猴子的管理法则
猴子管理法则
3. 实际应用
要点：要让下属明白职责背后的意义
一个人对职责的理解，或者说对于职 责愿意承担的责任，很大程度上依赖 于他对这个职责背后意义的理解
3. 实际应用
时间管理
不要让养猴人累死
3. 实际应用
当主管的永远都要记住一个基本的定律， 这就是时间守恒定律：你的时间与下属的 时间在总量上永远保持一个常量，如果下 属占有你的时间愈多，你的时间就愈少， 你的时间愈少，你对组织的贡献就愈小。
3. 实际应用
沃尔玛的成功秘诀
——强调对员工工作的检查
沃尔玛成功秘决之一就是公司的领导们一直强 调对员工工作的检查。
沃尔玛的员工把公司管理风格称为“让你精疲 力竭的管理”和“仔细检查式的管理”。因为 沃尔玛的领导们常常令人防不胜防地“窜”到 一线上，对员工进行突击检查，时不时对员工 进行当面的质询：“你这个事情做得怎么样 了？”
一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！
3. 实际应用
经常检查
检查与指导能让养猴人进化
3. 实际应用
• 有计划，一定有检查，有检查，一定有结果，有结果， 一定有奖惩！
• 如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不 重视
• 强调什么就检查什么; • 必须给自己留下更多的时间用于检查
只有检查才能保证最后的结果！
猴子管理法则
@创造现实·成就梦想
目录
概念和简介 目的 实际应用 总结
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用 4. 总结
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由威廉姆翁肯 (William Oncken)所发 明的一个有趣的理论。他所谓的“猴 子”，是指“下一个动作”，意指管 理者和下属在处理问题时所持有的态 度。
猴子管理法-责任界定
为什么会转移责任（会抛猴子）？？？
人性永恒主题：回避风险。
上司
遇到困难，希望责任推给别 人。 领导者不正确的领导方法。 本来是下属负责的事情，让 猴子偷偷跳走，导致责、权、
下属A
Байду номын сангаас
下属B
利不对等。
逆向管理，责任上移。 基层推给中层，中层推给高
层，高层推给老板，老板成
为公司最勤奋的员工。
猴 子 跳 到 同 事
【2. 猴子乱跳，责任落空】 1）执行在管理层面可归结为:责、权、利对等。责任这只猴子原来 在谁身上，它就应该在谁身上，不在组织内跳来跳去。 2）如果领导者不锁定责任，猴子就在公司跳来跳去，导致责、权、 利不对等。
【3. 反思自己，我的责任】 1）我的责任是什么？ 例如：销售不好，说责任在研发；研发不好，说责任在财务；预算少，因 为采购成本高。。。 每人都把责任往别人身上推，都能在别人那儿找到借口。有没有想过：我 的责任是什么？ 2）每个人都是问题的一部分。 好公司猴子各就各位，员工勇于承担责任。不好的公司猴子上蹿下跳，相 互推卸责任。
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 上级要和下属，沟通职责的意义】 1）员工对职责的理解，愿意承担的责任，很大程度取决于，他对职责意义、工 作价值的理解（下图，3个建筑工人的故事）。 2）员工对职责价值意义理解深刻，工作态度会更加积极，勇于承担责任。 3）不是所有人都能认识工作职责的意义。因此上下级沟通尤为重要！
基层执行力：猴子管理七法则
基層執行力：猴子管理七法則问题聚焦：为什么经理们总是忙得不可开交，而他的下属却总是无所事事？法则一：让猴子始终在下属肩上1.1明确责任，让应有的责任始终在下属肩上1.2防止责任被变相转移1.3建立一对一责任法则二：让下属照顾好自己的猴子2.1让员工养成做事靠流程的习惯2.2应该如何指导下属法则三：猴子应该要养成什么样3.1与下属沟通责任背后的意义法则四：确保猴子得到很好的照顾4.1如何授权4.2为何不能一竿子插到底4.3授权和监督的关系法则五：不要让养猴人累死5.1如何做好时间管理法则六：让养猴人快乐地工作6.1激励的盲区6.2如何零成本或低成本地激励下属法则七：如何让养猴人不断进步7.1检查和监督的要点7.2淘汰那些不想养或不好好养猴的下属TSE企业军校——创富教育的全新训练课程开启了开天眼的杜云生老师，刚开启了一门全新的企业训练课程“TSE企业军校”，上周末2010年12月9-10日，震撼！顺利！圆满地开启了首场TSE课程。
几个新加入创富族的“城市独家加盟商”，和近三百名各大企业团队组成的学员，震撼地经历了二天最独特的“企业军事训练”，我也在课堂上，充满激情地写下了2011年的《王阳个人战略规划》。
今天开始解开“什么是TSE？”T：训练团队Team——帮助企业训练出一支“同频共振的团队”S：训练系统System——帮助企业设置出一个整体的，有系统的，环环相扣的运营系统。
E：训练执行Executive——帮助企业团队自动自发地执行总裁战略，并从思想到行为，从心里到身体，成为一支执行力超强的“军队”。
