北大纵横给江钻做的人力资源报告
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
公司员工留任率较高,但部分关键岗位员工流失现象较为严重。
留任率
CHAPTER
03
人力资源问题诊断
薪酬体系问题诊断
公司缺乏系统的培训计划,员工缺乏技能提升机会。
培训计划不足
培训内容与员工实际需求不符,导致培训效果不佳。
培训内容与需求不匹配
缺乏对员工培训效果的评估和反馈,无法指导后续培训改进。
年龄结构
公司员工年龄分布合理,以年轻员工为主,具备一定的发展潜力。
学历结构
公司员工学历水平较高,本科及以上学历员工占比超过80%。
职位结构
公司员工职位分布较为均衡,初级、中级、高级职位比例适当。
薪酬福利分析
薪酬水平
公司薪酬水平在同行业中具备一定的竞争力,但与市场平均水平相比略低。
福利体系
公司福利体系较为完善,包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
诊断范围与内容
诊断内容
诊断范围与内容
员工满意度调查与分析;
人力资源政策与流程梳理;
关键岗位人员选拔与培养;
绩效管理与激励机制设计;
薪酬福利体系优化与调整。
培训需求分析与课程设计;
诊断范围与内容
CHAPTER
02
人力资源现状分析
员工结构分析
性别结构
公司员工男女比例均衡,女性员工略多于男性员工。
对公司的期望与建议
完善绩效管理体系
02
建立公正、透明的绩效评价体系,明确考核指标和评价标准,确保考核结果客观公正。同时,加强绩效反馈和辅导,帮助员工提升工作质量和效率。
优化薪酬福利制度
03
根据市场行情和公司实际情况,合理调整薪酬福利制度,提高员工的归属感和忠诚度。同时,建立有效的激励机制,鼓励员工积极创新和贡献。
北大纵横销售系统人力资源诊断报告
招聘效果
公司每年招聘新员工数量约为 100人左右,招聘效果整体较好 ,但部分岗位存在招聘难度较大
的问题。
留任情况
公司员工留任率较高,平均留任 时间为3年以上,但也有部分新
员工因为各种原因离职。
员工培训与发展情况
培训体系
公司建立了较为完善的培训体系,包括新员工培训、岗位技 能培训、管理培训等,但培训内容的针对性和实效性有待提 高。
员工培训与发展情况与销售业绩关系
培训计划与实施
分析现有培训计划是否能够满足销售人员的培训需求,提 出优化培训计划和实施的建议,以提高培训效果和销售人 员的能力。
职业发展与晋升
分析现有职业发展路径是否能够满足销售人员的职业发展 需求,提出优化职业发展路径和晋升机制的建议,以提高 销售人员的工作积极性和忠诚度。
员工留任
建议公司加强员工关怀, 提高员工满意度,增加员 工留任率。
员工培训与发展方面
培训计划
建议公司制定全面的培训 计划,提高员工专业素质 和技能水平。
在线培训
建议公司引入在线培训平 台,方便员工随时随地学 习。
职业规划
建议公司帮助员工制定职 业规划,提供晋升机会, 满足员工发展需求。
组织架构与人员配置方面
绩效评估与反馈
分析现有绩效评估体系的有效性和反馈机制的合理性,提 出优化绩效评估和反馈机制的建议,以提高销售人员的绩 效和满意度。
04
人力资源诊断结论及建议
招聘与留任方面
01
02
03
招聘策略
建议公司优化招聘策略, 增加招聘渠道,提高招聘 效果。
ห้องสมุดไป่ตู้
面试流程
建议公司完善面试流程, 提高面试质量,减少误判 。
某咨询给江钻做的人力资源报告
考核指标设计单一
绩效考核指标设计
• 量化性:绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标;
• 针对性:对于不同部门不同岗 位,依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的
现状
•现行绩效评价标准中,绩效指 标只是定性表述,无量化指标;
•不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大;
绩效考核指标一定是可量化的和定制的, 一套标准去衡量多个部门是不对的
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 23
四、设计标准
