第10章 组织理论与设计
组织理论与设计优秀课件
如果无大变化，则环境稳定；反之，则环境 不稳定。
பைடு நூலகம் 三、环境不确定性的对策
常用的对策有： 1．建立组织间联系。具体包括： (1)取得所有权。 组织可以通过收购、兼并或控股的手段控制
其他组织。 (2)形成战略联盟。 如果两个组织的业务范围、地理位置、能力
等具有互补性质，可以采用战略联盟形式加 强合作。
(1)超过10万元的支出；
(2)新产品的研发；
(3)营销战略的制定；
(4)重要人员的任命。职权收回后，分公司经 理抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白挫 伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的 办法。
东信公司的案例说明，一个组织想要求得长 期生存与发展，必须根据环境的变化及时调 整组织结构，而每一种组织结构都有其相应 的优缺点。
(28)组织为实现目前的经营目标需要哪些技 术资源?
(29)组织技术投资的水平及增长速度应当怎 样?
(30)哪些技术投资应当削减或取消?
(31)为实现目前经营目标需要增加哪些新技 术?
(32)组织的技术及业务组合对经营战略的影 响如何?
一、总体技术
总体技术亦称组织水平技术，包括制造技术 与服务技术两种。
从单一的电视机扩展到冰箱、微机、洗碗机、 热水器、空调等诸多电器，原有结构已无法 适应产品的多样性。
部门之间矛盾重重，主要决策均需周聪亲自 作出。
公司重组后，总裁感觉到很难再对每一分公 司实行充分控制了，各分公司经理常常各自 为战；
分公司在采购、人事等职能方面出现了许多 重复。
周聪认识到，他在分权方面有些过分，有些 决策权归总裁：
1．传统制造技术。 分成三大类10种(见表10—1)。 第一大类是单件小批量生产。组织为了满足
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指通过对组织结构、组织行为和组织发展的研究，为组织提供合理的设计和优化建议，以实现组织的目标和使命。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述，旨在提供对组织理论与设计的全面了解。
二、组织理论1. 组织理论的定义组织理论是研究组织结构、组织行为和组织发展的学科，旨在揭示组织内部的运作机制和规律，为组织提供理论依据和指导。
2. 组织理论的重要性组织理论的研究可以帮助组织了解自身的运作方式，发现问题并加以解决，提高组织的效率和竞争力。
同时，组织理论还可以为组织提供创新的思路和方法，推动组织的发展和变革。
3. 组织理论的主要内容组织理论主要包括组织结构理论、组织行为理论和组织发展理论。
- 组织结构理论：研究组织的形式、层次和关系，包括组织的分工、权力结构、决策机制等方面的内容。
- 组织行为理论：研究组织成员的行为和互动，包括领导力、团队合作、员工激励等方面的内容。
- 组织发展理论：研究组织的变革和发展过程，包括组织学习、组织创新、组织文化等方面的内容。
三、组织设计1. 组织设计的定义组织设计是指根据组织的目标和战略，设计和调整组织的结构、流程和制度，以实现组织的有效运作和目标的实现。
2. 组织设计的原则组织设计应遵循以下原则：- 目标导向：组织设计应与组织的目标和战略相一致，确保组织的各项设计都能够为实现目标做出贡献。
- 简洁有效：组织设计应简洁明了，避免冗余和复杂性，提高组织的效率和灵活性。
- 协调协作：组织设计应促进各部门和成员之间的协调和协作，实现整体的优化和协同效应。
- 可持续发展：组织设计应考虑组织的长期发展，具备适应环境变化和创新的能力。
3. 组织设计的步骤组织设计通常包括以下步骤：- 分析组织环境：了解组织所处的内外环境，包括市场竞争、法律法规、技术发展等因素。
- 确定组织目标：明确组织的使命和目标，为组织设计提供明确的方向和依据。
- 设计组织结构：根据组织目标和战略，设计组织的层次、职责和权力关系，确立组织的结构框架。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是组织管理中的重要领域，涉及到如何构建和优化组织结构、职责分工、沟通协作等方面。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和方法，以及一些实际案例。
二、组织理论的概述1. 组织理论的定义组织理论是研究组织行为和组织结构的学科，旨在通过深入理解组织内外部环境的相互作用，提供有效的组织设计和管理方法。
2. 组织理论的基本原则- 协调一致性原则：组织各部门之间的协调和一致性是组织有效运行的基础。
- 适应性原则：组织需要根据外部环境的变化进行灵活调整和适应，以保持竞争优势。
- 效率原则：组织应追求资源的最优配置，实现最佳的工作效率和经济效益。
三、组织设计的要素1. 组织结构组织结构是指组织中各个部门、岗位和职责之间的关系和层次结构。
常见的组织结构形式包括功能型、分工型、矩阵型等。
2. 职责分工职责分工是指将工作任务划分为不同的岗位和职责，以实现工作的高效执行和协同合作。
3. 沟通协作沟通协作是组织内部成员之间进行信息交流和合作的过程。
有效的沟通协作可以提高工作效率和减少冲突。
四、组织理论与设计的方法1. 系统思维系统思维是一种从整体角度看待组织的方法，强调组织内各个部分之间的相互关系和相互影响。
2. SWOT分析SWOT分析是一种评估组织内外部环境的方法，通过分析组织的优势、劣势、机会和威胁，为组织的战略决策提供依据。
3. 组织重组组织重组是指对组织结构、职责分工等进行调整和重新设计，以适应外部环境的变化和组织发展的需要。
五、实际案例分析以某公司为例，该公司在面对市场竞争日益激烈的情况下，决定进行组织重组和设计，以提高竞争力和适应市场变化。
1. 进行SWOT分析通过对公司内外部环境进行SWOT分析，发现公司在技术研发和市场拓展方面具有较大优势，但在内部协作和沟通方面存在一定问题。
2. 设计新的组织结构公司决定采用矩阵型组织结构，将技术研发和市场拓展两个重要职能进行整合，以提高协作效率和加强内外部沟通。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是指对组织结构、组织文化、组织流程等方面进行研究和设计的学科领域。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述，包括其定义、重要性、基本原则、设计流程以及实施过程中的注意事项等内容。
二、组织理论1. 定义组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在探讨如何使组织更高效地实现其目标。
它包括了许多不同的理论模型，如科学管理理论、人际关系理论、系统理论等。
2. 重要性组织理论对于组织的发展和成功至关重要。
它可以帮助组织了解员工行为和组织结构之间的关系，进而优化组织运作，提高工作效率和员工满意度。
3. 基本原则- 适应性原则：组织应根据外部环境的变化进行调整和适应，以保持竞争力。
- 一致性原则：组织的各个部分应相互协调和一致，以实现整体目标。
- 简单性原则：组织结构应简单明了，避免过度复杂化。
- 可操作性原则：组织设计应具备可操作性，易于实施和管理。
