最为显性的特征就是表现为事件的周期性。
从周期角度对企业发展进行研究的第一人要数美国人伊查克· 爱迪斯，他曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。
并写了一本书，书名就叫《企业生命周期》。
他把企业生命周期分为十个阶段：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡。
其实，在时间周期的研究范畴下，经济周期、政策周期、行业周期、企业周期、项目周期也是有很大空间的研究领域，简单地从企业应对策略角度考虑，主要可以分为顺周期而动和逆周期而动两种模式选择。
当然，企业所处的大环境——产业也有其生命周期，结合房地产行业发展的特征，本文将行业生命周期划分萌芽、起飞、成熟和重新整合四个阶段。
其中房地产行业发展的不同阶段与不同资源的整合模式也就形成了如图不同的房地产企业战略推进模式。
此处将两者结合是出于前面论述的统一性，就其原由我的毕业论文第二章“战略框架下的营利模式分类”中详细地论述到了房地产企业的核心竞争力，其集中体现在资源和能力两大要素组合与配置。
而能力是一个经验的积累过程，能力的释放还需要最终作用在资源实体上，因此房地产行业不同的发展阶段，企业营利要点和战略的推进其关键就集中于资源的整合。
房地产发展规划房地产集团的战略目标
房地产发展规划房地产集团的战略目标第三章房地产集团战略规划二、房地产集团的战略目标1 战略指导思想房地产集团战略指导思想：以投资最大化为指导，以进入行业500强为目标，以“一主两翼”型投资格局为导向，以全面提升企业核心竞争力为动力，推动房地产集团健康、快速、持续的发展。
房地产集团战略指导思想具备以下含义：投资理念：投资价值最大化。
房地产集团战略根本出发点是以投资价值最大化，从而实现股东利益最大化；在未来的产业选择及业务组合的战略制定中，必须以此作为基本原则。
投资价值并不单指投资回报，企业发展必须考虑短期利益同长期利益的相结合，追求总体回报的最大化而非单一的财务收益最大化。
战略目标：中国房地产业500强。
实现收入70亿利润11亿的财务目标，进入500强不是企业的终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标。
业务架构:“一主两翼”型投资格局。
随着集体一系列经营性资产的产生，业务定位进入到“房地产开发为主，汽车制造与现代传媒为并行”的“一主两翼”型格局。
逐步实现房地产开发业务、资产经营业务、基础设施投资业务三个方面的业务组合，在分散风险的同时建立持续发展能力。
工作重点：全面提升企业核心竞争力。
通过时间，全面提升房地产集体在投资决策、项目策划、规划设计、工程管理、资本运作、人力资源方面的能力。
形成高效、强有力的投资决策能力；产品研发能力、项目策划和项目管理能力等达到行业领先水平，形成初步完善的产品体系；具备高效的资本运作能力；形成行业优秀人力资源的高地。
2 集团未来三年的战略目标房地产集团未来战略目标是：成为以房地产为核心主业的企业集团，进入中国房地产500强。
要实现如上的战略目标，结合房地产行业以及房地产集团的发展趋势保守估计，房地产业务在应实现利润总额11亿元，收入约70亿元。
进入500强不少企业终极目的，而是为了激励企业发展，制定经营战略而设定的总目标，它具有全局性、长远性、竞争性、纲领性四个特性。
房地产SWOT分析
房地产SWOT分析1。
北辰实业的投资和商业地产主要集中在亚洲奥林匹克商圈奥运会的建设和发展将进一步促进该地区的商业繁荣，从而增加公司资产的增值潜力。
2、政府政策促进二、三线城市城市化进程，有利于长沙三角洲项目，降低其发展风险奥运会后，北京的酒店、零售和写字楼租金表现疲软，投资性房地产收入增速放缓。
2。
商业地产仍面临压力，因为大量新供应品将进入办公室和零售市场。
9，华润置地(1109，香港)优于1。
母公司华润集团是国资委直属企业，也是实力雄厚的万科房地产的大股东。
2年，华润全面转型为综合型房地产开发商，以住宅开发和投资性房地产租赁互补为主要经营模式。
3，XXXX年销售额250亿元，比XXXX增长212%此外，以“万向市”为首的持股比例正在上升。
据估计，投资物业对未来总利润的贡献可达XXXX。
从那以后，母公司已经六次向华润注入了1450万平方米的土地和项目。
另一方面，华润置地以股权为对价成功融资100多亿元。
5，拓展住宅增值服务，将有助于挖掘华润集团内部资源整合潜力，增强差异化竞争优势。
情况是1。
目前，母公司持有的土地储备有限，母公司的注资模式已经不可持续。
2。
房地产业务的过度多元化使得资源整合更加困难，并可能影响核心业务的增长率。
ACF直接受益于母公司对房地产资产的整合卫威万达集团、宝龙地产等一批专业商业地产开发商逐步发展壮大，对公司投资地产的发展空间构成威胁。
十、远洋地产(3377，香港))优秀潜力1、中国人寿、中国远洋集团和中化集团三大股东实力雄厚2。
该公司在渤海湾地区有很强的竞争优势。
它在北京住宅市场的市场份额是连续六年来的首次，目前约为5%在XXXX，该公司60%的销售收入来自北京3、准确定位土地储备，秉承“环渤海”为核心，逐步进入长三角、珠三角等区域土地储备超过1260万平方米，其中78%位于渤海湾地区。
4.在XXXX，远洋地产的合同销售额将达到约140亿元，年增长率为222%XXXX利润复合增长率预计达到32%5.公司发行新股和债券以稳定其资产负债表并为增长提供保障。