TSE企业军校——课程简介——将会帮助企业训练出什么样的“军队”？1、个人战略：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：将企业战略转化为个人战略，使全体员工意识到干公司的工作就是在给自己干！每个员工做全年的目标和行动计划！2、结果思维人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到，员工要为客户提供客户想要的结果才有资格拿工资，上班不是拿工资的理由！3、质询会人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以有效监督完成工作，拿出问题的解决方案，保证全公司业绩利润的完成！4、商业人格人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：为企业打造标准化、专业化的团队，简化优化公司的人际关系，减少人员是非内耗！5、猴子管理法人/日/1次适合阶层：员工版、中层以上干部版功用：（员工版）员工主动扛责任，为自己的成长扛责任，为自己的提高扛责任！（中层版）责任要一对一，千斤重担人人挑，人人头上有指标，把责任分解到每一个人的头上，责权利对等，工作才能很好地完成！6、客户价值：人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：使全体员工意识到所有的工作都要围绕提升客户价值来开展，不知道该如何做的时候，提高客户价值就对了，客户价值就是企业的终极追求！7、总裁就应该去度假人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：提高中层的领导力和管理的能力，打造企业及个人的赚钱机器！8、个人成功的支点人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：可以使全体员工每天充满斗志，精力充沛、精神饱满，没有挫败感地工作！9、企业基本法人/日/1次适合阶层：全体员工；功用：保证公司的井然有序，良性发展、稳步前进，规范化、系统化、持久持续地发展。
oncken的猴子管理法则
oncken的猴子管理法则Oncken的猴子管理法则主要内容如下：一、猴子的定义与责任归属。
1. 猴子的概念。
- 在工作场景中，“猴子”代表着下一个行动步骤或任务。
例如，下属向领导提出一个问题并等待指示，这个问题及其后续解决步骤就像一只“猴子”。
2. 责任的错位。
- 很多时候，下属会把自己的“猴子”抛给领导。
本来应该是下属负责去调研市场情况，却跑来问领导具体怎么做，这时候“猴子”就从下属背上跳到了领导背上。
二、猴子管理的五条规则。
1. 规则一：明确猴子的归属。
- 每只“猴子”都应该明确属于谁。
在理想的工作分配下，任务（猴子）应该由承担相应工作职责的人负责。
比如在一个项目中，负责文案撰写的员工就应该背负与文案相关的“猴子”，如创意构思、初稿撰写、修改等。
如果出现问题，不能轻易将这些“猴子”推给项目经理，除非是涉及到跨部门协调等项目经理职责范围内的特殊情况。
2. 规则二：猴子应该在下属的背上。
- 领导要避免过度揽责。
如果下属习惯性地把自己的任务相关的“猴子”扔给领导，领导需要巧妙地把“猴子”归还给下属。
例如，下属说“我不知道这个方案怎么设计，您看怎么办”，领导可以回答“你先按照我们之前类似项目的经验，提出几个初步方案，我们再讨论”，这样就把“猴子”又放回了下属背上，让下属承担起应有的责任并积极行动起来。
3. 规则三：喂养猴子的时间分配。
- 领导在与下属沟通“猴子”（任务）时，要合理分配时间。
不能在下属没有做任何准备工作时，就长时间地讨论任务细节。
比如下属只是提出一个初步想法，还没有进行深入调研，领导就不应该花大量时间和下属讨论这个想法的可行性细节。
领导可以给下属一个明确的时间节点，如“你先在三天内做一个初步的市场调研，然后我们再花半小时来讨论这个方案的可行性”。
这样既给了下属明确的任务方向和时间限制，又合理控制了自己用于处理下属“猴子”的时间。
4. 规则四：猴子的监督与反馈。
- 虽然“猴子”在下属背上，但领导需要进行适当的监督。
猴子管理法-责任界定
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 锁定责任，制度执行力】 1）海尔“三个一管理法”：责任分解到--每个人、每一天、每一项工作。 在海尔，大到机器，小到玻璃，都标明了责任人与检查人，有工作内容及考 核标准，做到“奖有理、罚有据”。 2）制度执行力。 “人人都管事，事事有人管”，不只强调主观能动性性，还要制度流程来保 证执行。
执行力差的五大原因
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、 激励到位、考核有效”。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核 的基础，是销售管理中最重要的事。 ... 2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也 未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行 层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非 热情； 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行 管内行；（2）责权利不对等。 ... 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行 不能估息。
猴子管理法则案例
猴子管理法则案例
嘿，大家知道什么是猴子管理法则吗？我来给你们讲个超有意思的例子。
就拿我们办公室来说吧，有一次领导布置了一个重要任务给小王。
本来应该是小王全程负责到底的，结果呢，他遇到点小麻烦就跑来找老张帮忙，哎呀，这不就相当于把他的“猴子”扔到了老张身上嘛。
老张这人又好说话，就接手了。
可过了两天，小王又跑来问老张进展，老张那个郁闷哟，心说这又不是我该干的事儿呀！这像不像那只调皮的猴子在人之间跳来跳去啊！然后呢，另一个同事小李，他也学会了这一招，自己的工作稍有阻碍也马上丢给别人。
咦，你们说这样下去会怎样？那整个办公室不就乱套啦！每个人都背着别人的“猴子”，自己的事情反而没精力做好了。
