金地集团项目评估管理办法3.0版520(1)
金地房地产管理制度-41项目评估工作程序
金地房地产管理制度-41项目评估工作程序.doc 文档标题：金地房地产管理制度 - 项目评估工作程序文档大纲：1. 引言目的和重要性文档适用范围相关法律法规和标准2. 术语和定义项目评估工作程序相关术语3. 项目评估的目标和原则评估目标评估原则4. 组织结构和职责项目评估团队各职能部门职责沟通协调机制5. 项目评估流程评估准备信息收集初步评估详细评估风险分析报告编制决策支持6. 评估准备确定评估范围和目标制定评估计划组建评估团队7. 信息收集市场调研政策环境分析财务数据分析技术可行性研究8. 初步评估项目概况分析初步财务评估初步风险评估9. 详细评估市场定位和需求分析成本估算和收益预测项目可行性分析10. 风险分析识别潜在风险风险评估和量化风险应对策略11. 报告编制评估报告结构关键评估指标结论和建议12. 决策支持评估结果的解释决策依据提供后续行动计划13. 评估结果的应用投资决策项目调整和优化风险管理14. 监督和控制评估过程监督结果审核持续改进15. 培训和能力建设评估团队培训专业知识更新技能提升16. 案例分析成功案例分享问题案例分析经验教训17. 结论与建议项目评估工作程序的重要性对未来工作的展望和建议18. 附录相关表格和模板法律法规和标准清单19. 参考文献。
上海金地项目管理实施方案
基本原则
• 1、人员设置要高效、精简的原则 ; • 2、市场为导向、竞争为动力、客户为驱动的原则 ; • 3、重项目，强职能的原则 ; • 4、各项目间资源共享的原则 ; • 5、项目有效评价原则 ； • 6、责、权、利一致的原则。
万科集团
2002年开工面积（M2） 1,668,594
地产开发在册员工人员： 1、 营销人员262人
1619
（120*） 2、地产专业人员866人
3、其它专业人员491人
1030
人均开工面积（M2/人）
1113*
金地集团上海公司 2002年预计开工面积（M2） 529,840
地产开发估计员工人员： 1、 本部54人 2、四个项目中心48人
业务重组：
@理顺各个部门工作的输入条件与输出结果； @明确各自的责职与权利； @使企业各部门与项目中心的更具有系统性与自组织 性。
职能部门工作
1、报批报建工作 2、营销工作 3、设计工作 4、配套工作
职能部门与项目中心 的业务接口
A、 设计工作边界职能界定 B、 招标与合同管理工作边界职能界定 C、 工程边界职能界定 D、 费用与成本边界职能界定 E、 报批报建、市政配套边界职能界定 F、 验收及资料交接边界职能界定 G、营销工作边界职能界定
•
有力落实与推进项目制
•
并建立更科学合理的考评与激励机制
•
签订项目经营管理目标责任书。
二、项目制的目的与基本原则
目的
• 1、提高金地集团上海公司的房地产项目管理水平; • 2、促进房地产项目管理的科学化、规范化和制度化; • 3、提升上海公司对单项目的执行能力与多项目的统筹能力; • 4、使项目中心有效地成为上海公司的利润贡献中心与成本
金地集团北京公司项目管理手册
前言在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。
本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。
本手册经过北京公司项目制领导小组的评审开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。
（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发）签发人：金地（集团）北京公司总经理陈长春第一章项目组织 (5)1.1集团层面组织架构及职能 (5)1.1.1 集团组织架构 (5)1.1.2 项目决策委员会主要职能 (5)1.1.3 项目决策委员会人员组成 (6)1.2北京公司组织架构 (6)1.2.1 北京公司组织架构图 (6)1.2.2 项目管理中心主要职能 (9)1.2.3 北京公司各职能部门主要职责 (10)1.3.项目部组织架构 (12)1.3.1 项目部性质 (12)1.3.2 项目总经理职责 (13)1.3.3 部门设置 (13)1.3.4 部门工作关系 (14)1.3.5 项目组织架构图 (14)1.3.6 人员配置 (15)第二章项目各阶段权责定义 (17)2.1项目论证阶段 (17)2.1.1 战略规划 (17)2.1.2 可行性研究 (17)2.1.3 决策签约 (18)2.2项目策划阶段 (19)2.3设计阶段 (19)2.3.1 规划设计 (19)2.3.2 方案设计 (20)2.3.3 初步设计 (20)2.3.4 施工图设计 (21)2.4工程管理阶段 (21)2.4.1 施工准备 (21)2.4.2 工程施工 (22)2.4.3 工程竣工验收 (22)2.5营销管理阶段 (23)2.5.1 营销准备 (23)2.5.2 销售准备 (23)2.5.3 销售实施 (24)2.6项目入伙阶段 (25)2.6.1 项目入伙 (25)2.6.2 投诉处理 (25)第三章项目主要工作决策原则 (26)3.1总则 (26)3.2工作项分类 (26)3.2.1 Ⅰ类 (26)3.2.2 Ⅱ类 (27)第四章项目管理规定 (28)4.1项目计划管理 (28)4.1.1 一般规定 (28)4.1.2 项目进度计划管理 (29)4.1.3 文档的管理 (30)4.2项目设计管理 (31)4.2.1 一般规定 (31)4.2.2设计计划及控制 (31)4.2.3 设计管理程序 (31)4.2.4 设计质量控制及设计验证 (36)4.2.5 设计单位选择程序 (36)4.3项目成本管理 (38)4.3.1 一般规定 (38)4.3.2 项目成本目标确定 (38)4.3.3 成本计划 (39)4.3.4 成本控制 (40)4.3.5 成本变更管理 (47)4.3.6成本核算 (48)4.3.7 成本分析与考核 (48)4.4合同管理 (49)4.5工程质量管理 (52)4.5.1 一般规定 (52)4.5.2 质量计划 (52)4.5.3 项目不合格控制程序 (53)4.6项目安全文明施工管理 (54)4.7项目营销管理 (55)4.7.1一般规定 (55)4.7.2 销售管理计划 (55)4.7.3 销售实施 (56)4.7.4 销售现场管理 (57)4.7.5 销售控制管理程序 (57)4.7.6 项目营销费用管理 (64)4.8项目生产要素管理 (67)4.8.1 一般规定 (67)4.8.2 项目人力资源管理 (67)4.8.3 项目材料（设备）管理 (67)4.8.4 技术管理 (70)4.8.5 项目财务管理 (72)4.9项目沟通与信息管理 (73)4.9.1 一般规定 (73)4.9.2 信息内容 (73)4.9.3 信息管理 (73)4.10项目移交及资料归档 (73)4.10.1 合同收尾 (73)4.10.3 文档管理制度 (74)第五章项目制考核 (76)第六章附件 (76)6.1北京公司Ⅲ、Ⅳ级业务流程 (76)6.2北京公司《项目开发报批报建操作手册》 (76)第一章项目组织1.1 集团层面组织架构及职能1.1.1 集团组织架构房地产智库1.1.2 项目决策委员会主要职能●项目立项批准；●《项目制规范手册》修订的审批；●项目总经理的任命和罢免；●组织集团对项目重要节点评审；●年度集团优秀项目经理奖评审；●听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；●处理项目重大问题；1.1.3 项目决策委员会人员组成“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。
金地绩效考核与管理制度
GAP1-3-F2.2金地集团绩效考核与管理程序1、目的旨在完善与指导集团的绩效考核与管理工作，确保集团系统内的绩效考核与管理的统一、公正、公平，在客观评估员工能力和承认员工贡献的基础上，为员工的个人发展、公司经营目标的实现提供依据与基础。
2、适用范围集团及各子公司的绩效管理体系由集团总部统一制定，各子公司参照该绩效管理体系制定具体的考核方案。
3、定义3.1、绩效管理绩效管理是一个企业沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈，指导与评估，对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。
具体包括以下四个部分：目标制定：高层就企业年度经营目标及经营策略达成共识；目标分解及沟通：依据企业目标层层分解到部门及个人，并明确要求（以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思）；检查反馈指导：持续不断的检查反馈指导及每半年(7 月及 1 月)一次的绩效考评会议，明确地告诉员工上级对其工作的评价，随时发现工作过程中存在的问题并解决问题，针对员工能力或资源的不足提供指导和帮助，以确保员工有效地实现预期目标并提高员工的能力。
奖励认可：对员工的绩效给予奖励与认可，以激发其积极性，提高敬业程度。
3.2、绩效管理周期（详见附件一）每年 1 月至12 月；在每个绩效管理周期，进行两次正规评估（7月及1月）；在每个绩效管理周期，进行两次中间检查（4 月及10 月）。
下属子公司可根据情况确定绩效考核周期（月/季/半年/年）。
3.3、绩效目标3.3.1、关键绩效指标（KPI）集团和子公司层面，用均衡记分卡的概念，从财务、客户、内部流程与学习成长四个维度考虑应关注的关键增值领域，将关键增值领域转化为可衡量的关键绩效指标。
员工的绩效指标来源主要考虑两个方面，部门绩效指标的分解落实和本人所从事岗位工作职责的相关性指标。
关键绩效指标分布图，见附件二。
3.3.2、种类考核目标：指所有关键绩效指标中当年度与奖惩挂钩的目标。
这些目标用于衡量组织的经营管理能力，集中于经营成果、流程改进、关键能力培养等能够帮助企业达成经营目标或提升管理能力的任务。
金地集团工程管理制度