房地产开发企业精品战略解读-以绿城集团-中海地产和雅居乐地产为例范文
房地产开发房地产开发企业精品战略解读——--以绿城集团、中海地产和雅居乐地产为例贾生华戚文举浙江大学房地产研究中心本文采用案例研究方法,选取绿城集团、中海地产和雅居乐地产三家优秀大型房地产开发企业为研究对象,对房地产开发企业实施精品战略的实践进行系统解读，一方面可以为房地产开发企业精品战略的理论化做准备,另一方面也可资有意实施精品战略的房地产开发企业借鉴.一、实施精品战略的主要利益１．稳定的财务绩效精品战略的成功实施,可以产生稳定的财务绩效.案例公司在近5年内都取得了较好的财务业绩．绿城集团的总资产由76.２7亿元增至328.66亿元,收入由12.24亿元增至57。
39亿元,年内溢利由0.６９亿元增至1０。
０６亿元，且均保持相对平稳的高速增长。
中海地产的总资产由１６２。
34亿港元增至64５．21亿港元，营业额由76.18亿港元增至16６。
33亿港元,年内溢利由７.7１亿港元增至42。
17亿港元，且均保持稳步高速增长。
雅居乐地产的总资产由60.７1亿元增至2８７。
06亿元，营业额由１9。
3２亿元增至1０3.１２亿元,年内溢利由０．31亿元增至21.1１亿元,且均保持稳步高速增长。
2.卓越的周边绩效与此同时,案例公司屡获殊荣。
绿城集团连续四年被评为中国十大最具价值房地产品牌之一,曾获“全国人居经典竞赛综合大奖”、“中国内地在港上市房地产公司经济增加值（EＶA)ＴOＰ10”、“中国地产金砖奖年度地产设计大奖”等荣誉.中海地产曾荣获“中国最佳品牌20强"、、“国家质量信誉AAA等级企业”“2007詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”等荣誉。
雅居乐地产曾获“全球人居环境示范社区综合大奖”、“中国房地产品牌企业”等荣誉。
3.全方位的隐性绩效在获得显性利益的同时，案例公司也获取了隐性收益。
其一，精品战略有助于案例公司构建核心竞争力和树立市场地位,进而有效应对政策调整,降低政策限制。
其二,案例公司通过持续创新，更新产品系列，进而持续引领市场需求。
企 业 战 略 管 理 课 程：第六章 扩张战略
典型的包括维修服务、数据处理、会计以及其他一些管理支持活动。
第六章 扩张战略
3、多元化战略（多样化、多角化） 多元化战略（diversification strategies）是在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项 不同业务的战略。 多元化战略类型 集中多元经营战略 （concentric diversification） 横向多元经营战略 （horizontal diversification） 混合多元经营战略（conglomerate diversification） 安索夫矩阵
第六章 扩张战略
并购战略要点 明确并购目的 产业分析 审慎选择目标公司 做好尽职调查（Due Diligence） 正确估计自身实力 依法合规操作 妥善处理各种关系
第六章 扩张战略
并购后的整合 有形整合 经营战略整合 人力资源整合 组织与制度整合 资产债务整合 财务整合等 无形整合 文化整合
垂直一体化战略的劣势 需克服移动壁垒的成本 资本投资需求 降低改换或转换的灵活性 存在价值链的各个阶段生产能力平 衡问题 不管是前向整合还是后向整合都需 要拥有完全不同的技能和业务能力 增加经营杠杆 弱化激励
第六章 扩张战略
解体战略（Deintegration）
解体是指从价值链体系的某些阶段中撤离出来，依靠外部供应商获得所需的产品、支 持服务或者职能活动。
第六章 扩张战略
横向多元经营战略 横向多元经营（horizontal diversification），是指向现有用户提供新的与原有业 务不相关的产品或服务。 客户更需要企业提供一揽子的解决方案。 IBM重塑蓝色巨人的故事，从“硬件+操作系统”提供商，拓展为电子商务软硬件 的整体服务集成提供商。
万科发展战略3步走
万科战略发展三部曲：多元化、专业化、规模化万科从1984年创立至今，共26年。
从万科的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段，最初是多元化发展阶段，1993年转为专业化发展阶段，再2001年转为规模化扩张阶段。
1.多元化发展阶段（1984年－1991年）1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。
万科起家靠的是贩卖饲料，后与万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。
1985年，进口机电产品市场严重萎缩，万科改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。
1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。
1988年，万科发生了根本性变革，正式申请股份制改造，1988年11月，深圳政府批准了万科股份制改组方案，万科正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业。
1988年，正式进入房地产行业。