这多糟糕呀！难道我们工作就是为了帮别人扛“猴子”吗？大家想想看，如果足球场上，一个队员总把球扔给别人，那还怎么踢好比赛呀！这猴子管理法则就是告诉我们要明确责任，别随便把自己的问题甩给别人。
再讲个事儿，有一次部门开会讨论一个项目，结果说着说着就变成互相推卸责任了，这个说这不是我的“猴子”，那个也不承认，就跟菜市场讨价
还价似的，搞笑极了。
这可不行呀，咱们得把属于自己的“猴子”照顾好，别乱丢乱甩呀！
我觉得呀，这猴子管理法则真的很重要，它让我们明白每个人都要对自己的工作负责，不要总想着依赖别人。
只有这样，团队才能高效运转，我们才能取得好成绩呀！可不是嘛！。
猴子管理法则感悟总结
猴子管理法则感悟总结
猴子管理法则是一种管理下属的方法，目的是让下属能够自行处理工作中的问题，从而节省管理者的时间，更好地进行规划和协调。
法则的核心思想是：把下属的工作问题看作是一只“猴子”,由下属自行处理，而不是都由管理者代为解决。
以下是猴子管理法则的感悟总结:
1. 管理者要有耐心和信心。
下属在工作中可能会遇到各种问题，需要管理者给予足够的支持和耐心，让下属能够逐渐掌握处理问题的能力。
同时，管理者也需要有信心，相信自己的下属能够胜任工作。
2. 让下属自行处理工作问题。
管理者应该尽可能地减少对下属工作的干涉，让下属能够自行处理工作中的问题。
这不仅可以提高下属的工作效率，也可以让下属更好地掌握处理问题的能力。
3. 赋予下属足够的权力和责任。
让下属有足够的权力和责任，可以让他们在工作中更加自信和有成就感。
同时，这也可以帮助下属更好地成长和发展。
4. 管理者需要做到言行一致。
管理者应该尽可能地遵守自己的承诺，让下属感受到自己的诚信和可靠。
这样可以增加下属的信任感，有利于建立良好的工作关系。
5. 管理者需要关注下属的工作进展。
管理者需要定期关注下属的工作进展，了解下属的工作情况和遇到的问题，并给予必要的支持和帮助。
这样可以帮助下属更好地完成工作，提高下属的工作效率和满意度。
猴子管理法则是一种有效的管理下属的方法，可以帮助管理者更好地分配工作和处理下属的问题。
同时，管理者也需要注意以下几点，以确保管理法则的有效实施：要有足够的耐心和信心，赋予下属足够的权力和责任，做到言行一致，
关注下属的工作进展。
猴子管理的6项基本原则
猴子管理的6项基本原则
猴子管理是一种管理方法，旨在解决工作中的问题和责任的分配，以提高团队效率和个人成果。
以下是猴子管理的六项基本原则：
1.避免猴子跳到你的背上：这意味着不要主动接手别人的问题或责任，而是鼓励他们承担自己的责任并解决问题。
避免让问题成为你的负担。
2.推动猴子回到合适的地方：当别人把问题带给你时，你应该引导他们找到解决问题的途径，而不是直接为他们解决。
帮助他们思考和探索解决方案，让他们承担责任。
3.指定明确的责任和权限：明确每个人的责任和权限，确保每个人都知道自己应该承担的工作和决策范围。
这样可以避免猴子乱跳和责任不明确的情况。
4.建立良好的沟通和协作机制：确保团队成员之间的沟通畅通，能够有效协作。
通过定期会议、沟通渠道和协作工具等方式，促进团队成员之间的信息共享和合作。
5.培养团队成员的自主性和解决问题的能力：鼓励团队成员发展自主性和解决问题的能力，培养他们独立思考和行动的能力，减少对上级的依赖。
6.持续跟踪和监督：定期跟踪和监督团队成员的工作进展和问题解决情况，及时进行反馈和指导。
确保问题得到妥善解决，工作按计划进行。
这些原则旨在鼓励团队成员承担责任、解决问题，并促进团队的高效运作和成员的个人发展。
通过正确应用猴子管理原则，可以避免责任混乱和工作堆积，提高工作效率和团队合作能力。
1/ 1。
猴子管理法则
猴子管理法则的应用场景
企业管理：用于分 配工作任务，提高 工作效率
项目管理：用于分 配项目任务，明确 责任分工
团队管理：用于协 调团队成员，提高 团队协作能力
个人时间管理：用 于规划个人任务， 提高时间管理能力
Part Two
猴子管理法则的实 施步骤
识别猴子
确定猴子：识别 出需要解决的问 题和任务
实施猴子管理法 则后，员工工作 效率得到明显提 升
猴子管理法则在 提高员工自主性 和责任感方面取 得了显著效果
猴子管理法则的应用过程
识别猴子：明确猴子的归属，区分自己和下属的责任 猴子交接：将猴子交给合适的下属，并明确任务目标和期限 监督指导：在猴子完成任务的过程中，给予必要的支持和指导 结果反馈：下属完成任务后，及时给予反馈和评价，激励下属更好地完成任务 总结经验：总结猴子管理法则的应用经验，不断优化管理方法和技巧
定期检查：定期与下属沟通，了解猴子的进展情况 及时调整：根据实际情况，调整猴子的分配和优先级 鼓励创新：鼓励下属提出新的想法和建议，提高猴子的质量和效率 反馈与激励：对下属的工作成果给予及时的反馈和激励，提高猴子的管理效果
Part Three
猴子管理法则的优 缺点
优点
提高工作效率：通过将任务分配给合适的人，提高整体工作效率。 培养员工能力：通过分配任务，培养员工的自主性和解决问题的能力。 减轻管理者负担：通过将任务分配给合适的人，减轻管理者的工作负担。 增强团队协作：通过分配任务，增强团队成员之间的协作和沟通。
猴子管理法则的目标：提高工作效 率，减轻管理者的工作负担
添加标题
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猴子管理法则：一种管理策略，旨 在将猴子（问题、任务或责任）从 管理者身上转移给合适的下属
猴子管理法，责任重于一切，读懂这些你就是一个好管理者
猴⼦管理法，责任重于⼀切，读懂这些你就是⼀个好管理者
猴⼦管理法强调的核⼼是——设定责任是⼀只猴⼦，⼀只活蹦乱跳猴⼦。
每个员⼯⾝上都应该
有⼀只猴⼦！这个猴⼦就是他的职责！（岗位职责说明书）各就各位、各负其责是猴⼦管理法