三、组织设计1. 定义组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织结构、流程、职责等进行规划和设计，以实现组织的高效运作和目标的实现。
2. 设计流程- 确定组织目标和战略：明确组织的长期目标和战略，为组织设计提供指导。
- 分析组织环境：了解组织所处的外部环境和内部资源，为组织设计提供依据。
- 设计组织结构：确定组织的层次结构、部门划分、职责和权责等，以实现目标的协调和高效运作。
- 设计组织流程：制定组织内部的工作流程和沟通流程，以提高工作效率和协作效果。
- 设计组织文化：塑造组织的价值观、行为规范和工作氛围，以促进员工的凝聚力和归属感。
- 评估和调整：定期评估组织设计的效果，并根据需要进行调整和改进。
3. 注意事项- 灵活性：组织设计应具备一定的灵活性，以适应环境的变化和组织的发展。
- 参与性：在组织设计过程中，应充分考虑员工的意见和建议，提高设计的可行性和可接受性。
- 持续改进：组织设计是一个持续改进的过程，应不断评估和调整，以适应变化的需求。
最终版第十章组织理论与设计.ppt
5、正规化
6、标准化
7、复杂性
8、职业化
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7
第三节 组织构造〔2〕
二、组织构造的类型 1、职能构造 2、分部构、环境
2、技术
3、战略
4、组织规模
5、组织生.。命周期
8
第四节 组织控制
一、组织控制的过程
1、制定控制标准 2、测量绩效、识别偏差； 3、采取措施、纠正偏差。
2、控制环境领域
〔1〕改变领域。组织可通过变更业务范围、目标市场、供给商、 银行、
经销商、地理位置等选择外部环境；
〔2〕政治活动。通过各种方式影响政府的法律、法规、条例或政策。
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4
第二节 组织技术 〔1〕
一、总体技术
1、传统制造技术
第一大类：单件小批量生产 第二大类：大批量生产 第三大类：连续加工生产
二、组织控制的类型
1、市场控制、官僚控制、家族控制 2、监视控制：
〔1〕输出控制 〔2〕行为控制 〔3〕输入控制
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第十章 组织理论与设计
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1
第一节 组织环境〔1〕
一、环境的类型
1、一般环境
〔1〕经济条件，如通货膨胀； 〔2〕政府，如法律、政策； 〔3〕社会文化，如教育、学校； 〔4〕技术，如新创造、互联网络； 〔5〕资金供给，如证券市场等。
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2
第一节 组织环境〔2〕
2、具体环境
〔1〕原材料供给：组织需要从供给商那里获得低本钱的 持续稳定供给；
2、计算机集成制造技术
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5
第二节 组织技术 〔2〕
二、部门技术
1、例行技术 2、手工技术 3、工程技术 4、非例行技术
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6
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域的重要研究方向之一，旨在研究如何构建和优化组织结构、流程和制度，以实现组织的目标和使命。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和方法，并结合实际案例进行分析和讨论。
二、组织理论概述1. 组织定义和特征组织是由一群人为实现共同目标而组成的社会系统，具有明确的组织结构、职责分工和权力关系等特征。
2. 组织理论的发展历程组织理论的发展经历了科学管理学、人际关系学、行为科学、系统理论等阶段，逐渐形成为了多元化的理论体系。
3. 组织设计的目标组织设计的目标是建立适应性强、高效运作的组织结构，以提高组织绩效、增强竞争力。
三、组织设计原则1. 适应性原则组织设计应根据外部环境和内部需求不断调整和优化，以适应变化的市场和组织发展的需求。
2. 分工与协作原则组织设计应合理分工，明确各个部门和岗位的职责，同时加强协作和沟通，促进信息共享和团队合作。
3. 权责平衡原则组织设计应确保权力与责任相匹配，避免权力过于集中或者责任不明确的情况发生。
4. 弹性与创新原则组织设计应具备一定的弹性和创新性，以适应快速变化的市场和技术环境，提高组织的竞争力。
四、组织设计方法1. 功能分析法通过对组织的功能进行分析，确定各个部门和岗位的职责和关系，建立合理的组织结构。
2. 流程优化法通过对组织内部流程的分析和优化，消除冗余环节和瓶颈，提高工作效率和质量。
3. 绩效评估法通过制定明确的绩效指标和评估体系，对组织的绩效进行评估和改进，促进组织的持续发展。
五、实际案例分析以某公司的组织设计为例，该公司经过对市场需求和内部资源的分析，采用功能分析法和流程优化法进行组织设计。
通过重新划分部门和岗位职责，明确权责关系，建立了扁平化的组织结构，提高了工作效率和协作能力。
同时，该公司还引入了绩效评估体系，对员工的工作绩效进行定期评估和激励，提高了员工的工作积极性和满意度。
六、结论组织理论与设计是管理学领域的重要研究内容，通过合理的组织设计可以提高组织的适应性、协作能力和绩效。
组织理论与设计
组织理论与设计一、概述组织理论与设计是指在组织管理领域中，通过研究和设计组织结构、组织流程、组织文化等方面的内容，以实现组织目标和提高组织绩效。
本文将从组织理论和组织设计两个方面进行详细阐述。
二、组织理论1. 组织理论的定义和重要性组织理论是指对组织行为和组织结构的研究，旨在揭示组织内部成员之间的相互关系、组织与环境之间的互动关系，以及组织内外部因素对组织绩效的影响。
组织理论的研究对于组织的有效运作和发展具有重要指导意义。
2. 组织理论的基本原理（1）目标理论：组织必须明确具体的目标和方向，以便组织成员能够共同努力，实现组织的使命和愿景。
（2）行为理论：组织内部成员的行为受到个人因素、组织因素和环境因素的影响，需要通过激励机制和管理手段来引导和调整。
（3）权力理论：组织内部存在权力和权威的分配，权力的合理使用能够促进组织内部的协作和效率。
（4）决策理论：组织中的决策过程需要考虑信息的收集、分析和决策的效果，以实现组织目标的最优化。
三、组织设计1. 组织设计的定义和目标组织设计是指根据组织的战略目标和环境要求，对组织的结构、流程和文化进行设计和调整，以实现组织的高效运作和适应性发展。
组织设计的目标包括提高组织绩效、增强组织的竞争力和适应能力。
2. 组织设计的原则和方法（1）分工原则：根据工作的性质和要求，将任务进行合理的分工和协作，以提高工作效率和质量。
（2）权责清晰原则：明确组织内部成员的权责范围和职责，避免权责不清导致的决策滞后和责任推卸。
（3）协调一致原则：在组织设计中，需要考虑不同部门和岗位之间的协调和一致性，以实现整体目标的协同推进。