1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年，万科经过数年的多元化发展，商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。
这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。
什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。
万科早期的多元化发展，取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
房地产企业拿地战略(极具指导意义
国六条后，限价、限户型面积土地供应的出现，给发展商在拿地时提出了诸多的要求，尽管新政大军压境，但土地市场活跃依旧。
2006年7月，深圳。
宝安中心区某商业地块以18.8亿元被西岸新天置业以底价揽获。
9月，上海。
万科、合生创展、金地等八强暗战浦东花木新民北块，期间，金地报出的59.68亿元人民币的价格令所有人哗然一片。
10月，世茂房地产以总价人民币24.08亿元在江苏常州竞得近90万平米的地块。
11月，华润置地以总价人民币15.41亿元抢得上海新江湾城C2地块。
而以上资料所显示的土地获取方式棗招、拍、挂，是目前较为常见的土地获取方式，但不是唯一，与政府合作、企业并购也是获取土地的途径之一。
自1987年，中国出现第一例土地使用权拍卖以来，中国的土地市场开始迈入市场化，而中国地产企业的拿地方式也随之千变万化。
21年来，在地产企业拿地这个渠道上，不变的是什么？改变的又是哪些？从土地市场化的历程到获取土地方式的多样化，我们可以看到发展商拿地的策略虽有不同，但目的和关注点却大同小异。
一、中国式土地供应1、土地市场化中的里程碑1987年12月1日，深圳首先引入香港土地出让模式，拍卖了8588平米的土地使用权，成为了在中国土地使用权转让上第一个试吃螃蟹的城市。
1988年，宪法修正案将“土地使用权可以依照法律的规定转让”纳入宪法中，于是在中国开始出现了全国性规模的土地使用权转让。
同年2月11日，福建福州市第一次国有土地使用权拍卖成功，而上海则通过招标的方式成功出让了土地使用权。
1990年，国务院第55号令发布实施了《中华人民共和国城镇国有土地使用权出让和转让暂行条例》，其中对《宪法》中的土地条款进行了修改，土地转让规则得以更加完善。
这是我国土地制度改革的第一个里程碑。
2001年4月30日，国务院发布了15号文件，其中明确了关于土地经营管理的规定。
15号文件可以称之为新的土地出让改革制度的开端，真正的土地市场建设也是从本世纪开始走向规范化、市场化，并形成制度。
龙湖地产有限公司
龙湖地产有限公司公司简介龙湖地产有限公司，创建于1994年，成长于重庆，现发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。
集团总部设在北京，现有员工4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市。
经过十几年的潜心发展，龙湖地产形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。
从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖地产进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。
在每个城市，龙湖地产都坚持进行多项目、多业态的开发思路，目标是争取在每一个进入的城市都成为业内领先的企业。
截至2010年6月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛、大连等11个城市。
公司理念凭借“志存高远、坚韧踏实”的独特气质，重庆龙湖地产成立16年来赢得了客户、合作伙伴、业内同行、政府的信任、尊重和赞誉。
2006年，龙湖地产被建设部和中国房地产业协会评为“中国房地产百强开发企业”。
2003、2005、2006、2009年，龙湖四次荣获“全国住宅用户满意度指数测评”第一名。
2007年，龙湖入选国家税务总局评选的“中国房地产行业纳税百强”。
2008年，“龙湖”被国家工商行政管理总局认定为“中国驰名商标”。
2008、2009年，龙湖被国务院发展研究中心等权威机构评选为“中国房地产公司品牌价值TOP10”、“中国优秀物业服务企业服务质量TOP10”。
发展历程6月，龙湖地产创建于重庆。
1997年4月，龙湖第一个项目——龙湖花园南苑动土奠基。
1998年10月，龙湖花园物业管理公司通过了香港品质保证局(HKQAA)的物业管理ISO9002国际质量体系认证审核。
龙湖地产-深度分析-区域地产公司的成长历程
三,管理架构
人力资源管理
部门
配合"区域聚焦"战略的实施和全国化扩张,积极构建多元化职业管理团 队. 职位 姓名 入职时间 履历 公司战略
总监 王桐 2007年3月 曾在外交部工作,加入龙湖前曾任 联想控股公共关系部副总经理 曾任香港上市公司华润置地 (1109.HK)CFO和美林证券副总 裁 华润集团及华润置地供职,任华润 置地上海总经理, 上市前期公共关系事物,北京天 津(京津)战略布局前期公 共事务 上市准备,主要选择保荐人等, 瑞银,摩根士丹利及汇丰 加强战略实施
高档综合住 宅小区,第 一代花园洋 房 奠定了龙湖的 地产和物管双 品牌,为龙湖 的后续发展打 下了坚实的基 础.