的基本要领。
当下属有事请⽰你的时候，你怎样回答？（1、直接告诉他；2、想想后，待⼀会
告诉他；3、跟他说：⾃⼰想办法解决！）千万注意！要防⽌下属⾝上的猴⼦跳到你的⾝上！(属
于他的⼯作,绝不代替他做!)
猴⼦管理法
猴⼦管理法的⼋⼤法则
第⼀法则——锁定责任
第⼆法则——不当保姆
第三法则——职责沟通
第四法则——适度授权
第五法则——时间管理
第六法则——激励下属
第七法则——检查督促
第⼋法则——结果说话。
猴子管理法则
——如何避免自己忙死、下属闲死？
1. 何 为 猴 子 管 理 法 则
2. “ 猴 子 ” = 问 题
4. 谁 为 谁 工 作 3. “ 猴 子” 在 哪 儿
5. “ 猴 子” 的 照 料 与 喂 养
6. 猴 子 管 理 法 则 的 启 示
01
第一部份
何为猴子管理法则？
猴子管理法则
猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由 适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的 事。身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴 子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新 等重要工作。
04
第四部份
谁为谁工作
谁为谁工作？
表面上看，不会“猴子”管理的领导不是好领导，可 你仔细想一想：下属10小时的香甜睡眠是在单人床上！ 而领导哪怕4小时的睡眠，也是在席梦思上面！ 这是一个引导下属、领导懒惰，安于现状的法则！他是外国人发明的，而你看到 的宣传，针对的确是中国的下属与领导，道理你懂得！
2.你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的 意见，并问：“你觉得该怎么办？” “老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。” “不会吧，你一定能找到更好的方法。”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后 我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。” 告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴’训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次 ‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。” “猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。 3.第二天，下属如约前来。从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有 了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。”即使你一眼就已看出哪一个更 好，也不要急着帮他作出决定。不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板， 这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。”
猴子管理法
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第三法则：千万不要忘了猴子是从哪儿来的
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只要是猴子，就喜欢到处跳
正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳 走了，最后导致责、权、利不对等。
上司
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着
中
跳
又
到
跳
下
回
属
上
身
司
上
身
上
下属
下属 A
下属 B
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猴子暗中又跳到同事身上
第一法则：始终让猴子在下属的肩上
•凡是计划的就一定要有结果，那怕是 阶段性的结果；
你看……”
——这叫作监督
❖ 经理说：“很高兴你能提出这个问题。 让我考虑一下，再通知你。”然后他
与下属就各自走开了。
❖ 现在，猴子在谁的背上？
谁是上级？
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每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题： 回避风险
推责
回
抢功避风险源自不做自己不熟
的事
事情失败时，要推责，参谋的说办事的 没水平，办事的说参谋瞎出招
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新新总裁的故事：蒋总要求下属“要给选择题，而不是问答题”
❖ 回答都是火车票已售完，为什么一个回答是完成任务，一个回答是提供结果？ ❖ 请看蒋总的案例： ❖ 每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。可今年五一节，XX医疗设备公司却要派10个人
猴子管理法则
3. 实际应用
3.3 管理好下属背上的猴子
猴子管理法则的启示：