（4）灵活性原则：组织设计应具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和内部需求的调整。
四、组织理论与设计的案例分析以某公司为例，通过组织理论与设计的应用，取得了显著的成效。
1. 组织理论的应用通过对员工行为和组织文化的研究，公司发现员工之间的合作和沟通存在问题，导致工作效率低下。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要概念，它涉及到如何构建和设计一个高效、灵活和适应变化的组织结构。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关概念、原则和实践方法，以及一些实际案例分析和数据支持。
二、组织理论的概述1. 组织理论的定义：组织理论是研究组织结构、组织行为和组织管理的学科，旨在探讨如何构建和优化组织的各个方面，以实现组织的目标。
2. 组织理论的重要性：组织理论对于组织的发展和成功至关重要，它可以帮助组织更好地理解和应对内外部环境的变化，提高组织的适应性和竞争力。
三、组织设计的原则1. 适应性原则：组织结构应该能够适应外部环境的变化，保持灵活性和敏捷性。
2. 协调性原则：组织结构应该能够有效地协调各个部门和个体之间的工作，实现协同效应。
3. 简洁性原则：组织结构应该简洁明了，避免过多的层级和冗余的职能。
4. 透明性原则：组织结构应该清晰明确，使员工能够清楚地了解自己的角色和责任。
四、组织设计的实践方法1. 分工与协作：通过合理的分工和协作机制，确保各个部门和个体之间的工作有序进行。
2. 权责对等：明确各个岗位的权力和责任，避免权责不对等导致的管理混乱。
3. 横向沟通：鼓励横向沟通和协作，促进信息的共享和团队的合作。
4. 绩效评估：建立科学的绩效评估机制，激励员工积极工作和创新。
五、组织设计的案例分析以某公司为例，该公司在组织设计方面进行了一系列改革，取得了显著的效果。
首先，他们优化了组织结构，减少了层级，加强了各个部门之间的协作。
其次，他们实施了横向沟通和协作的机制，促进了信息的共享和团队的合作。
最后，他们建立了科学的绩效评估体系，激励员工积极工作和创新。
这些改革措施使得公司的效率和竞争力得到了显著提升。
六、数据支持根据相关研究数据显示，优化的组织设计可以带来以下益处：1. 提高工作效率：合理的组织结构和分工可以提高工作效率，减少重复劳动和资源浪费。
2. 增强员工满意度：清晰的角色和责任分配可以减少员工的不确定感，提高员工的满意度和参与度。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要概念，它关注如何构建和管理一个高效、灵活和创新的组织。
本文将详细探讨组织理论与设计的概念、原则、方法和实施过程，并通过实例分析来说明其重要性和应用价值。
二、组织理论1. 组织理论的概念和意义组织理论是研究组织结构、组织行为和组织管理的学科，旨在提供指导和解决组织问题的理论基础。
它对于理解组织内部运作、优化组织结构和提高组织绩效具有重要意义。
2. 组织理论的主要原理- 基本原理：包括目标一致性、分工协作、权责明确等。
- 环境适应原理：组织需要适应外部环境的变化，保持与环境的协调。
- 开放性原理：组织应具备灵活性和创新性，能够吸收外部资源和信息。
- 控制原理：通过合理的控制机制，实现组织目标的达成。
三、组织设计1. 组织设计的概念和目标组织设计是指根据组织的目标和战略，通过优化组织结构、流程和职责分配等方式，使组织能够更好地实现其使命和目标。
2. 组织设计的主要原则- 简单性原则：组织结构应简单明了，避免复杂的层级和冗余的职能。
- 协调性原则：组织各部门之间应协调一致，避免内部冲突和资源浪费。
- 灵活性原则：组织应具备适应变化的能力，能够快速调整和变革。
- 可持续性原则：组织设计应考虑长期发展和可持续性。
四、组织设计的方法和实施过程1. 组织设计的方法- 功能分析法：通过对组织职能和工作流程的分析，确定组织结构和职责分配。
- 系统思维法：从整体的角度思考组织设计，关注各部门之间的相互关系和协作。
- 参与式设计法：通过广泛的参与和沟通，达成组织设计的共识和共同目标。
2. 组织设计的实施过程- 确定组织目标和战略：明确组织的使命、愿景和核心价值观，制定长期发展战略。
- 分析组织需求：评估组织现状和问题，确定需要改进的方面和目标。
- 设计组织结构：根据组织目标和战略，设计合适的组织结构、职责和权责关系。
- 实施和监控：逐步实施组织设计方案，并通过监控和评估来不断改进和优化。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是一门涉及组织结构、组织文化、组织变革等方面的学科，旨在帮助组织实现其目标，并提高组织绩效。
本文将详细介绍组织理论与设计的基本概念、重要原则以及实施方法。
二、组织理论的基本概念1. 组织结构组织结构是指组织中各个部门、岗位之间的关系和相互联系的方式。
常见的组织结构包括功能型、分工型、矩阵型等。
选择适合组织特点和目标的结构对组织的运作至关重要。
2. 组织文化组织文化是指组织成员共同遵循的价值观、行为准则和工作方式。
良好的组织文化可以增强员工的归属感和凝聚力，促进组织的发展。
3. 组织变革组织变革是指组织为了适应外部环境变化或内部需求而进行的结构、文化、流程等方面的调整。
组织变革需要明确变革目标、制定变革计划，并确保变革过程中的有效沟通和员工参与。
三、组织理论与设计的重要原则1. 适应性原则组织的结构和文化应与外部环境和组织目标相匹配，以适应变化和实现长期发展。
2. 简单性原则组织结构和流程应尽可能简单明了，避免过度复杂化，以提高工作效率和组织灵活性。
3. 协同性原则组织中的各个部门和岗位应协同合作，形成良好的团队合作氛围，共同实现组织目标。
4. 可持续性原则组织设计应考虑到长期发展和可持续性，避免过度依赖个别人员或资源。
四、组织理论与设计的实施方法1. 组织分析通过对组织的内外部环境进行分析，了解组织的优势和劣势，确定组织设计的目标和方向。
2. 结构设计根据组织目标和工作流程，设计适合的组织结构，包括职能划分、权责分配、协调机制等。
3. 文化建设通过明确组织的核心价值观和行为准则，培养良好的组织文化，激励员工积极参与组织发展和变革。
4. 变革管理在组织变革过程中，需要进行有效的变革管理，包括明确变革目标、制定变革计划、沟通和培训等。
五、案例分析以某公司为例，该公司在市场竞争日益激烈的情况下，决定进行组织变革，提高组织效率和竞争力。
1. 组织分析通过对公司的内外部环境进行分析，发现公司的组织结构过于僵化，沟通和协作不畅，导致决策缓慢和效率低下。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要概念，它涉及到如何构建和优化组织结构、流程和流程，以实现组织的战略目标。
本文将详细介绍组织理论与设计的概念、原则和实施步骤，并结合实例进行说明。
二、组织理论与设计的概念1. 组织理论：组织理论是研究组织行为和组织结构的学科，它关注组织的内部运作机制、决策过程、权力分配等方面的问题。
2. 组织设计：组织设计是指根据组织的战略目标和环境要求，对组织的结构、流程和制度进行规划和调整，以提高组织的绩效和适应性。
三、组织理论与设计的原则1. 适应性原则：组织设计应基于组织的战略目标和外部环境的变化，不断调整和优化组织结构和流程，以适应变化的需求。