滨江高层豪 宅
简
评
产品的升级, 挑战自我,进一 一步占领 步拔高龙湖形 高端市场. 象.
三,管理架构
管控模式
大公司,小组织 明确分权与授权的边界,在保持统一性的同时追求灵活性和效率性. 在资金运作,投资决策,人员标准,价值观,公司品牌上高度集权, 在运营上充分放权,使龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性,充分 接近客户和市场,以为客户提供高品质的服务.
历年销售金额情况
120 100 80 60 40 20 0 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 销售金额
单位:亿元
二,发展战略
总体战略
龙湖地产在95年成立之初,确立5年后(2000年)成为重庆最好的房地产企业 之一, 10年后后(2005年) 成为全国最好的企业之一的发展目标. 核心发展战略:区域聚焦,多业态发展. 战略扩张路径:先产品扩张,后区域扩张. 以香港新鸿基的发展模式作为标杆,重视区域聚焦及高资产周转率.
数据来源:
房地产发展对区域经济的影响及优化发展策略
房地产发展对区域经济的影响及优化发展策略【摘要】房地产发展对区域经济具有重要影响，本文旨在讨论二者之间的相互关系。
房地产发展对区域经济有积极影响，能够拉动经济增长，促进基础设施建设和城市规划。
为优化房地产发展，需要制定有效策略和措施，同时重视可持续发展。
加强房地产监管、防范金融风险，建立健全的市场调控体系，促进产业协调发展是关键。
通过这些举措，可以实现房地产业可持续发展，推动区域经济整体发展。
【关键词】房地产发展, 区域经济, 影响, 优化发展策略, 拉动作用, 基础设施建设, 城市规划, 可持续发展, 监管, 金融风险, 市场调控, 协调发展1. 引言1.1 房地产发展对区域经济的重要性房地产发展对区域经济的重要性体现在多个方面。
房地产业是国民经济的支柱产业之一，对于促进经济增长、增加就业岗位、带动相关产业发展具有重要作用。
房地产市场的繁荣与否直接关系到地方政府的税收收入，进而影响政府的财政支出和投资规划。
房地产业的发展也会带动相关产业的发展，例如建材、家具、装饰等产业都会受益于房地产市场的繁荣。
房地产业还可以改善地区的基础设施建设，提升城市的品质和生活水平。
房地产发展对区域经济的重要性不言而喻，只有通过规范发展、制定有效政策，才能实现房地产业与区域经济的良性互动和共同发展。
1.2 本文旨在探讨房地产发展对区域经济的影响房地产市场的繁荣不仅会带动相关产业的发展，还会促进人口流动和资源配置的优化，提升区域经济的整体竞争力。
房地产业的发展也给城市带来了挑战，如土地资源的有限性、建筑安全与环保等问题，需要加强监管和管理。
通过深入探讨房地产发展对区域经济的影响，可以更好地制定出适合当地实际情况的发展策略，促进经济的可持续增长和社会的和谐发展。
在未来的发展中，更需要关注如何加强房地产监管，防范金融风险，建立健全的市场调控体系，促进房地产与其他产业的协调发展，以实现区域经济的全面发展和长期繁荣。
1.3 区域经济与房地产发展之间的相互关系区域经济与房地产发展密不可分，二者之间存在着紧密的相互关系。
我国房地产企业跨区域扩张的动机分析
不 同 国 家 或 地 区 的 市 场 上 的 竞 争 地 位 的 差 异 ， 从 而 也 构 成 了 企 业 跨 区 域 扩 张 的 动 机 之 一 。 房 地 产 行 业 同 样 存 在 产 品 周 期 的 时 差 问 题 ， 以 主 流 房 地 产 企 业 的 产 品 线 为 例 ，万 科 从 最 早 的 天 景 花 园 到 进 行 全 国 化 复 制 的 城 市 花 园 、 万 科 四 季 花 城 ， 到 万 科 十 七 英 里 、 万 科 第 五 园 等 系 列 ， 产 品 线 在 不 断 升 级 的 过 程 中 也 经 历 了 由 南 到 北 ， 由 一 线 城 市 到 二 线 城 市 的
统梳理西方现有文献 ，主要有如 下 ９种扩
内 容 摘 要 ：跨 区域 扩 张 已 经 成 为 众 多 房 地 产 企 业 发 展 的 一 种 重要 手 段 ， 苓 文借 鉴 西 方 现 有 文 献 对 我 国 房 地 产 企 业 跨 区 域 扩 张 的 动 机 进 行 了 系统 梳 理 和 研 究 ，给 出我 国房 地 产 企 业 跨 区域 扩 张 的 九 种 动 机 及 其 理 论 解释 ， 为房
（ ）利 用 特 定 优 势 三
产、华润置地 、金地集 团等房地产行业领
先企业均纷纷加入跨区域发展行列。 然 ， 虽 西 方 相 关 领 域 的 文 献 可 谓 汗 牛 充 栋 ，并 在 此 基 础 上 形 成 了相 对 成 熟 的 “ 区域 扩 张 跨
早在 ２ ０世 纪 ６ ０年 代 ，美 国学 者 海 默 （ ｙ ） 提 出 以企 业 垄 断 优 势 为 中心 的 Ｈ ｍｅ 就 ｒ 直 接 投 资理 论 ， 为 当一 个 企 业 在 原 材 料 、 认