•每一个人都应该照看自己的“猴子”； •不要麻烦别人照看自己的“猴子”； •组织中，每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”以及如何照看好它们； •不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。这里的别人可能是上司、下属、 别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等； •不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上“主人”的“猴子”； •作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更需要训练下属 如何照看好他们的“猴子”。
管理人员内部培训
- 猴子管理法则 -
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用
目录
1. 概念和简介 2. 目的 3. 实际应用
1. 概念和简介
•背上的猴子 •由 由 威 廉 姆 翁 肯 (William Oncken)所发明的一个有趣的理论。 他所谓的“猴子”，是指“下一个 动作”，意指管理者和下属在处理 问题时所持有的态度。
1. 概念和简介
责任是一只“猴子”
本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避 责任的缘故，交由上司处理。每个下属都有自己的 猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的 时间将变得十分不够用。
1. 概念和简介
责任是一只“猴子” 责任/问题
承担责任/寻找解决办法 问题造成的损失
猴子 喂养猴子 饿死猴子
析
下属不思考、不做决定的两个原因：其一是有“托付思想”，依
3
赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属 做决定或享受别人听命于自己的成就感，这样的上司带领的团队
猴子管理法则-PPT-17P
03
提高团队沟通能力
猴子管理法则强调了沟通的重要性，团队协作中应提高团队沟通能力，
促进团队成员之间的信息交流和协作。
对个人职业发展的启示
提高自我管理能力
猴子管理法则鼓励员工自己解决问题和管理自己的工作，个人职业发展中应提高自我管理 能力，学会规划自己的工作和时间，提高工作效率和质量。
培养解决问题的能力
04 如何正确处理猴子的方法
方法一：明确责任人
确定每只猴子（任务）的责任 人，确保每个任务都有明确的 负责人，避免责任推诿和任务 遗漏。
建立有效的沟通机制，确保责 任人能够及时获取任务进展和 问题，以便及时采取措施。
定期评估责任人的工作表现， 确保猴子得到妥善管理和照顾。
方法二：制定计划和时间表
猴子管理法则
目录
• 猴子管理法则简介 • 猴子管理法则的应用场景 • 如何识别猴子的类型 • 如何正确处理猴子的方法 • 猴子管理法则的实践案例 • 猴子管理法则的启示与思考
01 猴子管理法则简介
猴子管理法则的定义
猴子管理法则是管理学中的一个概念，指的是管理者在安排任务时，应该明确责 任和目标，避免让下属背负过多的决策和行动责任，从而保持管理者的控制力和 主导权。
猴子管理法则中的“猴子”指的是责任和任务，而不是真的猴子。
猴子管理法则的起源和背景
01
该法则起源于美国管理学大师肯·布兰查德（Ken Blanchard）的同名著作《一分钟经理人》（The Minute Manager），该书于1981年首次出版。
One
02
在该书中，布兰查德提出了“授权”的概念，即管理者 应该将任务和决策权下放给下属，以便更好地发挥下属 的积极性和创造力。
结果
猴子管理法则
猴子管理法则猴子管理法则是一种管理思想，通过了解猴子的特点，将其应用于企业管理中。
猴子是一种聪明、机智、好奇心强、团队合作能力强、喜欢自由的动物，在管理中可以借鉴其思维和态度，提高团队合作效率，促进企业发展。
一、不要让猴子跳到你的头上猴子是一种非常好动的动物，喜欢跳来跳去，很容易跳到人的头上。
在管理中，猴子可以代表各种问题、任务、责任等，如果不及时处理好，这些猴子就会跳到管理者的头上，使其失去控制。
因此，我们需要及时发现、处理和传递猴子，避免猴子跳到自己的头上，同时要让员工自己管理好自己的猴子。
二、让猴子回到它们应该呆的地方在管理中，每个人都有自己的工作职责和任务，如果员工将其猴子放在了管理者的头上，这些猴子就需要及时传递回到员工原本应该呆的地方。
管理者需要通过清晰的任务分配和反馈机制，让员工自己掌控和处理自己的猴子，避免让管理者成为员工猴子的“保姆”。
三、让猴子在集体中成长猴子是集体动物，喜欢群居生活，结成团体可以更好地战胜自然和敌人。
在企业管理中，员工也需要形成团队，通过团队合作可以更好地完成任务，共同成长。
因此，管理者需要通过有效的沟通、协调和激励机制，让员工的猴子在集体中成长，促进团队的协作和发展。
四、让猴子学会自我管理猴子是一种聪明的动物，在团队中可以学会自我管理，学会掌控自己的生活。
在企业管理中，员工也需要学会自我管理，掌握自己的节奏和方向，不断提升自己的能力和水平。
因此，管理者需要为员工提供良好的发展环境和成长机会，帮助员工学会自我管理。
五、让猴子成为激励成长的动力猴子是一种好奇心强、勇敢、有探索精神的动物，在集体中可以成为激励员工成长的动力。
在企业管理中，员工也需要拥有探索精神和勇气，通过不断尝试和创新，推动企业的发展。
因此，管理者需要鼓励员工发挥自己的创造性和创新精神，让员工的猴子成为激励成长的动力。
六、让猴子成为经验的积累猴子是一种经验丰富的动物，在生活中可以获得很多有益的经验和技能。
猴子管理法
专业的管理者如何禁止部属从事第一与第二层级的任务?
