张瑞敏：20年后海尔靠什么吃饭？
张瑞敏：真正的管理不是管理资产,而是管理人
张瑞敏：真正的管理不是管理资产，而是管理人乐居财经在张瑞敏看来，人是目的，不是工具，企业管理者的作用是让每个人都可以创造并发挥出他们自身的价值，如此才能实现人的尊严。
也正因为这样，海尔“人单合一”模式才能够在全球范围内成功复制。
所以，真正的管理不是管理资产，而是管理人，一个企业的兴衰成败取决于人。
股东第一是一个错误的导向，事实上应该是员工第一，要让员工价值最大化。
01人是目的，不是工具。
企业的作用是让每个人发挥他们的价值殷：能跟张瑞敏先生对话我非常激动。
作为最善于激励员工的CEO，张瑞敏的故事可能大家都已经很熟悉了。
张先生，今天能否借这个机会，跟我们讲一下，您最具创新的成就是把海尔变成一个一个的小微，您为什么要这么做？当初小微的创立是为了解决什么问题？现在这些小微的功能又是怎样的？张：海尔在全球有122所工厂，8万多名员工，我们之所以要做小微，是要杜绝“大企业病”。
我在全世界走访过许多大企业，他们都有“大企业病”——企业越大，离市场却越远，内部的官僚主义越来越厉害，层级也越来越多。
员工在企业没有可以发挥自己的作用的地方，完全听命于上层。
但是市场变化非常快，上层的决策不一定都对。
诺基亚被微软兼并的时候，诺基亚CEO说的一句话对我触动很大：我们真的没有做错什么，但是不知为什么我们今天输了。
这是最可怕的地方，一个大企业一直按照现有的方法去做，最后却倒台了。
原因在于企业本身的机制出了问题。
因此，我们不想把企业做成一个有围墙的花园，漂亮却远离群众，而是要把它做成热带雨林，企业自己就能繁衍出新的组织。
所以，我们去掉了海尔内部大约12000名中层管理者和中层管理部门，完全去中心化。
这12000名的中层管理者可以选择加入创业，或者选择离开。
当企业变成一个创业平台，员工就可以自己组成一个个创业小微。
一个小微一般在8个人左右，我们把原本属于CEO的三项权利——决策权、用人权和薪酬权全部释放给小微，薪酬完全依靠于创造的市场价值，在小微里没有上级只有用户，员工只需要研究怎么去满足用户的需求。
张瑞敏：海尔要用物联网增长范式颠覆互联网增长范式
张瑞敏：海尔要用物联网增长范式颠覆互联网增长范式张瑞敏在海尔2019创新年会上演讲海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏是中国企业家中的“管理学大师”，一个引领管理哲学发展的思考者，曾被“全球思想家50人（Thinkers50）”评为“全球50大管理思想家之一”。
他总是站在全球企业管理思想的前沿，引领企业管理模式的实践创新。
反过来，他又用自己的管理实践创新为全球企业管理思想创新提供中国智慧。
仔细分析张瑞敏管理思想创新的核心，他的思考始终沿着一条逻辑主线：重构商品社会化大规模生产、流通的成本和收入结构。
他融汇贯通科学和人文领域百家学说，自创“人单合一”理论，成为指导海尔近13年来变革与发展的根本性思想纲领。
“张瑞敏是世界上少有的能将哲学和商业实施操作结合在一起的思想家。
”伦敦政治经济学院研究员克里斯蒂安·布施曾说。
2019年，随着5G技术的成熟及中国5G商用化进程的加快，我们已经踏进万物互联时代的门槛。
站在技术变革和产业发展的前沿，张瑞敏提出，要在今年9月20日，让海尔的“人单合一”模式成为世界级物联网模式。
海尔2019创新年会现场细化组织颗粒度与量子管理学“人单合一”是张瑞敏于2005年就已经提出的管理理念，它的初衷是在传统工业组织模式里，进行组织扁平化创新，通过取消科层制，打破大企业的僵化官僚体系，提升组织决策效率和活力。
此时，海尔集团经过二十年的发展已成长为一家大型跨国白电品牌巨头，外延式规模化扩张，带来了业绩的增长，但也由此产生庞大的组织体系及冗长的决策链，在公司业务规模扩张的基础上，通过缩减组织规模，减少决策层级，可以实现管理增效。
2005年至2013年，张瑞敏在传统组织理论框架下，对海尔组织模式创新进行了艰难探索，去掉了1万名左右的中间层级人员。
在这个大周期内，随着技术发展，张瑞敏的思想又在不断进化中。
2009年至2013年，随着阿里、京东等电商平台崛起，互联网对于传统工业组织的影响越来越大，它改变了传统的产销链路。
《首席执行官》观后感
《首席执行官》观后感《首席执行官》观后感1“世界上没有什么做不了的事，只有做不了事的人。
如果你真的下决心去做一件事，那全世界都会给予你帮助。
如果你选择了一条路，别人肯定都会为你让路”，这是我观看首席执行官的真实感言。
首席执行官的这部影片我是第一次观看，以前仅是听说海尔公司有位神奇人物——-张瑞敏，当时说实话没什么印象，只是当个故事来听，但通过这次影片的欣赏，真的是由内而外的感叹。