房地产企业跨区域扩张进入模式分类与比较
表 １ 不 同进 入 模 式 的 内 在特 性 比较 ： 进 入 模 式 资 源 投 入 所 有 权 控 经 营 风 险 技 术 扩 散 程 度
独立 “ 招 — 一 拍挂 局
”
制 程 度
— 一 呙 — 一 向
程 度
— 一 局
的可开 发土 地 资源 基础 上 ，最大 化 企业 的价 值 。
万 科 再度 与南 都集 团扩 大合 作规 模 ， 双方 再 次签
署 股权 转 让协 议 ，万科 再 以 １ ． ７ ７亿 元对 价 受让
将 跨 区域扩 张动 机 转换 为跨 区域 扩 张行 动 ， 首先 必须解 决 的一 个 问题便 是新 区域 “ 进入 模式 ” 的
要渠 道 ， 也是 房地 产企 业跨 区域 扩 张进入 新 区域
的主 要模式 选择 。 据“ 根 万保金 招 ” ４家 Ａ股上 等 市 的 国内领 先房地 产 企业 公告 显示 ，近 ３年 来 ， 上述 ４家企 业新 进入 区域 采取 独 立 “ 拍 挂 ” 招 方 式 的分别 占到总体 的 ７ ％ ０ 以上 。 ２ 收购 与兼并 ． 随着 金 融市 场 的不 断发展 和深 化 ， 过收 购 通 与 兼 并方 式 进 入 新 区域 逐 步 为 越 来越 多 的房 地 产 企业所 关注 。２ ０ 年 ３月， ０５ 万科 与浙江 南 部集 团正式 签署 股权 转 让协 议 ，万科 以总计 １ ． ８ ６亿 元 的对 价 受 让 了上 海 南 都 ７ ％ 权 、江 苏 南 都 ０股
选 择 问题 。 目前 ， 国房地 产 企业进 入 新 区域 一 我 般 采取 如下 几种方 式 。
１ 独立“ ． 招拍 挂 ”
张家口房地产调研报告
张家口房地产调研报告尊敬的各位领导和同事们：经过数周的实地调研和数据分析，我们团队完成了一份关于张家口房地产市场的调研报告。
我们将在这份报告中详细概述张家口房地产市场的现状、趋势以及相关的市场挑战和机遇。
本报告的目的是为您提供一个全面的了解，以便制定未来的战略决策。
一、市场现状张家口作为河北省重要的地级市，近年来房地产市场呈现出快速发展的态势。
据我们调研数据显示，在过去五年内，张家口的房地产市场已经经历了快速的增长，特别是郊区和新兴的发展区域。
房价普遍上涨，尤其是经济发展较为迅猛的地段。
二、市场趋势1. 政府政策的引导：张家口市政府一直在致力于打造宜居、宜业的城市环境，鼓励房地产市场的健康发展。
政府的政策将继续引导房地产市场的增长，特别是对于拥有发展潜力的新兴区域。
2. 供需关系：尽管房地产市场繁荣，但供需关系依然紧张，特别是在中心城区和热门地段。
与此同时，郊区和新兴区域仍然有着较大的发展潜力。
三、市场挑战1. 土地资源有限：由于张家口地理位置和土地资源的限制，市中心区域的土地供应相对不足，导致房价上涨。
随着人口的增长和城市的扩张，如何平衡土地资源和房地产市场的需求将是一个重要的挑战。
2. 金融政策调控：随着国家对房地产市场的金融政策调控力度的加大，张家口房地产市场也受到了一定的影响。
政策调整可能导致市场的不稳定性，需要谨慎应对。
四、市场机遇1. 旅游业的发展：张家口作为2022年冬奥会的承办城市，将迎来大量的旅游人流。
这将为房地产市场提供良好的机遇，特别是酒店、旅游住宿等相关行业。
2. 新兴产业的崛起：随着信息技术和新兴产业的蓬勃发展，张家口也有机会成为这一领域的重要中心。
这将带动房地产市场的发展，特别是写字楼和创意工作室等办公空间的需求。
五、总结根据我们的调研结果，张家口房地产市场目前处于快速发展的阶段，尽管面临一些挑战，但也存在着许多机遇。
政府的引导、供需关系的紧张以及新兴产业的兴起都将为房地产市场带来发展机遇。
房地产企业跨区域发展模式解析
李求军 / 责任编辑
56 2010.10 总第 358 期
模式Ⅲ：全国专业开发模式 全国专业开发模式是指房地产开发项目分 布很广，涉及国内大部分城市，但所开发的房地 产产品比较单一（如主要开发商品住宅等）的开 发模式。采用这种模式的房地产企业规模都比较
劣势
典型公司
区域专业模式
更能了解当地的文化、生活、居住观念，符合市场需求
产品单一，市场风险大；品牌 栖 霞 建 设 、滨
长、企业优势的培育等。企业在发展的不同时期 和阶段，可以选择不同的发展模式（见表 2）。
在房地产企业的不同发展阶段，由于企业的 发展战略、资金实力、开发产品类型以及管理水 平不同，企业采用的发展模式会有所区别。需要 强调的是，房地产市场环境、企业发展战略、企业 的资金实力以及企业项目的管理能力等因素共 同决定了房地产企业跨区域发展模式的选择，但 是这些因素并非是同等重要的。因此，在现实中， 要基于这四种基本模式的特点和适用条件，立足 企业实际，选择匹配的扩张模式。
三、房地产企业跨区域发展模式的特点与匹 配