金地集团工程管理制度一、总则为了规范金地集团的工程管理行为，促进工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障工程安全和环保，制定本制度。
二、适用范围本制度适用于金地集团所有工程项目的实施管理，包括建筑工程、市政工程、装饰工程等。
三、工程管理组织1. 工程管理部门金地集团设立工程管理部门，负责工程项目的统一管理和监督。
2. 工程管理人员工程项目的管理人员应具备相关工程管理经验和专业技能，能够独立负责工程项目的施工、质量、安全和进度等工作。
3. 工程管理团队每个工程项目建立专门的工程管理团队，由工程管理部门指定经验丰富的工程管理人员组成，进行全面的工程项目管理工作。
四、工程管理程序1. 前期准备（1）项目立项根据公司发展战略和市场需求，对项目进行立项审批，确定项目规划、建设方案和投资预算等。
（2）项目策划根据项目立项要求，制定项目策划书，明确项目目标、任务、组织机构、项目管理计划等。
2. 施工管理（1）施工组织设计编制施工组织设计方案，包括施工组织架构、施工方案、安全生产方案等。
（2）施工合同管理与承包商签订施工合同，明确责任、权利、质量标准和工期等内容。
（3）施工安全管理制定安全生产方案，建立工地安全管理制度，进行安全教育和培训。
（4）施工质量管理建立施工质量管理体系，加强过程控制和质量检验，确保工程质量。
3. 资金和物资管理（1）资金管理建立项目资金管理制度，保障项目资金的使用合理性和安全性。
（2）物资管理建立项目物资管理制度，统筹物资采购、储备、使用和清算等工作。
4. 管理评审定期对工程项目进行管理评审，及时发现问题，形成改进措施，提高管理水平。
五、工程管理要求1. 安全第一工程项目中安全工作是首要任务，必须严格遵守相关安全规定，确保施工安全。
2. 质量为本工程质量是企业的生命线，必须按照相关标准和规范进行施工，确保工程质量。
3. 环保可持续工程项目必须符合环保要求，减少对环境的污染，实现可持续发展。
金地项目设计管理阶段实施方案集团监控程序
金地项目设计管理阶段实施方案集团监控程序文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）质量管理体系程序文件文件编号ZB-SJ-C02版本号生效日期金地集团项目设计管理阶段实施方案集团监控程序(盖控制专用章处)修改状态修订情况生效日期IIIIIIIVV起草李亚新职务设计管理经理日期2006-3-30审核职务日期审核职务日期审核职务日期签发职务日期设计管理阶段实施方案集团监控程序1.目的通过明确集团在设计管理阶段对子公司地产项目实施方案过程成果的节点监控工作，保证该阶段成果在建筑、结构、设备三方面均成立，并符合经营、成本的要求，从而保证该阶段最终成果的有效性。
2.适用范围适用于设计管理阶段，集团技术管理部、经营管理部及计划财务部成本管理组参与地产子公司的所有地产项目实施方案设计的集团工作。
3.定义3．1集团项目指定责任人：集团技术管理部设计管理中心指定的负责地产子公司项目设计监控与支持的人员，并作为该阶段集团三个职能部门的牵头人。
以下简称“集团牵头人”。
子公司项目设计负责人：子公司设计部负责该项目设计管理的人员，并作为子公司其他市场、成本部门资料收集与传递的牵头人。
以下简称“子公司牵头人”。
实施方案：将传统的方案设计和扩初设计阶段合称为实施方案。
4.职责：3形成过程把控集团结论●★△△△意见△●△○○○4跟踪子公司意见反馈及落实○●★5收集施工图设计单位比选表并反馈意见6组织实施方案听证会○●★6成果备案○●△5．程序项目进入设计管理阶段后，集团根据子公司《项目开发总体计划》设立集团方案节点把控。
技术管理部牵头经营管理部和计划财务部成本管理组对实施方案过程成果进行跟踪并反馈意见并跟踪落实情况。
通过对过程稿的评估决定是否集团听证，并对最终成果备案。
具体操作如下：5．1输入条件审核5.1.1原则上，该阶段的输入条件应为上阶段的输出成果。
如果该阶段延续了上一阶段的输出成果，子公司无须再提交；如果条件有变，子公司牵头人应及时将调整后的《市场产品配置标准建议书》和《成本测算》第二版（成本预控目标）及《方案设计任务书》提交集团牵头人。
金地集团进度管理制度
金地集团进度管理制度1.目的1.1规范计划编制和调整的流程，明确各单位职责，并通过激励，持续提升计划的执行率。
1.2动态掌握项目实际进展情况及开发过程中存在的问题，及时制定解决措施，对开发节点进行合理调整，确保项目开发安排与集团整体经营要求相一致。
2.适用范围适用于所有集团投资或控股的项目，包括但不限于住宅、商业、酒店等。
3.定义3.1节点分类：3.2开工：按照施工组织设计开始的大面积土方开挖、支护或桩基施工。
以下情况不算开工：①场地平整；②勘探工程；③试桩工程；④临建施工；⑤土方或桩基工程开工后未连续进行后续工程施工，停工时间超过一个月以上（因冬季施工造成的停工除外），开工时间以复工时间计算。
4.职责4.1集团4.1.1投资与运营管理部：负责里程碑节点的确定、集团运营调度、季度和年度考核统筹、计划执行情况统计及激励。