2. 效率原则：组织设计应追求资源的最优配置和工作流程的最佳化，以提高组织的效率和生产力。
3. 简单原则：组织设计应尽量简化组织结构和流程，减少冗余和复杂性，以提高组织的灵便性和响应速度。
4. 协调原则：组织设计应注重各部门和岗位之间的协调和合作，以实现整体的协同效应。
四、组织理论与设计的实施步骤1. 确定战略目标：首先，组织需要明确自身的战略目标，包括长期目标和短期目标，以确定组织设计的方向和重点。
2. 分析环境要求：组织需要对外部环境进行分析，包括竞争对手、市场需求、法律法规等方面的因素，以确定组织设计的适应性原则。
3. 设计组织结构：根据战略目标和环境要求，设计组织的结构，包括层级关系、职责划分、权力分配等方面的内容。
4. 设计工作流程：根据组织结构和工作要求，设计工作流程，包括工作流程图、工作职责和工作流程规范等方面的内容。
5. 实施组织设计：将组织设计方案付诸实施，包括人员调整、培训、制度建设等方面的工作。
6. 监控和调整：实施组织设计后，需要进行监控和评估，及时发现问题并进行调整和优化。
五、实例说明假设某企业是一家电子产品创造商，面临市场竞争加剧和技术变革的挑战。
该企业希翼通过组织理论与设计来提高生产效率和产品质量。
第十章组织理论与设计PPT教学课件
《组织行为管理》(第三版）
2020/12/10
2006、11
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第一节 组织环境（1）
一、环境的类型
1、一般环境
（1）经济条件，如通货膨胀； （2）政府，如法律、政策； （3）社会文化，如教育、学校； （4）技术，如新发明、互联网络； （5）资金供应，如证券市场等。
2020/12/10
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第一节 组织环境（2）
2、具体环境
（1）原材料供应：组织需要从供应商那里获得低成本的持续稳定供应； （2）市场：指购买组织的产品或服务的顾客； （3）人力资源：人才的供需状况严重影响着组织的人员配备工作。
二、环境的特征 1、
1、 复杂性 2、稳定性
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第一节 组织环境（3）
三、环境不确定性的对策
一、组织结构的维度
组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等 方面的分工、协作体系。
1
1、 专门化
2
2、组织层次
3、管理幅度
4、集权水平
5、正规化
6、标准化
7、复杂性
8、职业化
9、人事比例
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第三节 组织结构（2）
二、组织结构的类型
1、职能结构 2、分部结构 3、 矩阵结构 4、网络结构
三、组织结构的选择
1、环境 2、技术 3、战略 4、组织规模 5、组织生命周期
2020/12/10
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第二节 组织技术 （1）
一、总体技术
1、传统制造技术
第一大类：单件小批量生产 第二大类：大批量生产 第三大类：连续加工生产
组织理论与设计
组织理论与设计1. 引言组织理论与设计是管理学中的重要领域，它关注如何构建和管理一个高效的组织结构。
本文将详细介绍组织理论与设计的概念、原则和方法，并提供一些实际案例来帮助读者更好地理解和应用这些理论和方法。
2. 组织理论的概念组织理论是指研究组织结构和运作的一系列原则和观点。
它涉及到组织的目标、权力结构、决策过程、沟通渠道等方面。
组织理论的目的是帮助管理者更好地理解和设计组织，以提高组织的效率和绩效。
3. 组织设计的原则组织设计是指根据组织的目标和战略，设计一个适合组织需求的结构和流程。
以下是一些常见的组织设计原则：- 清晰的目标和职责分配：组织的目标应该明确，并且每个成员的职责和权力也应该明确分配，以避免混乱和冲突。
- 适当的权力结构：组织的权力结构应该合理，能够确保决策的迅速和有效执行。
- 有效的沟通渠道：组织中的沟通渠道应该畅通无阻，以便信息的传递和共享。
- 灵活性和适应性：组织应该具备一定的灵活性和适应性，能够适应外部环境的变化和内部需求的变化。
4. 组织设计的方法组织设计的方法有很多种，以下是一些常用的方法：- 功能分工：根据组织的目标和任务，将工作分配给不同的部门和个人，以提高工作效率和专业化水平。
- 部门划分：根据不同的职能和职责，将组织划分为不同的部门，以便更好地协调和管理工作。
- 垂直和水平协调：组织应该建立良好的垂直和水平协调机制，以确保各部门之间的协作和信息的流动。
- 权责匹配：权力和责任应该相匹配，以避免权力滥用或责任不明确的问题。
5. 实际案例分析为了更好地理解组织理论与设计的应用，以下是一个实际案例的分析：假设一个公司正在经历快速的增长，管理层意识到现有的组织结构已经无法满足业务需求。
他们决定进行组织设计，以适应新的市场环境。
首先，他们重新审视了公司的目标和战略，确定了需要强调的关键业务领域。
然后，他们根据这些业务领域，重新划分了部门和团队，以确保每个部门都能够专注于自己的核心业务。
组织理论与设计
是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划,决定了一个组织区别于其他组织的组织目标,战略和目标共同决定组织的行动.组织战略氛围四种类型：谨防型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略是指组织为实现目标,使组织部份能够在组织的活动中有序分工、有机协调,从而确定关于组织各部份的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以与制度设计等的一系列结构体系.组织设计是一个动态的工作过程,指组织为了适应环境的需要,进行组织结构的建立与调整, 以达成目标.特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或者至少说是周期性的活动组织职能是指按计划对企业的活动与其生产要素进行的分派和组合.组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用.管理学认为,组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面,是指为了实现计划目标所进行的组织过程X 等的总和,是组织作为一种标准来传承的精神基础.它并非用明文加以规定的,但实实在在存在于组织当中,是组织重要组成部份.是指用以将组织的投入〔原材料、信息、思想〕转换为产出〔产品和服务〕的各种业务流程、技术、机器和方法.技术是组织的生产过程,是组织实现组织目标的重要手段.分为核心技术和非核心技术.,是由某些具有密切联系的管理业务和人员所构成的集合,它分布在企业管理组织的各个层次上..实质是进行管理业务组合,分别设置相应的部门来承担,并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权.