• 劳动生产率:>万元/人 • 人力成本:<占销售收入的% • 员工满意度:>70~80% • 员工与岗位要求符合度:>94% • 员工流失率:<2%
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人力资源管理系统设计方案
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 1
目录
• 存在问题及原因 • 管理思路 • 系统的目的及功能 • 设计标准 • 系统构架 • 与其他系统关系 • 流程图
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 2
有机的联系
根本原因:公司没有整体的战略
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组织结构刚性强,管理控制模式单一
正式的结构化的 组织;明确的工 作说明书;强化
的垂直指挥系统; 强调以岗位为基 础的薪资。任何 一个部门、任何 一项职能、任何 一个岗位的改变 都极其困难,难 以适应动态的外 部环境
人力资源的综合激励理论模型
奖赏的 效值
北大纵横-人力资源规划大纲
人力资源规划大纲北大纵横管理咨询公司2002年11月人力资源规划又称人力资源计划(Human Resource Planning)。
它是企业计划的重要组成部分,是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管理的效率。
第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的概念1、含义:人力资源规划是根据组织的战略目标,科学预测企业组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况,制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发的计划及策略,确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求。
2、目标:满足企业组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构)。
一方面,满足变化的组织对人力资源的需求;另一方面,最大限度地开发利用组织内现有人员的潜力,使组织及其员工需要得到充分满足。
二、人力资源规划的必要性在企业的人力资源管理活动中,人力资源规划不仅具有先导性和战略性,而且在实施企业目标和规划过程中,它还能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动,因此,人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。
基于以下考虑,我们可以认识到计划的必要性。
⏹企业组织中经常会出现岗位空缺的现象;⏹在流动率比较高的情况下,企业的人力资源管理部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘大量的新员工,这很容易导致录用标准的下降;⏹企业的运行要求相对地稳定有序,这也就要求劳动力水平的相对稳定;⏹企业的发展,也需要对各岗位人员的及时输入流出;三、人力资源规划的种类和内容1、从规划的时间期限上,人力资源管理规划可分为三种:短期规划、长期规划和中期规划。
2、从规划的范围上,可分为总体规划和各项业务计划。
人力资源总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。
人力资源业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划,等等。
这些业务计划是总体规划的展开和具体化,每一项业务计划都有目标、任务、政策、步骤及预算部分构成。
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
公司缺乏系统的培训计划和员工职业发展通 道,员工缺乏提升自身能力的机会和动力。
绩效管理
薪酬福利
绩效考核体系不完善,存在“大锅饭”现象 ,难以有效激励员工。