和对张瑞敏的由衷敬佩。
同时，对自己也是有新的要求。
影片中介绍了张瑞敏的创业历程。
他的.成功是靠一步一个脚印走下来的。
是那么的扎实。
就像影片的一个片段：他在办公室，看楼下的工人。
说了句：“看到他们，我重来不敢停止脚步”。
他真的是非常敬业、负责任。
我想海尔公司之所以被现代消费者所认可和张瑞敏的做事态度是分不开的。
影片中还有个片段让我记忆忧新。
“一次庆功会上，外国人对张瑞敏说：中国的烟花是世界一流的，但中国的工业还需要50年就会赶上西方国家了。
”这句话刺痛了张瑞敏的心。
他当时就励志一定要将中国品牌走向世界。
之后通过他的严格管理和对工作的要求，仅仅通过十四年的努力，海尔品牌让世界所熟悉。
也让西方人对我们有重新的认识。
想想他成功的理由在哪？就如他影片中所说的：人是空手来、空手去。
人离开人世，什么都带不走。
为什么拼命的工作———梦想是啊！梦想是人的翅膀，带着你飞向想去的地方。
我们每个人从小就有梦想，但真正实现的又有几个？想想人生是多么的短暂。
一定要很好的利用时间，并且努力的工作，实现自己梦想。
算一算自己来公司已经有一年了。
我是带有梦想而来，但没有为梦想而做，这也许就是我失败的原因。
也许是泰盈公司的文化没有全部领略，泰盈公司精神没有全部吸收，但是人生没有失败，只有遗憾。
通过此次影片我对自己也有更高的目标。
泰盈公司是我的启蒙公司。
他改变了我的思想和对人生的态度。
就如老泰盈人常说的那句“浓缩人生”。
在这里不但可以挣钱，还可以学习。
更重要的是锻炼自己。
《干法》书籍
干法》今天应广大会员的强烈要求，希望我能够好好讲一下稻盛和夫的《干法》这本书，这本书是一本很经典的书了。
我记得我是有一年春节在家里边看完了之后，很激动地写了一个我们的PPT给大家。
为什么很多会员希望大家读读这本书呢？就是在春节返工的时候，你会发现很多人很沮丧说又要去工作了，春节假期过得好快，就是人们对于工作的排斥心态是溢于言表的，在每个人的微信圈里边，就不断地去发布这样的消息。
但实际上在那个时候我就特别想念这本书，就特别觉得稻盛和夫的想法应该让大家知道，不仅仅是给大家洗脑，让大家能够认真地工作什么的这个不重要。
重要的是当你了解了稻盛和夫的经营哲学以后，你会发现工作真的可以成为你幸福的来源，工作可以让你觉得特别开心，所以今天我们认真地讲讲这本书。
这本书的三个推荐人很有名，大家都很熟悉，第一个叫马云，马首富，第二个叫张瑞敏，是海尔集团的董事局主席，还有一位是俞敏洪，三个特别勤奋的人推荐了稻盛和夫的《干法》。
《干法》这本书跟《活法》比起来，它写得更加跟自己的经历有结合，所以在《干法》里边充满着稻盛和夫现身说法的对整个工作的看法。
那么稻盛和夫这个人是什么人呢？他1932年的时候出生在日本的鹿儿岛，你想那是经历战争的人。
在1955年的时候，毕业于鹿儿岛的大学就叫鹿儿岛大学，学的是应用化学专业，所以他一直做的都是跟化工有关的京瓷方向的创业，第一个工作就是京瓷。
日本有四个叫经营之圣，哪四个人呢？一个叫松下幸之助，你听这名字就知道松下的，一个叫盛田昭夫，盛田昭夫是索尼的，还有一个叫本田宗一郎，本田的，这几个人都创造了巨大的公司。
第四个，唯一一个活着的经营之圣就是稻盛和夫先生。
稻盛和夫这一辈子做了三家公司，全都做到世界500强，我经常跟大家讲说咱们做一个公司能上市，就已经觉得很有成就感了，很累了，人家做了三个公司都是世界500强。
第一家公司就是京瓷，京瓷有一段时间还卖过手机，被很多人看到。
但他实际上最早就是做陶瓷的元器件，做各种各样的元器件。
《管理学原理》案例分析题1
海尔的目标是进入世界500强。海尔人仍需依靠具有创新价值观的企业文化，让企业的每一个细胞都活跃起来，创造世界名牌，以达到预定的目标。
通过分析流程，该公司发现财务会计部员工的大部分精力用于调查采购部门向供应商发的订单、仓库的验收单及供应商开的发票这三者是否一致。若不一致，就进行调查，并写出调查报告交管理部门处理。由于福特公司的采购任务大，要核对的单据相当多，加之三票不符的情况时有发生，付账部的调查和写报告的工作量巨大，因此需要的职工很多。如果打破常规，把“收到发票以后就付款”，改为“验收货物以后就付款”，则产生了新的流程。福特公司前后经过了三次流程改造，最后形成的流程是：采购员通过数据共享的计算机系统生成采购订单，供应商将货物送达库房后，验货员将根据共享系统中的订单来验收货物。如果验货结果与订单相符，系统便会在适当的时间内自动签发支票给供应商。否则，验货员便会拒绝收货，并将货物退还给供应商。这样就大大提高了企业的运营效率。
华中师范大学网络教育学院
《管理学原理》练习题库-----案例分析题
1．安然为何不“安然”?