环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取,环境则为组织提供生存必须的资源.是指组织依赖于环境提供的资源,又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度.,各部门和主管人员进行业务活动所涉与的上下摆布的关系..通改变原有组织结构,通过增设一些机构或者人员来改善组织运行的方式..用来协调公司上层和下层之间的活动.较低层次的雇员应依据上层目标进行工作,上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况.无论何种类型的组织,都有其上下等级结构,组织成员在行为上都有一致性, 隐藏在这种等级和一致性暗地里的本质因素就是权利,为了达到组织目标所拥有的影响、指挥别人行动的能力.部门确定了特定的工作职责与 X 围,部门化就是将部门所承担的工作与院的报告关系结合起来,形成由相互配合协调的不同岗位员工所组成的工作集合 .这样就可以通过合理的分工安排和清晰的责权划分来对工作任务进行分配,以高效完成组织的目标.〔1〕目标原则.所有部门化都应以实现组织目标为前提,工作所需要的职能都应该涉与,并进行详细规 X；〔2〕精细原则.在能够确保组织目标完成的基础上,部门化注重结构的简约,以尽量少的部门数量完成工作,降低组织的冗余程度；〔3〕弹性原则.由于组织所面临的环境处于不断变化之中,其部门划分也应当适时调整改变,以更好地服务组织目标.〔4〕均衡原则.需要考虑到不同部门因职能差异而导致任务分配问题,在确保工作目标完成的前提下,应注意均衡分配部门间的工作任务,以充分调动员工积极性.〔5〕监督与业务分离原则.监督工作是为了保证组织目标更加有效的达成,为了保持其独立性以更好地发挥作用,需要将监督工作与业务工作进行分离,形成专门的监督部门.按照组织的各项主要业务工作和主要管理只能划分和设置组织的横向部门.优点：①管理权力集中,便于实施严格控制；②避免人力和物质资源的重复配置；③有利于强化专业管理,提高工作效率；缺点：①导致员工重视方法和手段轻蔑目的和成果；②横向协调性差；③企业领导负担重；④ 不利于培养素质全面的管理人才..适合多样化经营的大企业.将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务.〔4按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求.虽然提供的产品可能一致或者非常相似,但它们面向不同的买主,需要采用不同的销售渠道和价格策略.〔5〕按销售渠道设计部门与按顾客设计部门有类似之处：后者侧重于最终顾客〔消费者或者用户〕 ,前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商.〔6,各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成.〔7一个组织同时采用两种结构方式.员工环绕直接为顾客提供价值的核心工作流程、首位贯通的工作、信息和物质流来组织,所有参预核心流程工作的员工都组合在一起.〔9通过电子化方式联结在一起共享信息、完成任务的独立组织.操作性目标是指组织在实际运行过程中所要达到的具体的、可衡量的结果,表明了组织运行的目的.操作性目标普通是较短时期内可达到的,是组织总目标的实际内涵,它主要涉与组织所要完成的主要任务.操作性目标通过对成员与部门行动的方向进行指导 ,用绩效标准进行考核,为组织各项活动设立具体目标.包含以下内容:总绩效目标 1.营利性组织通常用盈利能力来衡量总绩效 ,是一个典型的操作性目标.盈利能力通常可以用净收益或者投资回报率表示2.营利性组织用来衡量总绩效以与组织的产出量和成长 .组织的成长,即在一个时间段内销售额或者净利润的增长幅度 .组织的产出量则是组织提供的产品和服务的总量3.非营利性组织和政府没有盈利目标 ,但是可以通过建立具体目标来确认在何种情况预算情况下为公众提供何种服务 .普通可以使用成长目标和数量目标来对组织总体绩效加以衡量资源目标组织欲从外部环境中获取的人力、物资与资金资源的质与量就是组织的资源目标成员发展目标包括组织内部管理者与普通成员在内的培训、升迁、成长以与安全保障都属于成员的发展目标创新与变革目标就是指组织对环境不确定性做出反应的准备程度以与灵敏度 ,普通通过新技术、新产品和服务、新的战略和结构以与文化角度来界4.目标的目的必须明确.从目的性角度出发,组织目标可以分为控制型和突破型两种类型.目标是可以度量的,基于度量性,组织目标可以分为定量目标和定性目标.组织目标,无论长期还是短期,都必须是符合组织能力,必须是通过努力可以在一定使其在一定时期内可以实现.组织中的各类、各级的目标之间是相互关联的,构成为了一个网络.：目标可以按照规划时间的长度划分为短期目标和长期目标.组织目标是分层次分等级的.不仅可以分为主要目标和次要目标,还可以分为具体清晰的小目标.为了解决组织因对外部环境信息掌握不足,从而不能精确地对外环境变化做出判断.组织要在结构上进行调整,,以安排环境分析岗位,专门负责对特定环境要素的监测.增加组织中部门和职位的数量来应对外部环境的高度复杂 .设置相应的部门和职位来应对环境变化的每一个方面意味着组织成为一个开放系统.建立能够吸收环境不确定性的缓冲部门.缓冲部门包饶这组织的核心部门,负责组织核心与外界环境的资源和信息交换,保障组织核心不是受到外部环境的冲击 .当组织外部环境处于高度不确定性时,为了防止因组织中的人员或者部门要应对外部的不确定性而带来的对组织核心活动效率和质量的干扰,组织必须要有一些部来承担缓冲角色.为了提高组织绩效们可以一专业化的思想将工作分配给不同的部门来完成 .当组织的外部环境复杂时,组织能通过实现部门高度专业化以与实现部门之间的充分沟通交流来应对外部环境的不确定的性.通过改变正规机构的数量和对组织成员的控制程度来应对不确定性. 这个管理过程主要分机械式和机式两种.机械的管理过程有着大量的规则、程序和职权序列. 有机的管理过程内部组织较松散,可以自由流动,具有适应性.计划普通需要以精确的预测为前提,这需要全面而准确的信息为基础.组织可以通过合理的计划流程,系统的采集和分析信息,并对组织外部环境可能的发展趋势进行猜测 ,进而制定有针对性的事先目标的策略和方案.含义：把影响管理幅度的各种因素作为变量,采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法. 变量测定法的主要步骤需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量.职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量：需按每一个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级,如洛克希勒公司把每一个变量分成 5 个等级,不同等级赋予不同权数,权数越大,表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大,运用权数表,确定各变量应取的权数,加总后根据主管人员的具体情况进行修正.总权数越大,意味着领导者的工作负荷重,管理幅度就应越小将总权数同标准值相比较,可以确定相应的管理幅度. 