与同行业相比,公司薪酬福利缺乏竞争力, 难以吸引和留住优秀人才。
建议下一步行动计划
完善招聘流程
建立有效的面试和筛选流程,提高员工素 质,降低离职率。
优化绩效考核体系
建立完善的绩效考核体系,实行奖惩制度 ,激励员工发挥潜能。
制定培训计划
根据员工需求和公司战略,制定系统的培 训计划,提升员工能力。
薪酬福利改革
参考同行业标准,进行薪酬福利调整,提 高公司竞争力,吸引和留住优秀人才。
THANKS
北大纵横xx公司人力资源管理诊 断报告
xx年xx月xx日
目录
• 诊断目的和背景 • 北大纵横xx公司人力资源管理现状 • 北大纵横xx公司人力资源管理存在的问题 • 建议采取的改别北大纵横xx公 司在人力资源管理 方面存在的问题和 挑战
为公司未来的战略 发展规划提供参考 依据
公司绩效考核中,缺乏明确、量化的考核指标,可能导 致考核结果不公正。
绩效反馈不足
绩效考核后,缺乏对员工绩效结果的及时反馈和指导, 无法帮助员工提升绩效。
激励制度不完善
公司的激励制度缺乏公平性和差异性,可能导致优秀员 工的工作积极性受挫。
薪酬福利
薪酬竞争力不足
公司的薪酬水平与同行业相比偏低,可能影响公司对人才的吸引 力和员工的士气。
员工培训与发展
培训计划与实施
北大纵横xx公司的员工培训计划主要由各部门自行安排,缺乏统一的规划和 管理。培训内容主要围绕岗位技能和专业知识的提升展开,但培训形式较为 单一,缺乏多样性。
江钻股份人力资源评估及诊断报告(北大纵横咨询)
技术研发人员出现断层
平均年龄33.7
技术研发人员队伍平均年龄相对较轻, 呈两头趋势——一头是新技术人员, 一头是本厂的老技术员。从未来发展
角度,需引入新的技术人才
江钻股份人力资源评估及诊断报告 (北大纵横咨询)
技术研发人员学历偏低、从业经验太短
技术研发人员教育层次太低, 职称太低,从事研发时间短, 研发能力不强。对江钻未来 的发展将是一个严重的瓶颈
江钻股份人力资源评估及诊断报告 (北大纵横咨询)
中层管理人员工作年限较长
平均年龄40岁
二级主管大多处于中壮年,工作年 限很长,是从江钻基层提拔起来的 干部,倾向于按过去模式办事;
江钻股份人力资源评估及诊断报告 (北大纵横咨询)
中层管理人员半数上岗时间较短
二级主管教育背景不强,工作经验 丰富,现职在岗时间不长。吸引外 来的年轻高素质人才是当前的突出
江钻股份人力资源评估及诊断报告 (北大纵横咨询)
生产工人相对年轻
生产工人年龄相对较轻,厂龄 接近于工龄
江钻股份人力资源评估及诊断报告 (北大纵横咨询)
工人从业经验较丰富
生产工人学历背景不高,岗位对工人 的知识、技能要求不高。但工人的从
业经验较丰富
江钻股份人力资源评估及诊断报告 (北大纵横咨询)
人力资源评估结论
科研单位 市场部
车间
职能部门
大多数员工认 为培训中学到 的知识对实际 工作作用不大
资料来源:北大纵横问卷分析
江钻股份人力资源评估及诊断报告 (北大纵横咨询)
培训已成为一种福利,丧失本来意义
公司意图
信息错失
培训内涵 知识技 能传授
培训外延 通过培训让江钻人员感到公 司有自身发展规划; 公司重视员工的培养
北大纵横管理咨询为某公司做的人力规划方法
北大纵横管理咨询为某公司做的人力规划方法人力资源规划方法北大纵横治理咨询公司二零零XXX年XXX月目录第二章人力资源规划的内容 (1)第三章人力资源规划的编制 (2)附件一人力资源规划程序 (6)附件二人力资源净需求评估表 (7)附件三按类不的人力资源净需求 (8)附件四人力资源规划表 (9)第一条适用范畴本规划方法适用于XXXXXX有限公司(以下简称公司)。
第二条目的人力资源规划是XXX有限公司进展战略的组成部分,是公司各项人力资源治理工作的依据。
其目的是依照公司战略进展目标要求,科学地推测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情形,制定必要的政策和措施,以确保公司在需要的时刻和需要的岗位上获得各种需要人才。
第三条原则(一)可行性人力资源规划的制定要注意实施条件的限制,应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平稳的基础上来制定。
阻碍人力资源规划的因素来自两个方面:即外来因素与内在因素。