安然公司成立于1985年，是由美国休斯敦天然气公司和北方内陆天然气（InterNorth）公司合并而成，公司总部设在美国得克萨斯州的休斯敦。该公司拥有资产498亿美元，雇员达2万多人。安然公司在鼎盛时期其年收入达1000亿美元，是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，一度是全球领先企业。2001年底，安然公司因虚报近6亿美元的盈余和掩盖10亿多美元的巨额债务的问题暴露出来。12月2日，安然公司根据美国破产法第十一章规定，向纽约破产法院申请破产保护，创下美国历史上最大宗的公司破产案记录。安然为何会倒下？回顾公司经营的历程，可以看到： 1992年，安然跃升为跨国公司，将经营触角延伸到了欧洲、南美和俄罗斯；之后又进入了印度和中国市场。不仅干自己老本行———天然气，还将业务扩展到了发电、管道及其它众多领域。安然公司先后在国外投下了75亿美元，然而这些扩张活动，并没有像安然声称的那样，为公司带来丰厚的回报。两个最典型的商业败笔是：印度的达博尔（Dabhol）电站项目和英国的埃瑟里克斯（Azurix）水处理项目。
强者的心灵密码
家 大业 大 ， 有规 矩 确 实 难 以控 制局 面 ， 以做 企 业 有 时真 有 没 所 点“ 忠孝 不 能两 全 ” 的味 道 。优 柔 寡 断就会 使 局 面混 乱 。在 企业 管理 的最核 心地 带 ， 改革 董事 会 方面 ， 需 要真 正 的强者 的作 为 ， 星 变 也 三 革 的 时候就 是 那种 强 者 的果 断才 实现 了这 样 的 目标 ，而 在 Ｔ Ｌ Ｃ ——
为 一 个 严 峻 的 问题 。张 瑞 敏 在 成 功 后 ， 已
在面对复 杂的社会和关 系 网面前 ， 业家们 的软弱就会 暴露 出来 ， 企
对现实 的无奈就会体现 出来 ，而熟悉公 司政 治和 中国政治 的柳传志 无 疑是这 样的一 个高手 ，其对倪光南 的手 段和对 孙宏斌 的手 法使公 司政 治的演 绎发展 到 了一个新的高度。 只有在这 样的高 手运作下 ， 但 联想 才 成就 了现在的联想 ， 与 ＩＭ的合作 中 ， 在 Ｂ 几百人 的前期谈 判都没 有走露
当看 到 中 国 的商 品只 是 烟 花 和 爆 竹 ，而 德 国 的 朋 友 就 说 只 有 这 些 产 品
是畅销产 品时 ， 的心也 是在颤抖 的 ， 他 正是这样 的敏感甚 至多情造就 企 业家复杂而脆 弱的内心世 界 ， 这样 的心情不是 一般人所 能 了解 的 ， 这也
是 企 业 家— — 强 者 与 人难 以言 说 的孤 独 。
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海尔案例
砸冰箱的故事案例：砸掉 76 台不合格冰箱1985 年，一位用户向海尔反映：工厂生产的电冰箱有质量问题。
于是张瑞敏首席执行官突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有 76 台！当时研究处理办法时，干部提出意见：作为福利处理给本厂的员工。
就在很多员工十分犹豫时，张瑞敏却做出了有悖“常理”的决定：开一个全体员工的现场会，把 76 台冰箱当众全部砸掉！而且，由生产这些冰箱的员工亲自来砸！听闻此言，许多老工人当场就流泪了……要知道，那时候别说“毁”东西，企业就连开工资都十分困难！况且，在那个物资还紧缺的年代，别说正品，就是次品也要凭票购买的！如此“糟践”，大家“心疼”啊！当时，甚至连海尔的上级主管部门都难以接受。
但张瑞敏明白：如果放行这些产品，就谈不上质量意识！我们不能用任何姑息的做法，来告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱，否则今天是 76 台，明天就可以是 760 台、 7600 台……所以必须实行强制，必须要有震撼作用！因而，张瑞敏选择了不变初衷！结果，就是一柄大锤，伴随着那阵阵巨响，真正砸醒了海尔人的质量意识！从此，在家电行业，海尔人砸毁 76 台不合格冰箱的故事就传开了！至于那把著名的大锤，海尔人已把它摆在了展览厅里，让每一个新员工参观时都牢牢记住它。
1999 年 9 月 28 日，张瑞敏在上海《财富》论坛上说：“这把大锤对海尔今天走向世界，是立了大功的！”可以说，这个举动在中国的企业改革中，等同于福特汽车流水线的改革。
企业管理的最大挑战，便是在事情出现不好的苗头时，就果断采取措施转变员工的思想观念。
在次品依然紧缺时，海尔就看到了次品除了被淘汰，毫无出路！任何企业要走品牌战略的发展道路，质量就永远是生存之本。
所以海尔提出：“有缺陷的产品，就是废品！”而海尔的全面质量管理，推广的不是数理统计方法，而是提倡“优秀的产品是优秀的员工干出来的”，从转变员工的质量观念入手，实现品牌经营。
浮船法只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
三分之一效应
最美的风景
谈恋爱时,他和她每次去饭店吃饭,她都喜欢选择靠窗户的桌子，一边吃饭以便欣赏窗外的风景。有时没了靠窗的座位,他便要陪她一起等，直到有了座位,她的脸上便会荡出一抹欣喜的笑容。
他这样坚持了半年，直到她痊愈了。
那天，为了庆贺她的康复，她和他决定去饭店吃饭。但这回她却没有选临窗的座位。他对她的做法感到有些奇怪，便问她为什么不选临窗的座位？她一脸温馨幸福地告诉他，原来，她一直寻觅的风景就在她的身边，他才是她眼中最美的风景。
做自己最好
“如果说我以前也担心过什么事的话，和那一刻比，全不算事儿。我的脑袋好像开锅了，还咕嘟咕嘟地直冒泡。我找到经理，告诉他这个坏消息，说四台牵引车全坏了。我一口气说完，等着天塌下来。
“可是出乎我的意料，天没塌。经理转过身来，脸上挂着微笑，看着我说了三个字。假如我能活一千岁，我都不会忘了这三个字。它们是：‘修好它！’