管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得当 ,并具有较大幅度的企业为实例,经过统计分析而得出变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素,并进行了定量分析,更科学、合理.但在变量的选择、确定各变量的影响程度时,设计人员的主观评价仍起了一定的作用.〔1〕组织结构的整合：信息是维持组织活动的重要因素,也是组织重要的资源,为组织发展提供了新型的管理方法——管理信息系统 ,组织在运行在这个系统下整合集成 .主要有三个阶段.物理整合：子系统信息集中,存在数据交换,但是联系不强；管理整合阶段,子系统见信息交流更加频繁,小规模集成系统；信息综合整合阶段,实现组织内部全部信息总成.〔2〕组织的结构扁平化、分权化：信息技术使组织可以减少管理层级并促使决策权下放 . 信息技术的发展可以扩大管理幅度,促进组织结构扁平化,消除组织间的层级,使信息在组织与决策的分权化提高了组织对环境做出反应的速度,此外信息技术还加强了组织中各部门和个人的沟通与协作,促进组织的横向协调.〔3〕组织规模小型化：组织内部高度分权,有助于摆脱组织规模对组织的束缚.凭借便利的信息渠道,一个规模庞大的金字塔结构的企业可以分解为若干规模小、可独立运营的部门 , 形成独立的网络结构.信息技术的应用使得组织得以小型化,提高了组织的效率和适应能力.〔4〕影响组织成员与组织行为：信息技术涌入组织,对组织成员的传统观念、思维方式、行为等有一定影响.组织复杂的信息技术系统的应用是组织中需要专业的人材 ,全面参预组织的决策与发展.信息技术带来了工作方式的改变；组织成员的角色也转变.〔5〕强化组织间关系：改善组织与其他组织或者个人的关系,在组织间来建立信息网络,能够即使传递准确、真是信息,加强了组织的一体化,含糊了组织的边界,促进了组织间的战略共享.也是网络化组织结构更加有效,组织间的协作变得更加密切.1、根据企业纵向职能分工,确定基本管理层次2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次3、按照提高组织的要求确定具体的管理层次4、按照组织不同部份的特点,对管理层次做局部调整〔1〕维护统一原则指在组织结构设计中要保证对生产经营的指挥集中统一,不要造成多头领导,难点在于对参谋职权和职能职权的设计；〔2〕维护统一指挥原则,这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构, 以保证直线指挥系统的统一.〔3〕保证权责一致原则,由于权力是履行责任的必要条件,所以职权设计必须贯彻权责一致的原则,保证各级主管人员的职责和权力相对应,有多大责任就有多大权力.〔4〕让参谋机构切实发挥作用的原则,参谋人员提出的建议,直线指挥人员虽然有权决定取舍,但无权拒绝听取；直线人员在制定重要的决策和计划之前,必须征询参谋机构的意见,无权省略这一程序.〔5〕对职权做出明确规定原则.对各部门与主管人员的职责进行全面、具体的说明；组织设计中必须用科学、切当的语言进行直观的描述,尽量避免产生歧义；以书面形式明文规定〔6〕职能部门的综合化,专业分工与协作原则是组织设计应遵循的基本原则之一,但分工过细,也会带来一系列缺点.分工超过一定限度,反而会使管理效率下降单件、小批量生产技术的组织合用于有机式结构,横向和纵向差异化程度比较低,正式化程度也较低.大批量生产技术的组织适合采用机械式结构,纵向化差异程度中等,横向差异化程度高,正式化程度高.： 包括工艺程序变革,操作流程的变革、设 备更新、信息系统更新等.：对组织的整个结构货部份结构进行调整 组织战略要尾随组织的不断发展和竞争地位的变化而改变增强组织凝结力,促 进组织认同,提高组织成员积极性组织成员的工作状态和人员配置关系到组织发展的活力,直接影响组织的效率. ：变革者没有充分的时间对变革产生的重大问题进行死牢并进行反复实践.〔变革没有得到上级与有关方面必要的支持与匡助,也缺乏必要的培训、 辅导 与协助. 组织成员看不到变革计划对企业、部门和个人带来好处.变革者所倡导的新价值观、新工作行为、新领导风格与他们的行动格格不入.变革者耽心提出的变革措施由于可能触与方方面面的利益,而影响其前途与他人的关系. :由于企业没能采取恰当的方法与程序测量变革所取得的进步 , 甚至对变革的结果做出负面评价,导致组织成员得出"变革不通〞的结论.：组织的成员对变革者心存抵触情绪,甚至拒绝配合,使变革者陷入孤立无援的境界. 变革者要求更多的自主权,但是上级耽心权利失控而不愿分担,结果造成变革者不愿承担责任. 组织没能与时沟通变革的信息,导致变革的经验无法推广,组织还是依然故我.：组织向何处发展,有哪些新目标不明确？由于企业的未来有许多不确定性,组织成员充满焦虑和不安.无形的产品消费与生产同时进行劳动与知识密集型与顾客有很强的互动人的因素至关重要质量能够被感知,但不宜度量快速响应机构地点选择非常重要有形产品可以储存后再消费资金密集型很少有直接互动 人的因素可以不太重要质量可以用标准度量可以存在较长的反应时间地点选择的重要程度适中组织文化实质上是一种软管理,是组织自我建构的一套体系每一个组织都在自己的组织价值观中把自己认定最值得追求的目标设定为组织的最高宗旨组织文化为组织树立价值观, 引导组织成员如何工作,如何沟通,建立组织中的权力格局.〔1〕自我凝结功能.组织文化通过培养成员的归属感与认同感,建立起组织与成员的相互依存关系,将个人与组织有机统一, 凝结成一个整体〔2〕自我调节能力：通过组织成员共同认可的价值观,以一种软管理的方式使之与组织保持一致,对组织成员行为具有修正作用.〔3〕自我完善与延续功能：组织的发展推动组织文化的发展,积极的组织文化进一步推动组织的发展 ,在组织中具有持久的历史延续性组织文化匡助组织成员建立一种行为规 X 与理念模式,对组织要达到什么目的,怎样大袋,在达到目标的过程中如何堆到外部事物都具有指导意义.。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域中的重要概念，涉及到组织的结构、功能、流程以及人员配置等方面。
本文将详细介绍组织理论与设计的相关内容，包括组织理论的基本概念、组织设计的原则和方法，以及实施组织设计的步骤和注意事项。
二、组织理论的基本概念1. 组织理论的定义组织理论是研究组织的结构、功能、关系和行为规律的学科，旨在提高组织的效率和效果。
2. 组织理论的重要性组织理论有助于理解组织的运作方式，指导组织的设计和管理，提高组织的绩效和竞争力。
3. 组织理论的主要内容组织理论包括组织结构理论、组织行为理论、组织发展理论等，涵盖了组织的内部结构、人员行为和组织变革等方面。
三、组织设计的原则和方法1. 组织设计的原则（1）适应性原则：组织设计应根据外部环境和内部要求进行调整，以适应变化和实现组织目标。
（2）协调性原则：组织设计应确保各部门之间的协调和合作，避免冲突和资源浪费。
（3）灵活性原则：组织设计应具有一定的灵活性，以适应不同的情况和需求。
（4）简单性原则：组织设计应尽量简化结构和程序，提高工作效率和决策效果。
2. 组织设计的方法（1）分工与协作：通过明确各部门的职责和任务，以及建立有效的沟通和协作机制，实现工作的高效完成。
（2）权力与责任：明确组织成员的权力和责任，建立合理的权力分配和决策机制。