1.不同模式的优劣分析 综合来看，房地产企业跨区域发展的四种模 式，随着企业的资金实力、开发能力、发展战略以 及不同的发展阶段也有所不同，每种模式有其独 特的优势和劣势，如表 1 所示。对于房地产企业 来说，要根据企业自身的实际，在企业的不同发 展阶段，不断发挥各种模式特点，提高企业的核 心竞争力，从而实现企业的发展目标。 2.不同模式的环境适应性分析 房地产企业跨区域发展模式是企业在特定 的宏观环境、区域环境、行业环境下，基于自身现 有能力水平所作出的整体发展路径选择。从一定 时期来看，由于房地产企业所面临的宏观环境、 区域环境和行业环境是稳定的,因此，企业除了 侧重解决企业内部和外部环境的匹配问题外，更 重要的是企业自身资源能力的培养，包括企业成
中国20家房地产企业“SWOT”分析
一、万科(000002 , SZ)优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、万科强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992?2008年公司收入和净利润的复合增速分别为28.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁绿城、恒大等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048 ，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东保利集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
4、良好的执行力将保证公司高速发展。
劣势1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对市场调整时的销售价格弹性较小。
西安十大房地产公司排行榜西安知名的房地产公司有哪些
西安十大房地产公司排行榜西安知名的房地产公司有哪些随着房地产行业的不断发展，全国各地的房地产企业愈来愈多。
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中海兴业（西安）有限公司中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称，该品牌诞生成擅长香港，辐射到澳门，发扬光大于中国内地。
从1988年开始，中海地产发挥在香港房地产市场积累的丰硕经验与竞争优势，大力拓展中国内地市场，前后在深圳、上海、广州、北京、成都、长春、西安、南京、中山、苏州、佛山、宁波、重庆、杭州等地进行房地产开发和物业管理服务，业绩卓著，声誉隆隆。
西安富力房地产开发有限公司富力地产开创于1993年，是集房地产开发、设计、建筑、监理、销售、物业管理、环保、超市、五星级酒店于一体的大型企业集团。
集团已在广州、北京、天津等地成功开发多个楼盘。
2005年，富力地产在香港联交所上市，全年销售额冲破83亿元。
经国家统计局权威评定，富力地产2005年度在全国房地产领先企业中，综合实力排名。
西安金地置业投资有限公司金地集团成立于1988年，1993年开始正式经营房地产。
2001年4月，金地（集团）股分有限公司在上海证券交易所正式挂牌上市。
并已经形成了以上海、深圳、北京、武汉、西安、沈阳为中心的华东、华南、华北、华中、西北、东北的区域扩张战略格局，截至2006年12月，集团已拥有多家控股子公司，总资产107亿元人民币，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。
并持续取得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”、“中国房地产上市公司TOP10”等荣誉称号。
西安融侨房地产开发有限公司融侨集团，由著名爱国华侨林文镜先生1989年开办于福州，是一家以房地产开发为核心，集房地产开发、物业管理、温矿泉开发、商业、教育、酒店等为一体，具有国家一级房地产开发资质的外商投资企业。
房地产业务发展战略规划
房地产业务发展战略规划一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。
三、业务战略和战略协同：（一）房地产业务战略：1、战略定位：（1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务；（2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产管理与现场项目管理的组合投资与管理。
既在现场层面上管理具体项目，也在资产层面上管理“管理者”。
2、业务实施专业化、差别化和区域化三大战略：（1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。