起初他对她的做法有些不解，但每每看到她脸上那灿烂的笑容，他就不再疑惑。后来她告诉他，这是因为她小时候，常常一个人被锁在家里。于是家里的那扇小窗，便成了她每日里的一种支撑。这么多年来，这仿佛成了她生命里的一部分，没了窗子，没了窗外的风景，她就好象失去了快乐的源泉。
他很尊重她的这种习惯，以至结婚时，他们特意挑选了一处紧邻公园的公寓楼作为新房。当然，家里的一切也是按照她的设想去布置的，餐桌放在阳台上，床也摆在窗前，总之，只要她在家，便可以很容易看到窗外的风景——小桥流水，绿树红花，她觉得那是她眼中最美的风景。
让我们看看那些成功者是怎么做的吧。京剧四大名旦之一的尚小云，开始时专攻武生，在一次演出中不幸折断肋骨，再不能从事武打生涯了。但他没有退缩，也没有跟身体过不去硬操旧行，而是改唱旦角。功夫不负有心人，后来他独创尚派艺术，名噪京华。
张瑞敏：过去属于死神 未来属于自己
张瑞敏：过去属于死神未来属于自己作者：来源：《商场现代化》2013年第12期海尔集团首席执行官张瑞敏说：“这个题目比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。
20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
”“世界的海尔”，让海尔站在一个新起点上。
张瑞敏说，总结过去，不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于自己”。
人物简介1984年，张瑞敏临危受命，出任海尔的前身、濒临倒闭的青岛电冰箱总厂厂长，拉开了海尔创业的序幕。
在28年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空147万元的集体小厂发展成为全球营业额1631亿元（2012年）的全球化企业。
据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；2012年，美国波士顿管理咨询公司评选的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔排名第八，是唯一进入前十的来自中国的企业。
张瑞敏认为，没有成功的企业，只有时代的企业，所谓成功只不过是踏上了时代的节拍。
创业28年来，张瑞敏始终以用户为中心推动企业持续健康发展，在每一个不同的发展阶段，都抓住时代机遇进行战略创新。
上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过OEC管理法和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系，创造海外用户价值，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言
海尔集团CEO张瑞敏在集团20周年典礼上的发言海尔20年研讨会的题目是：海尔 20年 1000亿世界的海尔，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。
20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。
按照这个思路我们要总结过去，而不是欣赏和留恋过去，因为“过去属于死神，未来属于你自己”。
我们不可以留恋过去，但应该总结过去，目的是为了把握现在，创造未来。
我想按照这个思路谈一下海尔自己的体会。
20年的海尔经验二十年来海尔能够持续发展所把握的规律是什么？二十年是历史上的一瞬间，但是就中国特别是中国家电业来讲却发生了翻天覆地的变化，整个家电业从无到有，从小到大，从弱到强。
就企业而言，二十年来也是有着很大变化，经常发生大起大落，很多企业由很小发展到很大，一些很好的企业突然在一夜之间消失，很多中国过去的名牌成为昨日黄花，很多出色的企业在一夜之间发生了亏损。
海尔在这二十年中在大的决策上没有出现大的失误，在大的机遇上能够比较好地把握，为什么？现在回顾起来，主要是把握了规律。
这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。
第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。
对这三重关系的处理海尔昨天在做，今天在做，将来一段时间内可能还要遵循这个规律，也就是说这个规律是自始至终的。
其次这三种关系体现了一种递进的关系，第一种关系是第二种关系的指导，第二种关系是第一关系的支持。
比如说无为和有为的关系，其实就是说要找到企业的方向，也就是说企业要做正确的事，如果没有方向就是乱干。
第二种重点突破和闭环优化的关系，其实说明了在正确的方向指导下如何正确地做事，如果找到了做正确事的方向但不能正确地做事，这个方向也达不到。
第三种百米冲刺和跑马拉松的关系是为第二种关系做支持，保证及时做到位，因为如果有了做正确事的路径但却不能及时地做到也不行。
自我营销的基本原则之一功课
汪中求著(新华出版社)《营销人的自我营销》节选（请传所有销售人员）功课——自我营销的基本原则之一大家都觉得，只有学生才做功课，大学毕业之后就不必再做功课了。
我觉得这种想法是错误的。
其实，正相反，我觉得人参加工作以后，才是最应该做功课的。
因为社会上的各种知识远比课堂丰富得多，也复杂得多，你只有做好功课，才能在人生中拿高分。
在学校里，不说大家不愿意学习，就是那些愿意学习的人，想拿到高分，那也只是学习成绩上的高分，而不是人生的高分。
在现行的教育体制下，学校培养出了很多高分低能的人。
他们能拿学习成绩上的高分，而在人生成绩上却拿不到相应的高分。
比如，李嘉诚、王永庆等很多富豪都是没读过大学的，进入全球富豪500强中的比尔·盖茨、戴尔等，都是大学中途退学的人。
这些人，无论他们在大学里面功课做得怎么样，但至少他们在社会上的功课、人生的功课做得很好。
所以，我觉得社会功课比学校功课更重要。
好多人都怕做功课，根本原因是懒或惰。