（3）控制与激励：建立有效的控制和激励机制，以确保组织成员的工作质量和绩效。
（4）信息与技术：利用信息和技术手段，提高组织的信息共享和决策效率。
四、实施组织设计的步骤和注意事项1. 实施组织设计的步骤（1）明确组织目标和需求：根据组织的战略目标和业务需求，确定组织设计的目标和要求。
（2）分析组织环境和要素：分析外部环境和内部要素对组织的影响，确定组织设计的基础和限制条件。
（3）制定组织结构和流程：根据组织目标和需求，设计组织的结构和流程，包括部门设置、岗位职责和工作流程等。
（4）实施组织设计：根据设计方案，逐步实施组织设计，包括人员调整、培训和沟通等方面。
组织理论与设计
组织理论与设计一、引言组织理论与设计是管理学领域的重要内容之一，它关注的是如何构建一个高效、灵便和创新的组织结构，以实现组织的战略目标。
本文将介绍组织理论与设计的基本概念、原则和方法，并以实际案例进行分析和讨论。
二、组织理论的基本概念1. 组织：指由一群人协同工作、追求共同目标的社会系统。
2. 组织理论：研究组织的内部结构、运作机制和行为规律的学科领域。
3. 组织设计：指根据组织的战略目标和环境需求，设计适应性的组织结构和管理流程。
三、组织理论与设计的原则1. 适应性原则：组织结构应与外部环境相适应，能够灵便应对变化和挑战。
2. 效率原则：组织结构应能够提高工作效率，实现资源优化和成本控制。
3. 协调原则：组织结构应促进不同部门之间的协作和信息流动，实现整体优势。
4. 可持续发展原则：组织结构应具备可持续发展的能力，能够适应未来的变化和需求。
四、组织设计的方法1. 功能分工：将组织的工作任务划分为不同的部门和岗位，实现协同配合和专业化。
2. 权威关系：建立明确的权力结构和决策机制，确保组织的权力和责任分配合理。
3. 组织层级：确定组织的层级结构，实现信息流动和决策的高效传递。
4. 控制机制：建立适当的控制机制和绩效评估体系，确保组织目标的达成。
5. 激励机制：设计合理的激励机制，激发员工的工作动力和创造力。
五、案例分析：XYZ公司的组织设计XYZ公司是一家全球率先的科技公司，拥有多个业务部门和研发团队。
为了适应市场的变化和实现持续创新，该公司进行了组织结构的调整和优化。
1. 功能分工：XYZ公司将业务划分为硬件部门、软件部门和市场部门，并设立研发团队和项目管理团队。
2. 权威关系：公司设立了董事会和执行团队，明确权力和责任的分配，并建立了跨部门的决策机制。
3. 组织层级：公司采用扁平化的组织结构，减少层级，提高信息传递和决策效率。
4. 控制机制：公司建立了项目管理办公室，负责项目的进度控制和绩效评估。
第10章组织理论 与设计-人力资源-
第一节经典组织理论 第二节典型组织结构 第三节组织设计
第一节 经典组织理论
一、韦伯的行政组织理论 （一）行政组织的权力基础 韦伯认为，人类社会存在三种为社会所接受的权力： 1、传统权力 2、超凡权力 3.法定权力
（二）理想的行政组织模式的特征
1、组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。 2、组织的结构是一层层控制的体系。 3、成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。 4、成员的选用与保障。 5、专业分工与技术训练。 6.成员的工资及升迁。
网络组织结构
销售 代理
研究 设计
广告 代理
核心
公司
企业
委托
咨询
加工
材料 供应
六、无边界组织
无边界组织(boundaryless organization), 是指边界不由某种预先设定的结 构所 限定的组织。无边界组织是相对于有边界组织而言的。无边界组织是一种有机组织 , 无边界组织力图取缔指挥链, 保持合适的管理跨度, 以授权的团队取代部门。
1、组织成员拥有一个共同的愿景。 2.善于不断学习。 强调“终身学习”。 强调“全员学习”。 强调“全过程学习”。 强调“团队学习”。
3、扁平式结构。 4、自主管理。 5、员工家庭与事业平衡。 6.领导者的新角色。在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。
第二节 典型组织结构
一、直线式组织结构 （一）直线式组织结构的特点 直线式组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。特点是: 没有职能部门，各 级主管人员对所属下级拥有直接的一切职权。 （二）直线式组织结构的优缺点 优点: 结构简单，权力集中，命令统一，做出决定迅速。 缺点: 在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一人承担，由于个人的 知识及能力有限而感到难于应付。 直线式组织结构只适用于小型组织，或者是现场的作业管理。
第10章__组织理论与设计
• 传统制造技术 • •
单件小批量生产 大批量生产 连续加工生产
计算机集成制造技术
索尼：技术为王
第二节
组织技术
手工技术 例行技术
二、部门 技术
工程技术非工程技术源自三节组织结构一、组织结构的维度 组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目 标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。
专门化
正规化 标准化 复杂性 职业化 人事比例
• 作业：假如你是单位领导，你的下属经常直接向你的上级汇报工作而
不向你汇报工作，你怎么办？
• （1）我会以工作为重，以大局为重，妥善处理。 • （2）首先，对自己的工作方式和工作态度进行认真地反思，开展批评 和自我批评。 • （3）寻找适当的机会以谈心的方式与下属沟通，就我的工作方式、工 作态度与他们进行平等的交流，虚心倾听他们的意见，有则改之，无 则加勉。如果是因为我与下属的沟通不及时，下属没有向我汇报工作 的机会，我会调整自己的工作方式方法，给下属谏言的机会，平时注 意多和下属沟通，并及时将下属的意见整理汇报上级，让下属感觉到 自己的建议受到重视。如果下属不清楚越级汇报工作的做法不当，我 会及时找下属沟通，让下属知道向上司反映情况有正常的消息渠道， 越级汇报是不可取的。 • （4）在找到下属越级汇报工作的真正原因后，我会在适当的时间、以 适当的方式向上级领导说明情况，避免造成上级领导的误解，影响今 后的工作。
组织层次
管理幅度 集权水平
• 1、专门化：指工作分工的粗细程度
• 2、组织层次：组织层次的划分规定了一条权力路
线，明确了谁向谁汇报工作
• 3、管理幅度：在组织人数一定的情况下，与组织
间呈负相关关系
• 4、集权水平：指决策权集中于哪一职权等级
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局限性: 对外界环境变化的反应较 慢； 可能引起高层决策堆积， 科层超负荷； 职能部门只追求职能目标 而看不到全局的最佳利益， 没有一项职能对最终结果 负全部责任 职能部门之间相互隔离、 沟通少，会导致部门间的 冲突； 各职能部门的经理人员只 能得到专业技能的加强， 难以提高综合的能力。
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3.