理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。
二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。
三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。
在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。
5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售；（2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。
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城市列表
核心考虑城市 （未来2年内布局）
杭州、宁波、无锡、常州、大连、沈阳、福州、东 莞、南宁、郑州、济南、合肥、
重点考虑城市 （未来3-5年内布局）
市场机会较多，未来市场发展空间 也较大，但部分城市经济发展略显 不足，或规划辐射度稍弱
烟台、石家庄、南通、嘉兴、温州、昆明、南昌、 泉州、西安、贵阳、海口、三亚、长春、哈尔滨、 太原、
区 域 选 择 特 点
• 城市规划、改造中、 • 点状市场：区域中心， 一般周边有5个以上住宅 已建、在建的新兴区 楼盘 域，包括近郊、远郊、 新区、卫星城；其中 • 面状市场：城市副中心 面状市场距离城市核 或城市中心周边的区域 心区不超过10公里； 中心位置 • 最好毗邻自然景观旅 游资源
起步阶段
200万方以下， 5000元/㎡以下
•市场容量小，价格较低，利润 回报率低 •客户对外来品牌接受度低，外 地企业少
5k
•市场容量适中，价格适度，具有 持续开发潜力 •易建立外来企业品牌度 •标杆企业市场份额较大
200
500
1000
成交量（万平 米）
根据招商对于市场规模与价格的要求，年成交量在200-1000万平米、价格在5000-15000元/平米之间的城市合适
2006-2010年：重点城市深度开发
• 在完成地级市布局之后，对重点城市进行深度开发， 提升市场占有率和品牌影响力 • 2010年末，公司在建项目达到64个
2011年-今：战略纵深阶段
• 在未来3-5年进入30个县级城市，力争达到在全省50个 城市 100个项目的规模
• 建业坚持以郑州为中心，布局并深耕河南全省县 市，2011年在河南销售金额83亿，一举成为中国 房地产企业TOP50成员！
销售额（亿元）
1200 1000 800 600 400 200 0 2014 2015 2016 2017 2018 250 350 700 1000
500
商旅文产品
区域家庭产品
都市综合产品
12
龙湖在成都和重庆布局天街、星悦荟、家悦荟三大产品线，实现其在成 都和重庆市场的全面领先
成都 重庆
13
目录
资料来源：九洲远景分析
7
BACK UP：点状市场与面状市场的划分
根据城市购买力及消费品零售总额矩阵，筛选出巨型、大型、中型城市
城市分类矩阵
城市购买力 • • • •
5,500亿
上海 北京 广州 深圳 重庆 武汉 天津 成都 苏州
• • • •
3,000亿
天津 杭州 武汉 温州 沈阳 西安 郑州 宁波
资料来源：九洲远景分析 8
BACK UP：点状市场
九洲远景将巨型/大型城市定义为点状市场，筛选出9个巨型城市和15个 大型城市
巨型城市及大型城市
巨型城市
• 上海、北京、广州、深圳、重庆、武汉、 天津、成都、苏州9个城市
大型城市
• 杭州、温州、西安、宁波、南京、沈阳 、青岛、福州、佛山、哈尔滨、郑州、 无锡、石家庄、长沙、济南15个城市
一线城市
二线城市
三线城市
四线城市
16
B
招商地产城市筛选模型
招商地产经过三轮城市筛选，最终确定适合招商布局的城市
投资机会城市
第一轮筛选
第二轮筛选
入选城市名单
第三轮筛选
理想的投资城市
核心城市 城市—1 城市—2 城市—3
珠三 成渝地 区 华 角 环渤 中 海 东 海 区 南 北 长三 域 角 北部湾
城市 房地 产容 量与 潜力
沈阳 青岛 福州 佛山 哈尔滨 • • • • • 郑州 无锡 石家庄 长沙 济南
• • • • •
• • • •
1,500亿 巨型城市 大型城市 中型城市
泉州 潍坊 台州 东莞(1)
• • • •
昆明 大连 厦门 南通
• • • • •
• 南京
2,000亿
3,000亿
5,000亿
消费品零售总额
（1）：由于东莞城市特性，因此建议从大型城市挪至中型城市
企业战略愿景
总评估
15
资料来源：九洲远景分析
A
万科PIE模型
万科不以传统的“一二三四线”去划分城市决定是否投资，而是采用PIE 模型评估投资区域
传统“一二三四线”划分城市
“PIE”投资评估模型
P