很多人常常强调“更聪明的工作”，而不是“更努力的工作”，实际上往往是自以为“更努力的工作”没前途。
人最容易原谅的缺点，就是懒惰，懒惰这个缺点是最容易跟我们和平共处的。
但是事实上做营销的人，一定要学会做功课，就是把自己的营销，做一个体系，一个系统的解决方案，你要分析很多事，这很值得做。
只有不断训练自己，才有可能做成事情。
我给大家讲两件事，说明做功课的必要。
第一个是关于海尔的。
海尔在张瑞敏接手的时候管理非常差，差到什么程度？说一件事大家就会明白。
张瑞敏当初入主海尔的时候，规定的第一条纪律，就是“不准随地大小便”。
这就说明，这个工厂在他去之前，员工中有人随地大小便。
但是到了1985年，海尔就提出了1178项的质量指标，其中包括技术标准1008项，管理标准121项，工作标准49项。
正是因为这些工作做得好，就是我所说的功课做得好，海尔才会有后来的辉煌。
那么，把海尔的管理用在我们个人身上，就是说，我们营销人能不能给自己立一个1000项指标？当然，说1000项指标太多了，你可能会觉得受不了，也没有必要，那么100项指标能不能立起来，甚至再少一点。
再过20年 海尔靠什么吃饭？
订 单 做起 ， 下 子抓 住 了 市 场 的脉 搏 ， 一 以
无 以 伦 比的 速 度 ， 在 限定 的 时 间 内 集 中
比任 何 战略 性 考 虑 更 有 决 定 作 用 。 截 至
及 关 联 公 司 进 行 并 购 。年 初 是 哥 伦 比亚
年 底 再 次 入 选 《 融 时 报 》 全球 最 受 尊 金 “ 敬 商 业 领 袖 ” ０强 ， 居 第 ２ ５ 荣 ６位 ， 惟 是
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位上 榜 的 中 国企 为每股 ｌ ２美 元 ， 尼 的 出价 却 是 索 每股 ２ ７美 元 ， 狂 的 翻 倍 ！一 种 情 绪 化 疯
现金 流 ” 人 单 合 一 ” 参 与 市场 竞 争 的 。“ 是
模式 ； 直 销直 发 ” 实 现 “ 单 合 一 ” “ 是 人 的基
市场 机会 ， 只要 制定 一 整套 生 产 制 造 与 他 品牌 渠道 发 展 战 略 ， 需 在研 发 上 持续 巨 不
础 条 件 ；正 现金 流 ” “ 单 合 一 ” 少 在 “ 是 人 至 目前 是 最 重要 而 必 须 保 证 的结 果 。 专家
损 的并 购 ，竟 然 是 他 留 给 索 尼 最 有 价 值
盛 Ｉ 昭 火 以 “ 以 ” 索 ｌ ｛ 火 为
拓展疆野
盛 田 昭 夫 因 为 国 内市 场 狭 窄 ，不 得 不 一 开 始 就 到美 国市 场 上 去 打拼 ， 点 放 重 在索 尼独 一 无 二 的 产 品上 ， 此 ， 格 外 因 他 看重 新技 术 。 张 瑞 敏 则 生 逢 中 国 的 广 阔
公司团队精神演讲稿
公司团队精神演讲稿今天，随着市场规则的日益规范和市场竞争的日益激烈,企业要想在竞争中占据一席之地，靠什么？靠企业家的个人英雄主义？靠少数人的单打独斗？不！那已经是夕阳挽歌、风光不再了！因为我们所从事的工作，是只有通过团结协作才能完成好的工作！因为现在的市场竞争，是团队协作能力的综合竞争！翻看当代企业的荣辱兴衰，我们不难发现：一千个不成功的企业可能有一千个不成功的理由，但是一千个成功的企业，必然会有一个重要的成功因素，那就是上下同欲、精诚合作的团队精神！海尔的张瑞敏正是运用团队力量，经过短短15年的时间，带领着一个亏空147万的小厂发展成为中国家电第一品牌，是团队的力量为海尔插上了腾飞的翅膀。
世界著名企业一一美国通用公司，由一个机构重叠、亏损严重的问题企业，奇迹般地崛起并成长为世界500强企业,不仅得益于它的统军人物韦尔奇，更得益于韦尔奇麾下整个团队中每位成员的努力。
可以说，团队精神已经成为企业核心竞争力必不可少的重要组成部分！今天，大浪淘沙中的某公司，已经站在风口浪尖之上。
面对机遇和挑战，我们有理由追问，我们应该记住些什么，我们应该发扬什么？我们不能忘记，两年前，近400名热血青年，满怀渴望和憧憬，投入市场的洪流；我们不能忘记，在过去的900多个日日夜夜，有多少平地高楼起，有多少荒郊变城市，有多少天堑变通途，有多少高峡出平湖！我们更不能忘记，全公司400多名员工，有多少人为了某公司的改革与发展披荆斩棘、弹精竭虑，度过了一个又一个不眠之夜；有多少人披星戴月、日夜兼程，奋战在施工第一线、辗转于各地市场；又有多少个家庭天各一方、两地相思，将亲情溶解在为职工富足、企业发展的拼搏和奉献之中！这就是我们的团队精神，是某公司人团结协作的战斗力，是某公司人上下同欲的凝聚力！小溪只能泛起破碎的浪花，百川纳海才能激发惊涛骇浪!从年产值几百万到近几千万，从偏安一隅到遍地开花，从名不见经传到名扬四海，某公司的每一个进步，都凝结着全体员工的智慧和汗水！某公司的每一次成功，都显示了某公司人团队精神的‘力量！20某某年下半年，公司的原料收购紧张，可谓是黑云压城城欲摧，生产经营的严峻形势，使公司职工忧心忡忡。
企业核心价值观的构建范文
企业核心价值观的构建范文1对企业核心价值观的认识市场经济条件下，企业都在试图树立长期的竞争优势，以实现可持续发展，而企业持续竞争优势来源于企业所拥用的战略性资源和培育的核心竞争力。
其中核心竞争力通常可以包括企业的技术能力、管理能力和企业文化，并且优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
一般认为企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵守的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、远景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯。
