猴子管理法(时间管理)

案例分析
谁在为谁工作？
员工
经理
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司

把主动性还给下属 如何摆脱背上的猴子？
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司

管理主动性的剖析(The Anatomy of Managerial Initiative)
自己主动行事，定期汇报 采取行动、但立即提出建议 提出建议，采取相应的行动 最高层级
为每只猴子 确定下一次 喂食时间和 主动性层次 E
责任使人进步 逃避使人落后
D
通过面对面 或通过电话 给猴子喂食
理化公司

责任使人进步
逃避使人落后
受上司支 配的时间
受组织支 配的时间
(system-imposed time)——用于满足同级人员提 出的积极支持的要求。若置若罔闻，也会招致惩罚， 尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支 配的时间
(self-imposed time)——用于完成经理们自己想 出的或者同意去做的事情。
责任使人进步
理化公司

猴子管理法（时间管理）
人力资源部门
责任使人进步 逃避使人落后
理化公司

1、在工作中是否觉得时间不够用？
2、如何通过时间管理提高工作效率？
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司

三种管理时间
(boss-imposed time)——用于完成上司下达的工 作任务。对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否 则会立即受到直接处罚。
子(monkey-on- the-back)这个比喻来
分析受下属支配的时间是如何产生的， 以及上司应当如何应对。
责任使人进步 逃避使人落后
理化公司

案例分析
员工A
猴 子 在 谁 的 背 上 ？
员工B
员工C
经理
责任使人进步
逃避使人落后ຫໍສະໝຸດ 理化公司第四层级 第三层级
第二层级 最低层级
询问该做些什么
等待吩咐
与上司和组织打交道时，经理可发挥的主动性分为五个层次。
责任使人进步 逃避使人落后
理化公司

管理主动性的剖析(The Anatomy of Managerial Initiative)
对于管理下属来说，经理的工作具有两重性。
逃避使人落后
理化公司

案例分析
星期一员工A对经理说:“有一个问题想向您请示一下该怎么办。” 尽管经理有事在身，但还是非常认真地听着„几分钟后，经理看了看手 表答应A考虑一下，过两天再给他回复。 星期二经理遇到员工B，要求B起草一份公关计划书，并保证向她提 供所有必要的支持。 星期三A打来电话“监督”星期一的事情，忙乱中，经理想了一下 才记起他讲的哪一件事。 星期四经理刚从公司的另外一个部门调来C，为了启动并最终管理 一个新设立的业务项目，经理要求尽快碰头并为这项新的任务敲定一系 列工作目标，经理还准备草拟一份初步方案，然后与C讨论。 星期五经理把自己关在办公室里以免受他人打扰，从而可以仔细考 虑一下处境，而他的下属们正在门外等候，要抓住周末前最后的机会提 醒他必须“快做抉择”。
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司

案例分析
如果你是经理该怎么办？
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司

猴子管理法
由比尔翁肯 (Bill Oncken )所发明的 一个有趣的理论——背上的猴子。他所
谓的“猴子”，是指“下一个动作”，
意指管理者和下属在处理问题时所持有 的态度。猴子管理法就是利用背上的猴
1、禁止低层级的主动性
要禁止下属们采取第一和第二层次的主动性，这样可以迫使下属别 无选择，必须学习和掌握“员工的全部职责 ”。
2、达成一致主动性层次
确保当下属带着问题离开经理办公室时，双方除了商定下次见面 的时间和地点，还要对下属应采取的主动性层次达成一致。此外， 经理应及时在日程表上标明见面时间和地点。
责任使人进步 逃避使人落后
理化公司

如何喂养猴子？
责任使人进步
逃避使人落后
理化公司

猴子数量控制在经理有时间 喂食的极限之内 B
因此， “ 对工作时间安排和工作内 应在事先约 要么给猴子 A 定的情况下 C 喂食，要么 容加以控制 ”是关于时间管理的一 给猴子喂食 开枪打死它 条有益建议。五项原则