外来因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等;内在因素包括组织变革、改变经营策略、工序改善、职员职业生涯改变等。
(二)一致性人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。
外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略打算、经营打算、年度打算相配合;内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源治理活动,如聘请、培训、工作分析、薪酬等打算相一致。
第二章人力资源规划的内容第四条人力资源规划的层次人力资源规划包括两个层次,即总体规划及各项业务打算。
人力资源的总体打确实是有关打算期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。
各项业务打算包括:配备打算、退休解聘打算、补充打算、使用打算、培训开发打算、职业打算、绩效与薪酬福利打算、劳动关系打算。
第五条配备打确实是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况;退休解聘打确实是指因各种缘故离职的人员情形及所在岗位情形;补充打确实是指需要补充人员的岗位、数量和对人员的要求;使用打确实是指人员晋升政策和时刻,轮换工作的岗位情形、人员情形、轮换时刻;培训开发打确实是指有关培训对象、目的、内容、时刻、地点、培训师资等;职业打确实是指骨干人员的使用和培养方案;绩效与薪酬福利打确实是指有关个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等;劳动关系打确实是指减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施。
北大纵横—江钻—内部管理诊断报告
不同类型的业务管理方式应有不同(上海江钻\承 德江钻\新材料)华立报告
责任中心考核指标设计不合理,规范结合江钻目 标管理体制
责任中心以评价小组的方式进行考核严重违反现 代企业管理原则
其他考核激励体系中不合理的例子
财务与决算体系(意义及定义)
预算基于滚动,及其不合理
费用控制基本失控
决算没有意义,不能指导改进
职能薄弱(职能人员专业背景,满足不了战略和业 务的发展
决策权过于集中(什么叫决策权,决策权配置的原 则查职责权限表\问卷)
参谋权发挥不充分(什么叫参谋权,有何作用,配 置原则)
执行权形同虚设(什么叫执行权,意义)
横向协调的几种方式以及优劣
横向协调——流程中部门任务界定不清
横向协调——部门对口人员协调不力
内部价格转移体系混乱
作业计划(成本代价的柔性生产和客户定制)
采购计划(计划方法低,原材料库存成本高,如何 做结果如何)
生产计划(每周都有一两次特别,共货不上,如何 做,结果如何)
销售计划(太粗放,访谈记录)
集团/母子公司管理(混合型管理体制),不符合战 略的要求(华立)
集团公司部门设置应有四个方面
内部管理诊断报告
高额垄断利润掩盖下的严重内部管理问题
虽然上市成为股份公司,内核还是国有企业管理 体制
计划经济体制下的管理方式不能适应市场竞争的 要求
江汉石油管理局用行政管理的方式干预企业日常 经营(治理结构没有理顺的问题)
大股东应该干什么,不应干什么(抄章程,江钻的 例子)
董事会的权力与责任(抄章程,哪些责任没有承担)
其他必须的集团职能
独立业务单位的管理模式(事业部\子公司,优劣\ 适用\抄书)
新材料事业部定位不明确
北大纵横电子股份有限公司人力资源诊断报告
术,充实力量 • 改进管理
•招聘活动
• 公司今年制定了大 量招聘人才的计划, 总数为104人;以解决 人员缺乏的问题
• 其中,市场人员25 名,技术人员58名
PP•T资文档料演模来板源:2001年人力资源规划
北大纵横电子股份有限公司人力资源 诊断报告
但招聘过程中存在的问题造成招聘并不能及时 解决公司面临的人才短缺
•市场 营销人 员缺乏
•解决方法
•外部招聘 •内部挖潜
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北大纵横电子股份有限公司人力资源 诊断报告