企业文化的奠基人劳伦斯・米勒说过，未来将是全球竞争的时代，能成功的公司，将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。
管理大师彼得・德鲁克也说，明天的商业竞争与其说是技术上的挑战，还不如说是文化上的挑战。
哈佛商学院通过近十年的全球调研发现，一个特定的企业文化影响着甚至决定着公司的业绩。
今天已经没有人怀疑，优秀的企业文化能为企业发展带来最为强劲、持久的核心动力。
海尔集团能在短短的20多年时间内，从一个亏损147万元的小厂，一跃成为品牌价值数百亿元的世界知名企业，被美国《家电》杂志列入全球家电十强之一，凭的是什么，就是文化力。
那么文化力的根源又在那里呢?海尔CEO张瑞敏说:“企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。
”对企业的价值观我们可以列举很多，但究竟哪些能称之为核心价值观呢？为解答这一问题，我们不妨先深入解读世界知名企业的案例，仔细查阅他们的企业使命、企业宗旨、企业座右铭，以及由企业自己提出或外界为之总结的企业理念、企业精神、企业哲学、企业伦理等。
通用电器的核心理念：以科技及创新改善生活品质，在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取相互依赖的平衡；松下七精神：产业报国、光明正大、亲和一致、奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感谢报恩；摩托罗拉的核心理念：精诚公开、以人为本，为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要，企业也在这个过程中获得收益，不断发展壮大，从而为员工和股东提供实现各自合理目标的机会；波音公司的核心理念：领导航空工业,永为先驱，应付重大挑战与风险，“吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”；索尼公司的核心理念：体验以科技进步，应用与创新造福大众带来的真正快乐，提升日本文化与国家地位，做先驱，不跟随别人，但是要做不可能的事情，尊重鼓励每个人的能力与创造力；三菱公司的企业理念：顾客第一、诚实、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改进经营管理、发明新技术。
张瑞敏胜利中忧患海尔20年后管理资料
张瑞敏：胜利中忧患海尔20年后 -管理资料“因为引到灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多，张瑞敏：胜利中忧患海尔20年后。
引到永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。
”受耶稣的启发，余华洞悉了人生的真谛，并把它们提炼成一种生活哲学，一口气写出了51万字的《兄弟》。
小说的主人公两兄弟，一个选择了高大、正确、善良的宽门，另一个选择了狭促、隐忍、狡猾的窄门。
于是他们的生活在裂变中裂变，悲喜在爆发中爆发，集中诠释了一个初看上去荒诞透顶，细品却暗合阴阳转化的至理。
在小说的后记中余华落下点睛之笔：“ 无论是写作还是人生，正确的出发都是走进窄门。
不要被宽阔的大门所迷惑，那里面的路没有多长。
”这是余华迄今为止最好的小说。
我看他大有成为中国陀思妥耶夫斯基的趋向。
窄门与宽门做企业就是浓缩了的人生。
如果说只有人生浓缩到一定程度，有些景象才可以看得清楚，那么通过观察企业家不同的企业思维，可以同样凸现窄门与宽门的不同天地。
通常的情况是，企业家创业之初，沿着崎岖的小路，艰难跋涉，终于眼前铺开了宽阔的大道。
可是走熟了大道，却丢失了那种在崎岖小路上的冲锋精神。
旁观者只是感受到他们的锦绣前程，可是他们自己却深感危机深重。
以至于比尔・盖茨宣布，微软离破产永远只有18个月。
任正非是看穿这一点的少数几个中国企业家之一，因此他立下一条铁律，华为永远不做通讯运营商，只做通讯设备和网络解决方案提供商。
而多数中国企业家，却没有这么警醒。
在中国企业家中，能够连续几年横扫国内外各大企业家排行榜榜首位置的，惟有海尔集团首席执行官张瑞敏。
站在高处的张瑞敏，几乎成了正确的象征，其高大、阳光、优雅的一面，受到媒体与公众的倾慕。
可是谁又知道，那“正确”的光环，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想。
没人理解的孤独与无从稀释的负荷，正陷他于深深的彷徨之中。
在一切人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前不属于他。
那时他看准了就上，没有什么顾虑。
现在他必须顾忌公众舆论与众多婆婆。
海尔发展经历过三个阶段：
海尔战略发展经历过三个阶段：1.一元化战略从1984年12月到1991年12月，海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂，经过7年时间，确立名牌战略。
在张瑞敏接任青岛电器厂之后，为企业订立一个大目标，就是要创全国的名牌。
这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点，就是以质量创名牌，紧接着在海尔的整个的运作中间，出现一次震惊全国的砸冰箱事件。
名牌战略应该说是它的一个战略重点。
2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。
1991年12月，从冰箱一种产品做到其他多个产品。
当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化，只能专业化做一个产品。
欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化，原因是欧美的市场比较成熟，在这种成熟的市场下，他们感觉做多元化的扩张难度比较大，所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌，以这样的方式进行扩张。