4.1.2工程管理部：负责计划节点模板的分类与维护、各区域基准周期和计划模板的审核、集团运营管理及调度的技术支持、进度管理系统维护。
4.2区域公司4.2.1总经理：负责基准周期、计划模板及各项目总体计划的审批。
4.2.2运营管理部：负责组织区域基准周期和计划模板的编制，根据集团和区域运营要求确定本区域项目的里程碑节点，并对项目进行考核。
4.2.3工程管理部：参与区域基准周期和总体计划模板的编制，负责专项计划模板的编制，负责审核各项目（包括项目总体计划和各专项计划）计划的合理性，负责项目计划的执行监督。
4.2.4城市（项目）总经理：负责项目总体计划的审核与执行、专项计划的审批及过程执行管理。
4.2.5城市/项目中心各专业：负责项目专项计划的编制、执行及完成情况填报。
5.程序5.1计划编制5.1.1计划分类5.1.2项目总体计划的版本及使用规范5.1.3计划编制的权责及流程1)计划编制权责2)计划编制流程包括计划编制总流程、总体计划编制流程、专项计划编制流程，见附件1。
3)计划编制流程要点说明●投资决策阶段，区域运营管理部根据标准开发周期、项目拓展计划和立项资料，编制项目总体计划，形成投资决策版的开发进度计划。
项目评估管理规定
项目评估管理规定项目评估是项目管理过程中非常重要的一环，它能够帮助项目团队在项目执行过程中识别出潜在的风险和问题，并及时采取相应的措施进行调整。
为了有效地进行项目评估，项目管理团队需要制定一套科学合理的项目评估管理规定，以确保评估工作的准确性和权威性。
一、评估目标的确定在进行项目评估之前，项目管理团队需要明确评估的目标和重点。
评估目标可以包括但不限于以下几个方面：项目进度、项目质量、项目成本、项目风险等。
根据项目的具体情况和需要，明确评估目标有助于提高评估工作的针对性和有效性。
二、评估内容的确定评估内容的确定是项目评估的核心工作之一。
项目管理团队需要根据项目的特点和要求，明确评估内容的范围和细节。
通常评估内容可以包括项目计划的合理性和可行性、项目资源的利用情况、项目组织结构的健全性、项目沟通与协作效果、项目风险管理的措施等。
三、评估指标的建立评估指标是衡量项目各个方面绩效的重要依据。
项目管理团队需要制定一套科学合理的评估指标，以便于对项目的各个环节进行量化分析和评估。
评估指标既可以是定性指标，也可以是定量指标，根据具体需要选择适合的指标进行评估。
四、评估方法的选择评估方法的选择是项目评估的关键环节之一。
项目管理团队可以根据评估目标和评估内容的具体要求，选择适合的评估方法。
常见的评估方法包括专家评估法、问卷调查法、实地考察法等。
根据具体情况综合运用多种方法，能够提高评估工作的全面性和准确性。
五、评估结果的分析与反馈评估结果的分析与反馈是项目评估工作的重要环节。
项目管理团队需要对评估结果进行深入分析，找出问题和优势，并及时进行反馈。
根据评估结果，适时采取相应的改进措施，促进项目的顺利推进和完成。
六、评估报告的编写评估报告是项目评估工作的总结和呈现，它对项目的整体表现进行了全面的记录和分析。
评估报告的内容应包括评估目标和内容、评估指标和方法、评估结果分析与反馈等。
在编写评估报告时，项目管理团队需要注意语言准确、表达流畅，确保报告的可读性和权威性。
金地集团项目结算工作细则
项目工程结算工作细则1. 目的：保证项目成本管理的有效实施，提高项目工程结算的工作质量及工作效率。
2. 适用范围：2.1适用范围：区域公司所有开发项目的总、分包工程及甲供设备/物料的结算管理。
2.2不适用范围：规划设计类合同、营销类合同、政府部门的配套收费等结算工作3. 定义：3.1竣工结算：指根据竣工结算资料复核工程量，并按合同相关条款进行计价的项目成本文件。
4. 职责：4.1项目中心工程师：4.1.1负责结算资料提交计划；4.1.2组织相关人员进行结算工程的竣工验收，并下发结算资料审批表;4.1.3办理竣工图审核说明；4.1.4协助并审核施工单位提供完整、合格的结算资料；4.2项目中心工程经理：4.2.1审核结算资料提交计划；4.2.2审核工程验收、竣工图审核说明；4.2.3审核结算资料的完整性、合格性4.2.5审核设备材料采购合同、工程合同的结算申请;4.3项目设计经理负责：4.3.1审核竣工图审核说明；4.3.2审核设备材料采购合同、工程合同的结算申请;4.4成本管理部造价工程师负责：4.4.1审核结算资料的完整性、合格性4.4.2编制设备材料采购合同、工程合同结算书;4.4.3解决结算中与施工方有争议解决问题。
4.5.4复审设备材料采购合同、工程合同结算书;4.6西北区域公司成本部经理负责：4.6.1审核结算中与施工方有争议问题的解决办法;4.6.2审核设备材料采购合同、工程合同的结算书;4.7工程主管领导：4.7.1审核结算工程的竣工验收单，竣工图纸审核说明4.7.2审核设备材料采购合同、工程合同的结算申请；4.8项目总经理负责：4.8.1审批结算工程的竣工验收单，竣工图纸审核说明4.8.2审批设备材料采购合同、工程合同的结算申请；4.8.3审核设备材料采购合同、工程合同的结算书；4.9西北区域公司公司总经理4.9.1审批设备材料采购合同、工程合同的结算书；4.9.2审批其他类合同的结算。