首要的便是“每日工作内容报告”——日结果汇报，反馈。 让员工养成给你选择题而不是问答题习惯。上司也养成只接 受选择题而不是问答题的习惯！
当你提出困难时，请你提出三个解决方法， 然后告诉我哪一个解决方法是最好！
猴子管理第三法则：沟通职责和结果
管理就是沟通！
• • • •
第一招-抛猴起手式：提问 第二招-抛猴障眼式：混淆责任 第三招-抛猴雄辩式：找理由和借口 第四招-抛猴马屁式：利用上司的成就感
抛猴子第一招：提问
一个下属过来问，说我们碰到了一个问题， 是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天 客户打电话来说，80万太贵，只能50万，然 后问：领导，你看这事怎么处理？ 要么我等，要么你回答。
上下级沟通时，请思考一个问题： • 上级布置任务的 时候,如果布置得 不清楚,谁应当对 此负责？
• 下级 上级
猴子管理第四法则：授权—让下属把猴子当 自己的养
执行原理：不能一竿子插 到底！
猴子管理第五法则： 做重要而不紧急的事，猴子才不会累死
猴子管理第六法则：养猴人也需要快乐
零成本
•说谢谢 •在其他员工面前赞扬一名员工 •写感谢信 •给全家写感谢信 •在公告板上张贴肯定的评论信 •通过电话或电子邮件发送口头表扬 •赞扬员工的努力 •说鼓励的话
解题：
所有下属问问题的目的只有两个：
一是寻求答案； 二是推卸责任。 所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己 承担责任
直接教他怎么做，好吗？
解题：
最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让 他自己想办法。 原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对 不对？ 那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是 你的价值传递不到位？还是你报价的依据有问题？
猴子管理1
猴子管理法中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。
中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍，所以，我们要加强中层管理者的管理和执行能力。
一、责任是一只猴子，它在组织内跳来跳去每个人的本性中始终在重复着一格主题：回避风险，每个人都有一种回避风险、逃避责任的倾向。
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等，这是我们所有中层管理人员做管理的最基本的要领。
如果我们把责任比做一只猴子，那么猴子的归属是否明确呢？你的下属是否很清楚自己的猴子是哪一只呢？责任即猴子的转移在我们的工作中经常发生：下属：“经理，那件事情……，你认为我该怎么办？”经理：“这件事啊,我考虑一下，再告诉你哦。
”猴子本来是在下属身上的，但是现在，他绝对不会认为这件事情需要他来思考和解决了，他已经把责任推到你的身上了，猴子已经不留痕迹的跳到你的身上了。
这里，上下级的关系有了一个有趣的对调，变成下属给你分配任务了。
但是当下属问你问题时，你应不应该回答呢？应该回答，但你只应提供原则性答案或指导性的答案。
二、我们如何才能避免猴子组织内跳来跳去呢？猴子管理法则：1.锁定责任：始终让猴子在下属的肩上首先要锁定猴子的归属，这是上下级之间保证执行的要点。
所谓责权利的对等就是猴子原本在谁身上，就应该让它在谁身上，不允许它在组织内跳来跳去，让猴子尽力的到应该负责这个任务的人身上员工在处理他与上司的关系时可以由五个级别的主动性：1.等着被叫去做2.问应该做什么3.提出建议，然后采取最终行动4.采取行动，但马上提出建议5.自己行动，然后按程序汇报如果你要让猴子始终在你的员工的身上，那么你就要尽力消除前两种方式。
在“等着做”或“问着做”的情况下，猴子最有可能跳回到你的身上。
2.时间守恒，让员工照顾好自己的猴子做管理的要明白一个基本的时间守恒定律：你的时间和你下属的时间在总量上永远保持一个常量，如果下属占用你的时间，你的时间就愈少。
猴子管理法则
• 工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实 到每个人的身上。
• 凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事 事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样 的重要原因。
• 哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有 指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更 何况海尔的生产，销售？
• 责任锁定，首要的是锁定猴子的归宿-----这是上 下级之间保证执行的要点海尔冰箱总共有156道 工序，海尔精细到把156道
• 海尔OEC管理法的核心是，对工作的分解强调 “三个一”，即分解量化到每一个人、每一天、 每一项工作。在海尔大到机器设备，小到一块玻 璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督 人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环 环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。
• 这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度 如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦 玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各 自的明确责任。
猴子管理法则
• 【责任是一只猴子】
• 我们每一个人的本性里 面始终都在重复一个主 题，这个主题就是“回 避风险”。所有的执行 都可以归结成为一突然传来一阵连 哭带喊的“救命”声。 原来是一位妇女被一 名男子挟持追杀。
• 假设你是在场的围观 者，你会直接采取救 援?还是选择旁观？
责任执行要点：分配并固定猴子的 责任人
• 绝不允许等着做和问着做， • 那么如何锁定猴子呢？入口在哪里？ • 解铃还要系铃人。我们首先要懂得下属做事的方式，我们才能够防止他们的
猴子跳到我们身上。一般说来，有以下几种工作方式的人：
• 1. 等着做 • 2. 问着做 • 3. 提出建议，等着结果再做 • 4. 主动做，边做边汇报 • 5. 主动做，然后按程序汇报
基层执行力-猴子管理法：责任使人进步
基层执行力——猴子管理法：责任使人进步责任是一只猴子●每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险；所有的执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。
●责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，转眼之间，猴子就会跳到你的身上。
然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。
我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题，这个主题就是“回避风险”。
所有的执行在管理层面都可以归结成为一句话，叫做“责权利的对等”。
我认为，这个原则是管理人员或者中层管理人员做管理的最基本要领。
之所以是最基本的要领，是因为我们每一天其实都处于“回避风险，逃避责任”的阴谋之中。