在我们国家，或者说亚洲地带，整个的发展不够成熟，市场空间很大，所以比较适合做多元化经营。
企业不是要不要做多元化的问题，而是怎样才能做好多元化的问题。
企业不应该分为专业化和多元化，应该分是不是国际化，例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化，它在世界每个地方都有销售，不能看到它只做一种饮料。
所以采取一个战略，就是“东方亮了再亮西方”。
把一个产品做好再做另一种产品，这样，基础会越来越牢固，越来越大。
第二个阶段，很多家电行业的质量已经相差不大，要想做出企业的品牌、名牌，靠什么呢？海尔提出，要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。
他们提出一个很新的观点，就是以概念功能价值来进行创品牌。
3．从1998年开始，海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商，但“国际化的海尔”就不同了，就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔，例如美国海尔是在当地生产、销售，被当地消费者认可的美国品牌，在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。
什么是国际化战略呢？一般来说，国际化战略要满足这样三条：(1)市场国际化。
学习《卓有成效的管理者》心得体会
学习《卓有成效的管理者》⼼得体会学习《卓有成效的管理者》⼼得体会（精选17篇） 有了⼀些收获以后，不妨将其写成⼀篇⼼得体会，让⾃⼰铭记于⼼，从⽽不断地丰富我们的思想。
是不是⽆从下笔、没有头绪？下⾯是⼩编收集整理的学习《卓有成效的管理者》⼼得体会，希望对⼤家有所帮助。
学习《卓有成效的管理者》⼼得体会篇1 我有幸听了xx⽼师的讲课——《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。
通过学习，我认为必须先认识⾃⼰，管理⾃⼰，再学会员⼯管理，才有可能成为⼀个卓有成效的管理者。
在学习中，我认识到了⾃⼰的性格特点，并认识到了应该从⾃我⼼态管理和⾃我性格管理出发，通过确定⼯作⽬标，让⼯作更有计划性，并做到善始善终，使⾃⼰的⼯作始终围绕⽬标进⾏，通过责任意识将计划执⾏到位，保证⼯作⽬标的实现。
⽽团队的⽬标，要通过团队的每个成员共同努⼒才能实现。
这要求我们要加强内部沟通和团队合作，通过各种激励员⼯实现最终⽬标。
要实现⽬标，必须分清⼯作的轻重缓急，同⼀时间只做⼀件最重要的事情，这样才能做到最好。
这就要求我们慎重设定⾃⼰⼯作的优先顺序。
在⼯作上有⼀套完整的思路，使每个⼈各负其责，发挥个⼈的长处，使其在团队中做出最⼤贡献，让每个⼈都不再是⼀个被动的员⼯，⽽是成了⾃⼰的管理者。
这要求我们对员⼯做出客观评价并合理搭配，进⾏性格互补和⼯作流程配合，善于挖掘⼈才、激发潜⼒，做好授权和及时沟通。
按照既定规范，最⼤效率的完成⼯作。
团队中的⼈际关系⾮常重要，如何有效合作，相当⼤程度取决于⼈际关系，包括：上司，同事以及下属。
良好的⼈际关系不是⼋⾯玲珑，⽽是出于真实的互助。
⽤任何把戏去维持⼀个长期的⼈际关系是不现实的，真正的互惠互助才能有效保持。
单位的兴旺是我们每⼀位员⼯的期望，通过我们每个⼈学会认识⾃⼰、管理⾃⼰，团结协作，合⼒多赢。
我们的事业⼀定会蒸蒸⽇上。
学习《卓有成效的管理者》⼼得体会篇2 今天看完了《卓有成效的管理者》，⼀本很多成功⼈⼠推荐的书，看起来却没有太深刻的感受，可能是我还没有到达看这本书的地位。
海尔员工自曝企业管理内幕.doc
海尔员工自曝企业管理内幕说到在海尔工作的3年，是很有收获的3年，也是让人困惑和迷茫的3年，我认清了毕业后接纳我的第一家公司、将来的500强企业海尔，需要的不光是赞颂和崇拜，还需要理性的思辩和清理。
新员工入职我于1998年毕业，怀着对中国家电前10名企业以及对张瑞敏的崇拜，走进了海尔的大门。
这一次与我一起进入海尔的有一百多位同样怀揣美好远大理想的同学，因为当时住的是集体宿舍，所以大家晚上经常聚在一起指点江山，那时候的愿望相当美好，可是现在的我不得不丈量着想象与现实之间的距离。
新员工一入职，首先接受的是海尔企业文化培训（就是我们现在所说的洗脑）。
而洗脑的形式和方法却是如此的落后和呆板。
什么木桶理论，斜体小球理论，80/20原则，赛马不相马……我们一个一个的背诵，然后一个一个的写感想，写得好的感想会在一种叫《海尔人》的内部刊物上发表——以表大学生的决心。
然后就有专门搞宣传的和培训的进行案例讲解，当然了，他们所选取的案例都是激励型的——以后才知道这些案例要么是编的，要么是夸大其词。
我们于是一遍一遍的再写感想，我那时候一直很老实自觉的完成各种感想，于是就被培训老师列入了一级培养目录中——这是后来我辞职的时候人事主管找我谈话时泄漏的……军训完了以后就是进工厂劳动，学习冰箱、洗衣机、空调的生产流程。
进工厂劳动之前，培训老师就告诉我们要多向工人师傅学习，多写合理化建议，多写宣传稿，要勇于表现自己；特别是要对自己严格要求，8小时工作时间，除了吃饭，其他时间哪怕是累得不行了，也不要坐下；要听车间主任和各个班长的分配，对工作不挑不拣，不怕脏不怕累……我们也是满怀着下基层锻炼的理想到车间里去了。
我去的是一个冰箱厂，一到车间，车间主任就笑了，说：“以后我们车间的宣传稿和合理化建议就靠你们了！”于是我们被下放到各个班组，一进班组，班长便拍着我们的肩膀说：“这个月4篇宣传稿就靠你了，记得有一篇要中稿哟，合理化建议你要分担两条……至于劳动么，你们就在旁边看着吧，长得白白嫩嫩的，哪是干活的料？”以后这半个月，他们真的是一点活都不让我沾，班长也不怎么管我，满以为这是对我的关照，怕我累着。