金地集团项目评估管理程序4.0版(评审版)
金地集团项目评估管理程序1.目的统一集团层面项目评估的组织、方法和流程，通过每季度的定期评估来评价质量管理状况，并通过对质量缺陷的整改和预防控制措施的跟踪落实，消除项目质量风险，促进产品质量和客户质量满意度的持续提升。
2.适用范围适用于金地集团所有在建住宅项目。
3.定义3.1项目评估项目评估，也称季度评估，指在建住宅项目进行的一季度一次的质量巡查活动，包括工程实体质量、安全文明、材料质量、管理行为等内容的检查。
3.2交付前质量风险评估交付前质量风险评估，简称交付评估，指在交付前10~20天对交付项目进行的一次质量风险评估活动，包括户内观感、公共部位观感、外立面观感、园林观感等。
（具体参见《金地集团交付前质量风险评估管理程序》）3.3（商业项目）项目评估（商业项目）项目评估，指金地集团商置公司经营的在建纯商业和商业综合体项目进行的一季度一次的质量巡查活动，包括工程实体质量、安全文明、材料质量内容的检查以及工程质量风险评估等内容。
（具体参见《金地集团（商业项目）项目评估管理程序》）3.4三者的关系项目评估、交付前质量风险评估、（商业项目）项目评估共同构成了金地集团项目质量评估体系，季度评估与交付评估共同构成了住宅项目的质量评估体系。
住宅项目的交付评估是季度评估的补充，交付评估与季度评估将以2：8的比例纳入区域BSC项目评估考核中。
4.职责4.1集团工程管理部4.1.1负责集团评估标准的制定、修订和解释。
4.1.2负责每季度项目评估的组织、协调。
4.1.3负责集团季度项目评估报告的审核与发布。
4.2区域/城市公司工程管理部4.2.1负责编制区域/城市内项目评估办法的实施细则，并督促各项目中心建立日常项目安全质量管控体系。
4.2.2负责区域/城市内月度项目评估工作的跟踪与督促，配合集团进行区域/城市内季度项目现场评估。
4.2.3负责区域/城市内评估报告的审核与发布，并跟踪督促区域/城市内项目整改措施及预防控制措施的落实。
金地集团工程管理体系介绍PPT幻灯片课件
会思考的执行力！不能只会低头拉车，更要抬头看路！
工程策划
工程策划包含哪些内容？
项目概论 总平面策划 进度管理策划 质量管理策划 示范区策划 附件
工程策划三级评审制度
评审未通过
• 客户较稳定，但不确定性较 高的项目环境
• 公司有专业技能提升要求
• 跨多个地域经营或客户需 求变化多项目管理
• 前期的客户定位非常准确
• 更强调项目产品对客户需 求满足程度
组织建设是集团工程管控体系的基础，集 团各项制度、标准制定也要与明确的组织 架构相对应，脱离组织架构的管控体系没 有生命力，无法落地
项目评估
管理工具四 项目评估
2013年集团颁布了《项目评估管理办法3.0 版》，在原有实测实量评估的基础上，新增 了现场材料实测及原材料异地送检、设定年 度10大关键项指标以加大对渗漏、开裂等客 户敏感点的关注、将安全文明纳入评分体系 等调整，体现项目评估的提升方向为客户工 程质量满意度提升的集团导向；
为了建立多维度的工程管理评价体系，明确集团的管控导向及关注重点，特颁发了《金地集团工程管理评价与激 励制度》；
各区域公司在集团管理制度的框架下，建立、完善各自区域的相关制度及管理细则，并监督实施
金地集团标准工期
拿地至产品与经营方案标准周期 产品与经营方案完成至工程策划及合约规划标准周期
拿地至开工标准周期
项目编制 区域评审
评审通过
集团评审 评审未通过
评审通过
集团备案
总包招标
工程策划-总平面策划
土方阶段
基础阶段
主体阶段
金地地产项目设计管理阶段实施计划方案成果标准
目录一、项目设计管理阶段实施方案成果标准（一）实施方案成果标准－设计部分1. 项目基础资料 (4)1.1场地自然条件介绍 (4)1.2场地社会条件介绍 (4)1.3前期设计工作成果 (4)2. 设计说明 (5)3. 综合技术经济指标表 (5)4. 实施方案图纸及模型 (26)4.1 ....................... 规划及单体方案成果目录264.2 ......................... 实施方案图纸深度要求315. 建筑部品研究 (34)5.1 ............................... 部品研究策划表345.2 ................................. 部品材料清单345.3 ............................. 部品材料研究成果356. 项目总体设计计划（更新） (35)7. 精装修房设计方案成果 (35)7.1 精装修房设计方案成果目录 (36)7.2精装修房设计方案成果深度标准附加要求 (36)8. 项目施工图设计指引 (38)（二）实施方案成果标准－市场部分（三）实施方案成果标准－成本部分二、项目实施方案设计成果集团过程沟通及听证会上会成果资料1. 集团过程沟通及听证会上会成果资料容： (39)2. 实施方案成果提交集团听证会的规格要求 (40)一、项目设计管理阶段实施方案成果标准为了使地产子公司项目的方案设计成果在技术、市场、成本等各方面满足项目开发和集团品牌的要求，保证设计方案的可实施性，集团特制定包括设计、市场、成本三方面的实施方案成果标准。