为什么用“阴谋”这个词，是因为我们常常在不知不觉中，中了招，累得要死还自鸣得意。
闭上眼想想吧，我们是不是常常会碰到这样的情况。
每天，当你推开公司大门时，经常会有员工迎面上来问你：经理，您昨天布置我们做的事，我们现在出了点问题，你看这个事情怎么解决?在通常的情况下，你会如何回答? 比较常用的回答方式是两种：一种是：“我想一想，一会儿我再告诉你”。
另外一种是，你就直接跟他讲，这件事应当如何如何处理。
我们每天都会碰到大量这类事，但你想过没有，这是一场不知不觉的“阴谋”，这场阴谋的名字就叫“逃避责任”或“回避风险”。
在你进公司大门之前，你一定计划好了今天要做这样，或者做那样的事，你一天八小时应当足以完成这些事。
但事实上你会发现，只要我们一当上经理或者管理人员，你就发现你的时间完全不够用。
问题是，为什么我们做经理的总是累得要死，总是没时间，可做下属的却总是没事干呢?原因是我们常常陷入下属“逃避责任”或“回避风险”的阴谋当中。
我们可以分析一下。
如果把责任比喻成一只猴子，在你进办公室之前，所有应当完成的工作都应当布置好的，各有各的工作，各有各的责任，但是在下属请示你之后，情况发生了什么变化呢?你会发现在大多数情况下，猴子跳到了你的身上。
比如下属请示你的时候，如果你的回答是第一种：“我想一想，一会再告诉你。
喂养猴子的六大规则
喂养猴子的六大规则规则一：确保你的猴子不会被活活饿死猴子只有两种选择：要么直接射杀它们，要么喂养它们。
也就是，对于任何一个任务的派发，管理者都再度思考下：这个任务是真的有必要做吗？每一个任务意味要花时间去喂养。
很多管理者会出现这样一个问题，脑袋一热，一天有100个猴子要去派发，发完之后，因时间有限和管理重点转移，很多猴子被忽视，有些猴子因为没有及时反馈被活活饿死……这个一方面会让让下属不堪重负；另一方面让下属会对上司管理形成混乱的直觉。
规则二：不要让猴子过量任何时候这个跟规则一出现的情况类似，猴子过多规则三：喂养猴子的责任必须落在下属身上这里需要补充的是，有些业余管理者往往等不及下属把猴子养活，就想去把猴子领回来，例如，领导：某某事情做好了没？下属：领导，还没来得及弄。
领导，算了，我来吧……猴子很自然的从下属身上跳到了领导者身上。
要从根本上解决这个问题，就需要分配猴子时，明确猴子进度反馈节奏和时间安排。
还有一个需要提醒下的是：谨慎说这么一句话“让我想一遍，再告诉你怎么做”。
这句话很可能就产生管理不当问题，这句往往意味着你把猴子从某人身上接下来，答应给对方进度报告，对方作为下属就会追踪进度……显然，管理职位颠倒了。
规则四：毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口三步了解毫无进展的事实情况：对于毫无进展的猴子，需要的三步：1、给下属时间解释，如果有进度，现在会是什么状况；2、下属可以解释毫无进展的情况；3、再用第一点减掉第二点，谈谈这个结果的想法。
规则五：无论何时，尽可能面对面喂养猴子，或者使用电话。
备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
规则六：展开即时对话不要用纸、电子邮件，它们无法传递或创造彼此间的了解。
对话是唯一能够增进双方了解到工具。
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[编辑]背上的猴子——由威廉姆翁肯(William Oncken)所发明的一个有趣的理论。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度。
其与Donald L. Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who's Got the Monkey?》。
很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？”这个时候，很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间。
责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得十分不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则，目的在于帮助经理人确定已由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！[编辑]猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢？你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板，有一个问题，我一直想向你请示该怎么办。
”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番。
尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题，很想先听听他的意见，并问：“你觉得该怎么办？”“老板，我就是因为想不出办法，才不得不向你求援的呀。
”“不会吧，你一定能找到更好的方法。
”你看了看手表，“这样吧，我现在正好有急事，明天下午四点后我有空，到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过…头脑风暴‟训练吗？实在想不出，找几个搭档来一次…头脑风暴‟，明天我等你们的答案。
”“猴子”悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上。
第二天，下属如约前来。
从脸上表情看得出，他似乎胸有成竹：“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。
”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定。
不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说：“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的。
”关于作决定，记住以下准则：一、该下属做决定的事，一定要让他们自己学着做决定；二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任；三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。
对话还在继续。
你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案。
你认为，相比较而言哪一个方案更好？”“我觉得A方案更好一些。
”“这的确是一个不错的方案，不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？”“噢，有道理，看来用E方案更好。
”“这方案真的也很好，可是，你有没有想过……”“我明白，应该选择B方案。
”“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。
”凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会。
训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻：一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力。
三、让下属产生信心与成就感。
他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力。
越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力。