以LNJC人力资源职能的实际运作来看,对外招聘 是目前解决人手不足的一个主要途径
•公司招聘流程
•部门估算人 才需求
•交由 主• 管二• 级部门
总经理批准 •人•部力汇资总源• 对外招聘
• 招聘带来的好处 • 降低人员培养与开发
•没有外部人 才供给预测
•内部人力资 源状况不清
•没有充分考 虑员工晋升
及个人职业 发展计划
•没有侧重于 内部现有员
工素质与潜 能的提高
•没有考虑组 织结构变更
•的要求
•外部竞争对 手及人才市
场发展趋势 了解不足
•内部需求预 测简单
•公司缺乏多 条发展通道
•培训工作落 后
•对重组与合 并对人员的
影响没有预 先考虑
认为完全没有发挥
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•人员分类统计:
•客服中心、市场部都有约2/3的员工认 为自己的才能未得到充分发挥
• 研发中心也有一半的员工认为自己的 才能未充分发挥
北大纵横电子股份有限公司人力资源 诊断报告
合理使用现有人力资源是达到理想产出的最佳路径,但 人力资源职能的缺失造成了“相马不赛马”现象的存在
湖北新长江人力资源规划方案北大纵横
劣势
• 公司人力资源管理的基础比较 薄弱,全员的人力资源的意识 不足
• 公司在人力资源管理的制度建 设方面的基本空白
• 公司大部分员工进入公司时间 不长,公司的文化的凝聚力不 足
• 高层领导的行业背景不足,行 业经验的摸索和成熟有一个渐 进的过程
湖北新长江人力资源规划方案北大纵 横
通过对‘机会-压力’分析公司人力资源的外部环境
湖北新长江人力资源规源的内 部特点
优势
•
•高层对于人力资源管理较为重 视。
• 公司待遇在武汉区域同行业中 较好,利于员工主动发挥自己 的才能
• 公司整体素质较高,为将来进 一步的提升打下好的基础
•管理层级的编制比例合理。
• 公司中层干部年龄结构合理, 未来的管理中易培养
湖北新长江人力资源规划方案北大纵 横
人力资源规划是科学人力资源管理的增值方向
•成本
•10% •30% •60%
•规划 •服务 •行政管理
•目前
•增值
•30% •40% •30%
•规划 •服务 •行政管理
•未来
湖北新长江人力资源规划方案北大纵 横
人力资源规划的方法
•企
战略计划
业
(长期)
计
➢ 宗旨
划
•阶段性的变化对人 •提出的新的需求
•着眼于企业未来的战略的规划。 •对于需求不断进行分析和预测;有相对过剩考虑剪裁或培训提升。有需求则考虑 •提前进行招聘或内部培养。企业新的任务的出现则考虑完成新任务所需人选的配备。
湖北新长江人力资源规划方案北大纵 横
导读
规划综述
战略要求
现状分析
职能策略
提升建议
•(人)
统计结果表明:新长江置业公司中层管理人员学历不符合岗位要求的有5人,占现有中层 管理人员的38.5%。
北大纵横——lnjc电子股份有限公司人力资源诊断报告
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北大纵横——lnjc电子股份有限公司 人力资源诊断报告
从人力资源管理角度上分析,产生以上问题的主要原因 在于公司快速发展和人力资源管理功能缺失间的矛盾
•公司发展迅 速
•表现
•公司从1984年发展 到现在,人员由几 名到几百名,经营 业绩以两年翻一番 的速度逐年增长
•结果
•发展速度快,主要精力放 在市场和技术,忽视管理, 同时人员增多,价值观与 文化的融合需要一个磨合 的过程
•企
战略计划
业
(长期)
计
➢ 宗旨
划
➢ 环境
过 程
➢ 目标 ➢ 战略
经营计划 (中长期) ➢计划方案所需的 资源组织策略 ➢开发新项目
•人 力
分析问题
资 源
➢企业需求
预测需求 ➢雇员数量 ➢雇员结构
计
➢外部因素
划
➢组织和工作设计 ➢可供的和所需的资源
过
➢内部供给分析
➢净需求量
程
年度计划 (年度) ➢目标 ➢预算 ➢项目计划与安排 ➢对结果的监督与 控制
和替换 •组织结构的变化
•由此应该回答的问
题 •是否有足够的
•我们的人力资 源现状如何?
员工?
•我们在人力资 源方面的需求
如何?
•是否合理利用 了现有的员工?
•是否需要开发 现有的员工技
能?