(一) 实施方案成果标准－设计部分1.项目基础资料1.1场地自然条件介绍应附图：包含场地红线图、场地现状照片、场地地形图、须保留植物与水面分布图（具体要求参见《金地集团项目投资决策评审管理阶段设计成果标准》ZB-SJ-Z02中表1.1.1） 11.2 场地社会条件介绍1）项目现状发展状况：项目区位、周边公共配套、交通条件、人文环境。
金地集团.项目工程结算工作细则
程量 综合价 价
附：结算价分析：
3、主要经济指标：
（必填）
4、备注： 5、结算书技术资料组成：
5、[结算任务登记表]
项 编 工程名称 目号 名 称
施工单位 报审价 接收日期 安排时间 编制人 复核人 完 审 成定
合同暂量 暂 定 综 暂 定 材 现 场 签 设 计 增 加 内
CFI-CB-13 项目工程结算工作细则
项目工程结算工作细则
版本：1 第 1 页 共 8页
1.目的： 保证项目成本控制的有效实施，提高项目工程结算的工作质量及工作效率。
2.适用范围： 适用于深圳地产公司成本部的工程结算工作
3.定义： 3.1 竣工结算：指根据竣工结算资料计算工程量，并按合同相关条款进行套价完 成的项目成本文件。
合同价： 结算书名称
结算价
协议书原件与子结算书封面一起作为工程结算款支付的依据；
本协议一式肆份，双方各执贰份，经双方签字盖章后生效。
甲方：
乙方：
日期：
日期：
结算计划
合同编号
合同名称
施工单位
合同价款
结算方式
结算工作 结算资料提交成本
计划时间
部时间
备注
未加密版下载地址: /dichanjiaoliu
审批：
审核：
复核：
经手：
施工单位联系人：
电话：
未加密版下载地址: /dichanjiaoliu
[编制说明模板]
1、结算编制依据 1）工程量 2）单价 3）取费标准 4）材料价格
2、结算价组成：
编制说明
结算价
合同价
合同价内暂定部分调整
合同价外调整部分
暂 定 工 暂定项目 暂定材料 设计变更 现场签证 增加内容
金地集团交付前质量风险评估管理程序
合 格 率
检查情况 原始数据——检测点
墙面表面平 整度
[0，4]mm
15
135
平整度
墙面垂直度
[0，4]mm
15
75
垂直度
净高 设计值 净高 设计值 净高 设计值
净高（爆 板）
[－20，20]mm
10
50
顶板水平度 （爆板）
[0，10]mm
10
50
顶板水平 度
方正性
[0，10]mm
10
30
控制线 偏差10源自20同一铝合金门或窗，在其窗框、窗扇 部位，目测选取1条疑似高低差最大 的型材拼接缝，用钢尺或其他辅助工 具紧靠相邻两个拼接型材并跨过接 缝，以0.3MM钢塞片插入钢尺与型材 之间的缝隙。如能插入，则该测量点 不合格；反之则该测量点合格。1条 接缝高低差的实测值作为该实测指标 同一铝合金门或窗，在其窗框、窗扇 部位，目测选取1条疑似高低差最大 的型材拼接缝，用钢尺或其他辅助工 具紧靠相邻两个拼接型材并跨过接 缝，以0.5MM钢塞片插入钢尺与型材 之间的缝隙。如能插入，则该测量点 不合格；反之则该测量点合格。1条 接缝高低差的实测值作为该实测指标 户内每一樘门或窗都可以作为1个实 测区. 用2M靠尺分别测量每一樘铝 合金门或窗两边竖框垂直度，取2个 实测值中的最大值，作为该实测指标 合格率的1个计算点
10
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（1） 每一个户内门洞都作为1个实 测区，累计20个实测区。入户门门洞 必选。 （2） 实测前需了解所选套房各户内 门洞口尺寸。实测前户内门洞口侧面 需完成抹灰收口和地面找平层施工， 以确保实测值的准确性。 （3） 实测最好在施工完地面找平层 后，同一个户内门洞口尺寸沿宽度、 高度各测2次。若地面找平层未做， 则从现场一米标高线测量并计算实测 户内门洞口高度2次。高度2个测量值 与设计值之间偏差的最大值，作为高 度偏差的1个实测值；宽度的2个测量 值与设计值之间偏差的最大值，作为 宽度偏差的1个实测值；墙厚则左、 右、顶边各测量一次，3个测量值与 （1） 任一樘外门窗都作为一个实测 区。累计30个实测区，其中涂饰墙面 收口的平窗与凸窗实测区为10个，且 取样比例为3：7；外窗实测区卫生间 、厨房等四边瓷砖收口外窗实测区为 20个；所选3套房实测区不满足30个 时，需增加实测套房数。 （2） 实测时，外墙窗框等测量部位 需完成抹灰或装饰收口。 （3） 同一户型同一部位的墙体厚度 设计值计为A； （4） 对于外墙平窗框内侧墙体（涂 饰完成面），在窗框侧面中部各测量 每面墙的任意一个阴角或阳角均可 以作为1个实测区。选取对观感影响 较大的阴阳角，同一个部位，从地面 向上300mm和1500mm位置分别测量1 （1） 每一个功能房间地面都可以作 为1个实测区，累计实测实量10个实 测区。 （2） 使用激光扫平仪，在实测板跨 内打出一条水平基准线。同一实测区 地面有踢脚线的两段长墙中间区域和 4个角部区域，距地脚边线30cm以内 各选取1点，在地面几何中心位选取1 点，分别测量找平层地面与水平基准 线之间的7个垂直距离。