（Population） 人口
I
（Investment） 基础设施投资
E
（Employment） 就业、产业发展
• 建业地产开始以郑州为发展中心，并逐步扩展到少量 周边城市 • 截止2001年末，进入城市达到7个
河 南 建 业 区 域 布 局 之 路
2002-2005年：全面省域化拓展
• 全面进入省会以外的地级市及部分经济发达的县级城 市，初步完成“省会郑州——地级市——县级市”三 级市场架构 • 2005年末，已进入16个城市，在建项目14个
战略考虑城市 （未来战略布局城市）
未来市场发展潜力巨大，但经济、 规划层面略逊于上两类城市
鄂尔多斯、徐州、舟山、湖州、昆山、 扬州、廊坊、威海、芜湖、绍兴、中山
目录
页码
A. 区域领先战略 B. 全国化战略
B1.扩张区域选择 B2.扩张路径选择 B3.扩张方式选择
C. 全球化战略
22
A
产品区域选择特点
城市 房地 产价 格水 平和 增长 空间
• 适当规模城市 • 价格有空间城市 • 竞争适中城市
城市 受区 域核 心城 市辐 射强 度等
重点城市 城市X 城市Y
17
招商地产城市筛选模型——投资机会城市选择
招商地产结合自身战略发展方向及产品的特点，构建了城市分级模型， 将入选城市划分为四个级别
城市初选
4个
15个
13个 17个
12个
资料来源：九洲远景分析
10
目录
页码
A. 区域领先战略
A1.布局策略 A2.产品策略
B. 全国化战略 C. 全球化战略
11
区域领先战略的企业，多在同一区域内多业态扩张，以达到市场领先的 目标，如俊发集团在云南省内布局三大商业产品线，实现全面领先
云南 • 点面结合：昆明为点，地州为面 • 多产品线：商旅文、区域家庭、都市综合 • 稳居云南省内第一
城市的整体经济实力 和该城市接受区域规 划辐射了大小将决定 城市房地产市场发展 的快慢和高度。
人口规模是该城市房 地产市场发展的基 础。决定了城市未来 房地产购买客户是否 具有基本支持。
招商地产城市筛选模型——结果
通过三轮筛选，招商地产最终确定了核心城市、重点城市和战略城市
城市类型
城市特征
城市经济成熟度较高，并具有较大 的规划利好，未来市场发展空间较 大，市场机会多，投资回报率相对 较高
招商地产城市筛选模型——第三轮筛选
招商地产通过对区域规划辐射能力、人口红利、城市土地门槛度、市场 竞争强度四个方面进行分析，最终把入选城市进行排序
4
市场竞争强度
3
土地市场门槛度
2 1
区域规划辐射力
人口红利
城市土地市场的透明 度决定了进入的难易 程度以及前期投入成 本的高程度。
市场竞争决定了进入 城市以后的开发成本 及品牌成本的投入， 同时也将影响到产品 溢价的预期。
商旅文、区域家庭、都市综合型产品的区域选择，更关注与核心城市的 区位关系；产城融合型产品更关注产业的集聚
商旅文型产品
区域家庭型产品
都市综合型产品
• 点状市场：城市中心位 • 置，成熟的城市副中心， 或者城市重点规划新区 的核心位置 • • 面状市场：城市核心区 域位置
产城融合型产品
对核心城市的产业集聚 要求较高，从而具备产 业转移的可能性 一般围绕点状市场1小 时经济圈布局
点状市场
资料来源：九洲远景分析
9
BACK UP：面状市场
根据城市群发展特点，九洲远景将中型城市群定义为面状市场，筛选出 64个城市
中型城市群
Heilongjiang 东北地区 Jinin Liaoning Xinjiang 西北地区 Beijing Inner 华北 Hebei Mongoli 中型城市：1 个 Shanxi 地区 Shandong Qinghai aNingxia Gansu Jiangsu He Shanxi 华东 nan Anhui Tibet CTU 华中 地区 Zhejiang CKG 地区 Jiangxi 华西地区 Hunan Guizhou XMN KMG 中型城市：2个 Taiwan CAN 华南 SZX 地区 Hainan
价格 （元 ）
200-1000万 5000-15000元/㎡以上
快速发展阶段 500-1000万方、 8000-15000元/㎡
15k
成长阶段
200-500万方、50008000元/㎡
8k
•市场容量大，需求支撑足，价格进入快速增长通 道 •客户对于产品要求逐步提高 •品牌企业多，竞争相对激烈，标杆企业市场份额 一般
资料来源：九洲远景分析
5
B
线性布局——新城地产
新城地产区域布局的逻辑：聚焦长三角，深耕常州，沿沪宁高铁延线逐 步进入潜力发展城市，在区域聚焦的同时实现了资源的集约利用
新城地产延沪宁高铁布局 新城地产项目举例
南京 常州无锡
苏州
上海
杭州
宁波
常州 • 新城首府 • 新城公馆 • 新城金郡 • 香悦半岛 • 新城长岛 • 香溢紫郡 • 公园一号 • 清水湾 • 新城域
页码
A. 区域领先战略 B. 全国化战略
B1.扩张区域选择 B2.扩张路径选择 B3.扩张方式选择