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北大纵横——lnjc电子股份有限公司 人力资源诊断报告
同时公司人力资源的现状及需求不能被 真实地揭示
但因长期以来人力资源管理没有得到充分重视,一些 问题已演变成为阻碍公司发展的隐患
•47.79%的员工认为公司目前敬业精神 弱化
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无个人的发展想法,江钻很稳定安逸, 在江钻混下去
个人发展设想
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 19
二、管理思路(一)
• 为满足公司战略发展的需要,增强吸纳、选拔 人才的能力。 1、根据人力资源战略,进行人力资源规划,使 各项人力资源管理政策有科学的依据、共同的 目标; 2、建立多种人才供应渠道,将外部吸引与内部 培养有机结合; 3、完善人力资源配置机制,使用人竞争机制与 HR合理配置有机结合,改变内部流动完全失 控的用人方式。
各子系统所处管理级别
组织 薪酬 绩效 招 规划 管理 管理 管理 聘
HR 初 始 级 重 复 级 定 义 级 定 量 级 优 化 级
培训 职业 激 管理 规划 励
知识 HR HRM 管理 成本 信息
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 9
考核各环节均存在问题造成考核最终失效
人力资源的综合激励理论模型
感觉到的 公平奖赏 努力和品质 员工努力 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏
奖赏的 效值
满意感
感觉到的努力与 奖赏的关系
—评奖过程中存在轮流获奖、平均主义现象,激励失效 —奖金不能与公司业绩真正联系,长期如此将无法激发和保持员工的工作热情和
努力
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 13
71%
26%
3% 说不清 不愿意 愿意
—岗位工资制产生向薪点高岗位单
向流动现象,经验人员流失 向流动现象,
资料来源:北大纵横问卷分析
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 15
根据公司需求进行人力资源配置的功 能几乎丧失
• 公司的用人制度是公开 自由竞争,但是围绕员 工内部流动完全市场化, 缺乏基础,人力资源规 划、个人的能力评价、 岗位基本能力需求测评、 员工职业生涯设计等配 套措施不完善,使竞争 无导向,公开不公平。 • 放弃组织管理在人力资 源合理配置中的核心地 位和作用机制。 哪个岗位薪点高?
考核指标设计单一
绩效考核指标设计 • 量化性:绩效考核是针对岗位 工作和流程明确量化的指标; • 针对性:对于不同部门不同岗 位,依据工作内容和流程不同绩 效考核指标是不同的 现状 •现行绩效评价标准中,绩效指 标只是定性表述,无量化指标; •不同部门不同岗位绩效考核指 标差别不大;
绩效考核指标一定是可量化的和定制的, 一套标准去衡量多个部门是不对的
组 织 设 计 理 管 革 变
与 工 作 分 析
与 岗 位 评 价 制 控 织 组招 聘 管 理HR
储 备 管 理
动 态 管 理 理 管 励
奖 资 格 管 理
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源
03/15/2003--PAGE 26
五、系统构架--HRM职能划分
公司高管 责任 HRM部门 部门 责任 HRM战略 能力评价 招聘录用
考核目标
考核设计 单一化
考核指标 过于繁琐
考核体系无法形成闭 环,无法带来正确的 工作评价和绩效改进, 失去考核意义!
考核 失效 考核缺 乏反馈 考核流 于形式
考核指标 不易量化
考核的主要目的是什么?奖惩?促进员工成长与发展?
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 10
主主
岗位1
岗位2
岗位3
未充分认识A管理模式的应用范围, 错误理解A管理模式的作用机制
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 6
HRM管理层次不清、职责不明
• 企业的各级管理者,都是广义的HR管理 者。应当明确,HR管理的主要职责是在 部门的直接主管肩上,他们是主角,HR 管理人员只是配角,起技术支持、咨询 顾问的作用。在本公司,HRM的各子系 统都不同程度地存在层次不清、职责不 明或错位的问题,特别是在绩效、培训 管理和HR配置方面。
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 11
考核过程流于形式
“人均80分”的实际现象
部门考核平均80分的规定
平均主义的结果使考核完 全失去意义
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 12
激励中,奖金与业绩考核没有真正的挂钩, 激励中,奖金与业绩考核没有真正的挂钩,无法 激发员工的工作热情、 激发员工的工作热情、积极性
五、系统构架--HRM层次
战略层次
关注组织的未来,注重将人力资源的诸要素建 立在公司的发展战略和远景规划的基础上,主 要构建适应未来竞争的 HRM 模式。相关活动: HR 规划、接班人计划等。 HR 体系和 方法方面,遵照战略层次的纲要和方向,细化 具体的实施系统。通过招聘选拔、激励管理、 绩效管理等体系实现。 面向对象,围绕工作程序,实现日常运作系统 的常规运转,使 HRM 规范化。
培训缺乏目的性、针对性和规划性, 培训缺乏目的性、针对性和规划性, 个人、 个人、部门都无动力
公司意图 部门认知
与部 门无 关系 主管更多地是从人员 的更换或补充来解决 人力资源不足的问题 一年一次的计划总结
员工感知
知识技 能传授
接受 知识 技能 员工当需要资格考 试时才会临时学习 培训对我有什么影 响呢?