以最低点为 基准点，计算另外四点与最低点之间 所选户型内每一自然间作为1个实测 区。每一自然间内所有墙体全检。1 个实测区取1个实测值。1个实测值作 每一个座便预留排水管孔作为一个实 测区。本指标在墙面打灰饼或抹灰完 成或装饰面完成阶段，且管孔填嵌固 定后测量。实测前，通过图纸确定座 本指标原则上在抹灰阶段或底盒标高 调整并固定完成测量。每一个功能房 间作为1个实测区。在所选套房的某 一功能房间内，使用激光扫平仪在墙 该指标宜在窗扇安装完、窗框保护膜 拆除完的装修收尾阶段测量。户内每 一樘门或窗都可以作为1个实测区.在 同一铝合金门或窗的窗框、窗扇，目 测选取1条疑似缝隙宽度最大的型材 拼接缝。用0.2MM钢塞片插入型材拼 接缝隙，如能插入，则该测量点不合 格；反之则该测量点合格。不合格点 均按0.5MM记录，合格点均按0.1MM
金地集团.部门绩效反馈评估细则
部门绩效评估反馈细则1.目的：公平、公正、公开，形成良好的竞争机制，帮助部门员工提高工作绩效及工作能力。
2.工作进度（总分40）2.1月度工作进度执行：2.1.1考评点：员工根据月度计划及明细表合理安排各自工作保证按总体进度及中间进度按计划完成；2.1.2评估原则：无扣分项即为满分2.1.3扣分办法（以下扣分不重复）：z由于员工工作计划的延误造成部门工作计划延误、每项扣5分；z员工关键进度的工作未按计划完成，每项扣2分；z员工中间反馈关键进度未按明细表完成。
每项扣1分；z其他工作进度延误视情况扣1-3分2.1.4月度计划的变更：由于外部条件变更，员工可以提出计划变更，在中间反馈记录栏中注明，并当日让部门经理签字确认；未及时办理计划变更的又未完成计划的视为计划未完成处理。
3.工作质量（总分50分）：3.1月度工作质量3.1.1考评点：员工根据月度反馈评估明细表中制订的工作结果质量目标要求完成；3.1.2评估原则：提交的成果文件质量高、无责任性错误。
3.1.3扣分办法：（以下扣分不重复）z提交的成果文件每出现一责任性错误，扣2分；z提交的成果文件经反馈指导仍没实质性改进或反馈中提到的问题没改进。
扣2-5分；z提交的成果文件没按工作指引及程序要求提交完整的附件，扣0.5-1分。
z提交的成果文件整体水平不高，视情况扣1-3分3.1.4加分办法：z员工提交的成果文件及工作质量效果显著，得到公司领导的表彰（以会议纪要或关文件为准，加3-5分；4.部门管理（总分10分）4.1工作创新及合理化建议（总分2分）：考评点：工作中有创新基准分：0分加分：对于难度较大的工作勇于承担，且完成较好，加1分；在部门例会中提出合理化建议，经会上讨论认可并采纳，形成会议纪要加1分；4.2计划管理（总分2分）：考评点：由员工根据季度目标、预结算专项计划、招投标工作计划、项目总体计划、公司政令及领导指示编写员工月度计划；月度计划制订全面，考虑周到，并有前瞻性；基准分：2分扣分：员工月度计划制订完成后，部门负责人提出改进要求，视情况扣0.5-1分；有明显漏项扣1-2分；4.3工作态度（总分2分）考核点：对领导安排的临时工作执行能力基准分：2分扣分：对临时突击任务执行不力，未能按时间及质量要求完成，视情况扣0.5-1分；以各种借口为由，拒不执行，扣2分4.4部门管理工作（总分4分）考核点：积极配合部门行政管理工作基准分为4分；扣分：例会汇报、计划提交、培训等日常管理工作时间要求未按部门行政秘书要求的时间及时提交。
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质量管理体系程序文件文件编号GC-02 版本号III
生效日期2013-05-30
金地集团项目评估管理办法
修改状态修订情况生效日期
I 新建
2011-8-22
II 1.补充观感质量评估、安全文明评估内容；
2.调整“5.评估结果应用”内容，提高通报批评分数
线。
2012-05-15
III 1.根据客户质量满意度，调整部分内容的权重；
2.增加原材料检测内容；
3.取消交付观感与施工进度检查内容。
2012-05-30
IV
编制刘子银职务工程部专业经理日期2013-05-15 审核王晓华职务工程部助理总经理日期2013-05-20 审核胡若翔职务工程部副总经理日期2013-05-25 审核日期2013-05-25 签发黄俊灿职务总裁日期2013-05-30
金地集团项目评估管理办法
1.目的
通过定期评估，识别并消除项目风险。
通过对质量缺陷的整改措施和预防控制措施的跟踪落实，持续提升工程质量标准和观感，消除客户投诉隐患。
2.适用范围
适用于金地集团所有具备检测条件的在建住宅项目。
3.职责
3.1集团工程管理部
3.1.1负责项目评估工作的总体协调。
3.1.2负责评估标准的制定、修订和解释。
3.1.3负责委托第三方评估公司进行项目评估。
3.1.4负责评估报告的审核与发布。
3.2区域工程管理部
3.2.1负责对区域内工程管理人员进行项目评估工作培训。
3.2.2负责区域内项目评估工作的组织与协调，并参加区域内项目现场评估。