EAP对管理人员的作用： 减少来自于员工的投诉； 有效处理员工下属之间的关系； 避免涉入私人问题，提供错误建议； 有更多的时间关注其他问题； 提高追求目标，改善员工关系； 更有效的领导整个团队； 管理意外事件的风险； 为业绩分析和改进提供管理工具； 帮助直线经理确认和解决员工的问题。
企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以 判断： 产品线之间存在着共享希缺资源的压力。 环境对两种或更多的重要产品存在要求。 组织所处的环境条件是复杂和不确定的。 案例： ABB公司
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（四）网络结构
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第四节
工作压力和压力管理
个体差异
压力源
压力 压力
压力结果
压力管理
图11-13压力模型
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优点： 能促进各部门、各层经理的 合作与协调，在保持专业分 工的同时加强联系和沟通； 有利于把管理职能，产品的 产销及地区市场因素综合起 来加以考虑，为实现共同的 利润目标合理配置资源。
缺点： 多重领导易导致低效率； 协调不当易在经理之间产 生矛盾。
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二、压力源
个人因素
追求完美，期望 过高。 缺乏安全感。 总是不断变换角 色。 与人沟通不够。 学习新课程的紧 迫。 外部表现与内心 想法相矛盾。
组织因素
繁重的工作和各种不现实的最 后期限。 指令太多干扰太多。 工作分配与酬劳不合理。 缺乏提升的机会(工作前景不明 朗)。 与上司和同事冲突。 组织决策和管理缺乏民主。
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优点： 缺点是： 适应不稳定环境下的快速变 资源重复配置，失去了职 化； 能部门下的规模经济性； 由于清晰的产品 联系环节 产品线相互独立，缺乏协 从而实现顾客满意； 调； 跨职能的高度协调； 技术专门化程度低于职能 各分部可以适应不同的产品、 型结构； 地区和顾客； 总部人员可以摆脱对日常事 务的关注而致力于长期规划； 分部经理人员得到多方面的 锻炼，能够发展高层经理所必 需的多方面才能和全局视野。
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2．心理治疗 精神分析疗法 认知疗法 催眠疗法 生物反馈疗法 另外，个体通过适当的放松、保持积极的工作态度、加强 时间管理、正确处理工作与生活的矛盾、加强锻炼等都可 以减轻工作压力。
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（三）矩阵结构
矩阵结构，是指在垂直领导系统的基础上，又加上水平 横向规划目标领导系统，形成纵横交叉的双重指挥链的 一种组织结构形式。
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网络型组织也称虚拟组织。一个小型核心组织将其主要 业务功能外包，通过合作关系(以合同形式)依靠其他组 织执行制造、营销等经营功能。
独立的研 发公司
广告代理
核心小组
生产基地
销售代理
图11-7 网络组织结构
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网络组织将将精力集中于他们做得最好的事情上。 网络结构是小型组织的一个可靠的选择。将这些小企业组 成网络，优势互补，单个小企业保留自身关键功能，其他 功能由网络中的其他企业承担，可以创造出很大的网络经 济性。 小企业同大企业的联合同样也可以起到类似的效果。网络 结构也可以为大型组织所采用。
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三、组织结构的选择
组织设计是实现企业目标的一种手段，包含两方面 的内容： 使组织稳定，高效率可控制地运行； 确保企业在动态变化的环境中有应变能力，以求得 长其生存与发展。
由此，将组织结构归并成两类： 机械型组织 有机组织
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（二）分部结构
分部型结构也称事业部制结构。这种结构可以针对单位产 品、服务、产品组合、工程、项目、地理分布、商务或利 润中心来组织事业部。
总经理
分部1
分部2 分部2
分部3
营 销
财 务
研 发
生 产
研 发 图11-5 分部型结构
三、个体差异
1
5 个 个 体 差 异 变 量 2 3
个人认知 工作经验 社会支持
4
5
控制点
敌意感
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四、压力的结果
（一）压力的表现 生理症状 心理症状
行为症状
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《组织行为学》课程讲义
第10章 组织理论与设计本源自由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
第一节
组织结构基础
一、组织结构的概念 组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组 织目标，在职责、职权等方面的分工协作体系。
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第四节 组织控制的类型
一、市场控制 指当产品价格存在市场竞争时，组织管理者通过与 竞争对手比较价格和利润评估组织的绩效，从而发 现差距并采取措施提高生产率。
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（一）职能结构
在职能型结构中，组织从下至上按照相同的职能将各种活 动组合起来，很好的体现了分工的概念。
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优点： 同专业人员聚集在一起，可 以减少人员和设备的重复配 置，促进职能部门内的规模 经济； 促进深层次知识和技能的提 高； 促进组织实现职能目标；
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（一）机械组织与有机组织
（一）机械组织与有机组织 1．机械型组织 机械型组织也称官僚行政组织，是传统组织设计原理 的产物。 职能型、事业部制组织结构均属于机械型组织。 2．有机型组织 直线结构、矩阵结构、网络结构以及任务小组属于有 机型组织结构。 有机型组织是松散、灵活、具有高度适应性的组织。
2. EAP对员工个人的作用：
改善家庭/工作关系； 降低失业人数； 提高工作绩效和满意度； 减少酗酒、吸烟及其他成瘾问题； 改正不良习惯； 更融洽地和他人相处； 规划个人职业生涯； 提高个人生活质量，保证社会安宁； 增进个人身心健康，促进家庭和睦； 降低工作压力； 平衡家庭与工作的关系。
家庭因素
缺乏情感支持。
背负太多责任。
与家人缺乏沟通。 被指望无所不能。 工作时间以外太多 工作事务侵犯私人 生活。
表 11 3 员 工 心 理 压 力 的 来 源
-
恶劣的工作条件(噪音、空间和 设备等方面)。
压力源因素具有可加性
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一、什么是压力
压力是一种动态情境，在这种情境中，个体要面对与自 己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动 态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。 潜在的压力变成现实压力需要两个条件： 活动的结果不确定，而且这个结果很重要。 个人不能确定机会能否被抓住，限制因素能否被排除， 损失能否被避免。
二、组织结构的维度 所谓组织结构的维度， 可以从以下九个方面来对 是指可以从哪些方面描述 组织结构进行说明： 专门化 组织结构的所有特征。 组织层次 管理幅度 集权水平 正规化 标准化 复杂性 职业化 人事比例
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EAP的分类： 根据实施时间长短，分为长 期EAP和短期EAP。 根据服务提供者的不同，分 为内部EAP和外部EAP内部 EAP是在企业内部，配置专 门机构或人员，为员工提供 服务。
EAP的内容： 工作环境设计与改善 心理压力应对 沟通和人际关系改善 职业心理健康问题 职业生涯规划 心理危机干预
结束
再见
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EAP的程序： 把脉与诊治 宣传与推广 改善环境 全员培训 心理咨询
[案例讨论与思考] 工作设计 4人对自己的工作都不是很满 意，应该如何重新设计这些工 作或者使其丰富起来？
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五、压力管理
（一）个体压力管理 1．心理咨询 心理咨询的特征： 心理咨询解决的是心理或方面存在的问题，而不是帮助处 理生活中的具体问题； 心理咨询不是一般的助人行为，咨询人员必须是经过专业 训练的职业人员； 心理咨询强调良好的人际关系氛围。在来询者与咨询人员 之间有了一定程度的相互理解和信任，来询者才会坦述自 己的问题，接受咨询员的帮助； 咨询是一种学习和成长的过程，主要表现为人格或个性方 面的成长； 寻求心理咨询是基于来询者心理需要的自愿行为。