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教条来看荒唐的事， 才有可能带领企业不断 腾。 一个梦想闪过他的脑际： 由他造出来的产 田说 ：“ 拒绝１ 厶的订单是他在职业生涯中 －
转型。 索尼创始人盛田昭夫， 正是在 至关重 品能在德国市场上畅销， 能在 世界市场上畅 所做的最好的商业决策” 盛田的野 由此可 。 要的拐点上， 用一个明显赔本的收购， 拥有了 销。 那一瞬间的感觉， 影响了 个中国企业集 见 。
的订单， 条件是把Ｓ Ｃ 成经销商的牌
上， 没有 顾虑。 现在他必须厩 公众舆论 种 流血 的感觉袭遍全身：“ 难道中国人只能 艰难中挣扎的索尼迫切需要这１７美元的订 ０Ｙ 与众 多婆婆。 手投足都必须正确。 举 而对企 永远靠 祖先的四大发明过 日子吗？” ０ ３ 多岁 单 ， 可最终被盛田昭夫拒绝了 索尼要创立自 。 业家来说 ， 有时突破 框框 ， 去做一些从现有 的张瑞 敏， 感觉到一种责任和—种使命在升 己的品牌， 不能给别 人做代工。 若干年后， 盛
不重要， 建立一个国际知名品牌至关重要。 从此盛田念念不忘要挺起日 本民族品牌的脊 梁， 要为日 本雪耻！
盛田带上产品
张瑞敏带着战略走进了美国
盛 田昭夫到美 国考察后的第二年， 就携
带Ｓ ＮＹ Ｏ 便携式收音机 从美 国开始了他的全 球化之旅。 从零开始推市场无比艰难 ， 没有
人知道 索尼。 一个大经销商拟给他ｌＴ￣元 ｏＹ
够走到遥远的天边。
公司在这 样一个 巨大的国家里是否有生存 有意识到索尼是一家 日 本公司。 盛田尽一切
张瑞敏跟盛田昭夫都经历了＿个流血的 的机会 ？ 一 而当时的日本制造 ， 基本上是与小 可能使 这种 误解 持续下去。 例如 ， 产品上所 瞬间 。
一
饰品及廉价仿制品联系在一起， 他永远不会 需的 “ 本制造” 日 的标签 ， 以最小的尺寸， 尽 可自 贴在不易察觉的地方 张瑞敏从ｆ 不梦到跨入美 国则整整等了１ ５
华落下点睛之笔：“ 无论是写作还是人生， 正 内外各大企 业家排行榜榜首位置的， 惟有海
引到永生， 那门是窄的， 路是小 的， 找着的人 确的出发都是走进窄门。 不要被宽阔的大门 尔集团首席执行官张瑞敏。 站在高处的张瑞
也 ” 受耶 稣 的启发 ， 华洞 悉 了人生 的真 所迷惑， 余 那里面 的路没有多长” 这是余华 敏， 。 几乎成了正确的象征， 其高大、 阳光、 优 谛， 并把 它们 提 炼 成一 种 生 活哲 学 ， 口气 迄今为止最好的小说。 一 我看他大有中国陀思 雅的一面， 受到媒体与公众 的ｆ慕。 顷 可是谁又
靠什么吃饭” 这样的根本 问题。
着一种他所希望 的内在傲 漫。 即使到了后来
穿梭的轿车、 阔的道路、 宽 遥远 的距 离以及 ห้องสมุดไป่ตู้索尼在美 国上市， 日本国旗已经飘扬在纽约
正所谓 ， 从＿条宽广大 路出发的人常常 直冲云天的建筑， 高速发达的美国经济使他 的上空， Ｏ Ｙ的广告铺天盖地 ， ＳＮ 大多数美国 走投无路， 而从＿条羊肠小 道出发的人却能 感 到窒息 。 盛田满腹疑虑： 个小小的 日 一 本 消费者， 包括那些真正的索尼消费者仍然没
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张瑞 敏 ■
２ 年后海尔靠什么吃饭？ ０
文／ 王育琨
清楚 那 么通过 观察企 业家不 同的企 业思维 ，
可以同样 凸现窄门与宽门的不同天地。 通常
的情 况是 ， 业 家创 业 之初 ， 着 崎 岖 的小 企 沿
路， 艰难跋涉， 终于眼前铺开了宽阔的大道 。
的负荷， 正陷他于深深的彷徨之中。 在一切人的大道与少数人的羊肠小道之
他们的生活在裂变中裂变， 悲喜在爆发中爆
发， 中诠 释了一个初看上去荒诞透顶， 集 细 人 生 浓缩 到一定 程 度 ， 有些景 象 才可 以看 得 间的彷徨 ， 先前不属于他 。 时他看准了就 那
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可是走熟了大道 ， 却丢失了那种在崎岖小路
上的冲锋精神。 旁观者只是感受到他们的锦 绣前程， 可是他们自己却深感危机深重。 以至
于比尔 盖茨宣布， 微软离破产永远只有１个 ８
月。 任正非是看穿这一点的少数几个中国企
业家之＿， 因此他立下一条铁律 ， 华为永远不 做通讯运营商， 只做通讯设备和网络解决方
拍摄出 蜘蛛人》、 达芬奇密码》等的哥伦 团后来 的发展轨迹 ， 也深刻影响了２ 年后 的 ０ 比亚电影公司。 当初看上去的 “ 错误” 缔造了 中国经济。
索尼后续辉煌的传奇。 对比盛田昭夫， 我发现
盛 田踏上美国以后， 决心 给公司起个带
点全球视野的名字， 少＿ 日 本色彩。 他力排
从那一年往前推３ 年， ０ 索尼的创始人盛 众议， 选择了Ｓ ＮＹ 这个很美国化的Ｓ ＮＹ Ｏ ． Ｏ （Ｏ ＮＹＢ Ｙ） Ｓ Ｎ －Ｏ 让他感到青春活力，瞄 手
张瑞敏可能太过局限于 ‘ 正确的事” 局限 田昭夫也曾经体验了类似感受。１５ 年盛田 做 ， ９３
于所选择 道路的宽 阔， 而忽视了 “ 再过２ 年 昭夫第一次去美国， ０ 他的感觉是不知所措。
案 提供商 ， 坚定 地走进 自 他 主创 新的窄 门， 制
造—种压力把华为压强。 而多数中国企业家， 却没有这么警醒。 耶稣 说：“ 你们要走窄门。 因为引到 品却暗合阴阳转化至理。 ”“ 在小说的后记中余 灭亡， 那门是宽的， 路是大的， 的人也多。 去 在 中国企业家中， 能够连续几年横扫国
写出了５万字的 兄弟》。 １ 小说的主人公俩兄 妥耶夫斯基的趋向。
弟， 一个选择了高大、 正确、 良的宽 门， 善 另
一
知道， “ 那 正确” 的光环， 恰似一道紧箍咒拘 押了他的思想。 没人理解的孤独与无从稀释
个选择 了狭促、 隐忍、 狡猾 的窄门。 于是
窄门与宽门
做企业就是浓缩 了的人生。 如果说只有