3.2.3负责区域内项目整改措施及预防控制措施的跟踪落实。
3.2.4负责区域内评估报告的审核与发布。
3.2.5负责制定区域内的奖惩细则并实施。
3.3参评项目中心
3.3.1负责本项目评估工作的现场安排，人员和检测工具的准备。
3.3.2负责对本项目评估问题制定并实施整改方案。
3.3.3负责对本项目评估问题制定并实施预防控制措施。
4.工作程序
4.1评估组织
4.1.1评估范围
所有主体结构施工到±0.000以上且尚未取得竣工备案的在建项目，均开展
项目实测实量、安全文明施工、质量关键项和原材料异地送检评估。
工程已开工但不具备检测条件（结构未拆模）或冬季暂停施工的项目，不参与项目评估。
4.1.2评估周期
每季度一次，具体评估时间由集团根据项目形象进度确定，原则上评估前两天通知。
4.1.3评估人员
由集团聘请第三方评估公司。
4.2评估内容
4.2.1项目评估内容包括项目实测实量、安全文明施工、质量关键项以及原材料
异地送检四部分内容。
4.2.2项目实测实量聚焦尺寸控制、工艺节点、渗漏隐患、原材料现场实测。
4.2.3安全文明施工分为安全生产和文明施工两个维度，安全生产聚焦现场安全
措施，文明施工聚焦现场文明施工措施。
4.2.4质量关键项为年度质量评定的关键指标，集团工程部每年根据客户质量满
意度与集团质量战略进行调整。
4.2.5原材料异地送检聚焦战略采购材料、影响客户满意度和社会关注的材料。
4.3评估方法
4.3.1精装、毛坯分开
精装修和毛坏交房分开评估、分开排名。
4.3.2项目综合得分计算规则
（1）标段综合得分=90%×实测实量合格率×100＋10%×安全文明施工合格率×100－质量关键项得分，其中质量关键项共计5分。
（2）项目综合得分为各标段综合得分的算术平均数。
（3）区域综合得分为各项目综合得分的算术平均数。
（4）当所测项目的检查内容不能涵盖全部时，各项得分按所测点数的权重进行折算。
4.3.3原材料异地送检
（1）抽检种类
抽查种类由集团工程管理部拟定年度计划，加强对集采甲供材料的抽查，避免大范围系统性的材料风险出现，每个项目具体抽检种类事前保密，原材料异地送检范围见附件《原材料异地送检清单》。
（2）抽检方式
由第三方评估机构人员完成项目评估后现场抽取，由区域工程部现场见证，严格履行现场随机取样、拍照、封样、异地送检程序，抽检材料遵循事前保密原则；
（3）异地送检
异地送检的检测机构选用北、上、广、深等一线城市的权威检测机构，尽量跨区域送检，送检地点遵守事前保密原则；
（4）结果运用
检测结果不记入项目评估总分，视结果情况另行进入红色通道处理程序。
4.3.4实测实量
实测实量评定详见附件《实测实量合格率计算表》。
4.3.5安全文明施工
安全文明施工评定详见附件《安全文明施工评分表》。
4.3.6质量关键项
质量关键项评定详见附件《质量关键项评估表》。
4.4评估流程
4.4.1评估流程包括评估准备、评估前会议、现场评估、评估后会议。
具体内容
参照《项目评估作业指导书》。
4.5评估报告
4.5.1评估报告分为项目快报和项目评估报告。
4.5.2报告编制及发布
评估报告由第三方评估公司编制，集团工程管理部审核并按以下原则发布：项目快报：在参评项目评估结束后5天内编制完成，发送到区域工程管理部。
项目评估报告：在所有项目评估结束后10天内编制完成，发送到集团工程管理部。
4.6整改跟踪与预防控制措施
4.6.1整改
取得评估报告后，区域公司、项目中心应对存在问题进行整改，当项目综合得分排在集团后三名的项目，所属区域工程管理部应在收到评估报告后10天内，组织项目制定整改方案，并将其执行与闭合情况报集团备案。
4.6.2预控措施
取得评估报告后，项目中心应针对存在问题制定预防控制措施，并在后续施工中严格执行，尽量避免类似问题重复出现。
区域工程管理部负责跟踪预防控制措施的制定和执行情况。
5.评估结果应用
5.1通报
5.1.1精装与毛坯房分开通报。
5.1.2每季度项目评估结束后，对于达到以下条件的项目，在集团范围内通报表
扬：项目综合得分排在集团前三名的项目。
5.2奖惩
5.2.1每年年末，集团根据项目评估年度情况，对表现突出的区域公司和项目中
心进行激励，具体细则另行颁布。
5.2.2各区域公司应在此管理办法的基础上制定奖惩细则，对相关单位和个人进
行激励。
5.3供应商考评
5.3.1各区域公司必须对排在后三名的总承包单位和精装修单位发出不良通知
并进行约谈改善，约谈记录及整改方案报集团工程管理部备案。
5.3.2区域公司应将项目评估结果纳入供应商考评体系，并在供应商信息库中进
行及时、真实的履约评价。
6.附件
6.1附件1——《项目评估作业指导书》
项目评估作业指导
书
6.2附件2——《产品质量实测实量操作指引》
金地集团产品质量
实测实量操作指引
6.3附件3——《实测实量合格率计算表》
金地集团实测实量
合格率计算表
6.4附件4——《安全文明施工评分表》
安全文明评分表
6.5附件5——《2013年度质量关键项评估表》
2013年度质量关键
项评估表
6.6附件6——《原材料异地送检清单》
原材料异地送检清
单.xls。