工作分析 岗位测评
激励决策 薪酬福利
培训与开发
HRM部门 部门 职业规划 与主管责任 各级主管 责任
授权与分配 工作
绩效考核
辅导与交流
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 27
六、与其他系统关系(一)
人 力 资 源 管 理 系 统
通过培训提高员工的素质, 是人力资本投资的主要形 式,并不限制投入。
公司无HRM战略,个人、部门的岗位能力需求和工作绩效标准不明确
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 18
没有职业生涯发展规划,导致无法引导江钻员工 没有职业生涯发展规划, 将个人目标与组织目标协调一致
人力资源管理系统设计方案
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 1
目 录
• • • • • • • 存在问题及原因 管理思路 系统的目的及功能 设计标准 系统构架 与其他系统关系 流程图
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 2
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 23
四、设计标准
• • • • • 劳动生产率:>万元/人 人力成本:<占销售收入的% 员工满意度:>70~80% 员工与岗位要求符合度:>94% 员工流失率:<2%
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 24
综合素质培训 综合素质培训 综合素质培训 综合素质培训
科研单位
市场部
没什么作用 4%
车间
职能部门 大多数员工认 为培训中学到
有些作用 37%
比较大 36% 一般 23%
资料来源:北大纵横问卷分析
的知识对实际 工作作用不大
对知识培训的需求主要集中在基础知识方面
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 17
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 20
二、管理思路(二)
ALLPKU-KINGDREAM-人力资源报告 03/15/2003--PAGE 21
三、系统的目的及功能
• 目的:建立一个满 足公司的发展需要, 促进员工成长,能 不断创新,超越自 我,最终使员工和 公司能共同发展的 人力资源管理机制。
岗位B 岗位D 岗位A 岗位E 岗位C
几乎所有参加应聘的员工都认 为招聘只是形式,人选早定。
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培训内容单一, 培训内容单一,且效果不好
培 训 内 容
知识培训 技能培训 态度培训 知识培训 技能培训 态度培训 知识培训 技能培训 态度培训 知识培训 技能培训 态度培训
一、存在问题及原因
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没有形成内外淘汰机制,是一切人力资源问题的 没有形成内外淘汰机制, 根源
江钻自身条件 限制(地理、 待遇等)不能 真正招到企业 急需的人才
国有企业的管 理体制导致人 员只进不出
内部未形成竞 争机制能上不 能下
你有多大的能力给你多大的 舞台!
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三、系统的目的及功能
• 功能 功能: 吸纳功能---满足公司需求,吸纳选拔各类有用 吸纳功能 人才; 维持功能---为公司创造良好、健康、安全的环 维持功能 境,培育和发展企业文化,留住人才,使其发 挥作用; 激励功能---调动员工的主动性、积极性、创造 激励功能 性,人尽其才; 开发功能---使员工素质、能力不断提高,人才 开发功能 资本不断增值。
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管理层次 关注未来的人员,重点改善和优化
实施层次
五、系统构架--HRM体系图
人力资源管理 人 力 资 源 规 划 理 理 管 管 理 理 选 划 组 织 效 管 管 甄 规 理 绩 资 训 与 业 薪 培 聘 职 管 理 本 息 员 招 工 励 识 管 源 成 信 激 知 资 源 人 力 资 力 人