五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子”。
这是一个比较成功的个例，下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。
“猴子”在哪儿每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
让我们再想象一下，一个经理正走过大厅时，他的下属小李迎面而来。
两人碰面时，小李打招呼道：“早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。
这两个相同之处是：一、经理知道自己应该参与解决问题；二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案。
于是，经理说：“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你。
”然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕。
他们两个人碰面之前，“猴子”在谁的背上？下属的背上。
两人走开之后，又在谁的背上？经理的。
一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。
在接收这只“猴子”的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。
而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问：“经理，怎么样了？”（这叫监督）或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。
他离开时说：“好的，给我一份备忘录。
”我们分析一下这个场景。
“猴子”现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但“猴子”准备跳跃了。
观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录，发送给经理，经理收到后读了一遍。
现在该由谁来采取行动？经理。
如果他越不迅速采取行动，下属就会越生气，经理也就越内疚。
或者，设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持。
结束的时候经理说：“需要帮助尽管告诉我。
”我们就此做一个分析。
同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。
根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了“猴子”？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。
经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标并补充说：“我会草拟一个大纲和你讨论。
”我们也来分析一下。
下属得到了一份新工作并负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动前，他肩负着“猴子”，而下属也无法开展工作。
为什么会发生以上这些情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。
当然，可以培训“猴子” 合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。
谁为谁工作周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的“猴子”。
设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只。
在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的“猴子”——“猴子”太多，会令他无法一只一只地处理好。
所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”。
想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。
真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。
”最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动”是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了。
要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子”时，也就失去了自由支配的时间。
经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。
晚上7点，他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。
第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。
猜到是谁了吧？这下好了。
他现在知道谁真正为谁工作了。
而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量。
于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室。
周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的“猴子”。
而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。
其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。
摆脱“猴子”当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。
周一早上，经理尽量晚地来到办公室，他的4个下属已聚集在办公室门口等着询问“猴子”的问题。
他把他们逐一叫进办公室。
每次面谈的目的是拿出一只“猴子”放在办公桌上，共同思考下属的下一步行动应该是什么。
有些“猴子”也许要花更长的时间，下属的下一步行动也许很难定夺，经理可以暂时决定先让“猴子” 在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把“猴子”带回经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案。
当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。
在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。
后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问：“怎么样了？”当背着“猴子”的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。
你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。
我不会帮助一个没有问题的人。
这次面谈结束后，问题应该由你带出去，正如由你带进来一样。
你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。
”经理就这样将他的思路传递给各个下属，这时他突然明白再也不用关门了，他所有的“猴子”都不见了。