管理者胜任力模型
中基层管理者胜任力模型
中基层管理者胜任力模型中基层管理者胜任力模型是指在企业中，中级管理者应具备的能力和素质。
中基层管理者是企业中处于中间层级的管理人员，他们既需要履行上级的指示，也需要管理下属的工作，承担着将战略落实到具体操作层面的重要角色。
中基层管理者胜任力模型通常包括以下几个方面：1. 专业知识和技能：中基层管理者需要具备扎实的专业知识和技能，能够理解和应用相关的管理理论和工具。
他们应该具备在特定领域上的专业知识，例如市场营销、人力资源管理等，以便能够准确地分析和解决问题。
2. 沟通和协调能力：中基层管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够与上下级、同事以及其他部门进行有效的沟通和协调。
他们应该能够清晰地传达自己的想法和意见，听取他人的观点，并能够妥善处理不同利益之间的冲突。
3. 领导能力：中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发下属的工作动力，引领团队朝着共同的目标努力。
他们应该有良好的团队管理能力，能够分配任务、制定计划和目标，并能够赋予下属一定的自主权和责任。
4. 解决问题和决策能力：中基层管理者需要具备解决问题和做出决策的能力。
他们应该能够分析和识别问题的本质，并能够提出有效的解决方案。
同时，他们还需要具备快速做出决策的能力，能够在面临复杂和变化的情况下迅速做出正确的决策。
5. 自我管理能力：中基层管理者需要具备良好的自我管理能力，能够高效地安排自己的时间和资源，并能够管理自己的情绪和压力。
他们应该能够保持积极的心态，具备良好的抗压能力，以应对各种挑战和困难。
中基层管理者胜任力模型是企业培养和选拔中级管理者的重要参考依据，帮助企业找到具备相应能力和素质的人才，并从中级管理者中培养出更高级别的管理人员。
胜任力模型分类
胜任力模型分类胜任力模型是针对特定职位或岗位要求的个体特征和行为的描述和集合，是衡量员工能否胜任工作的重要标准。
根据不同的分类方式，胜任力模型可以分为多种类型。
以下是其中一些常见的分类方式：根据适用范围划分：（1）通用胜任力模型：适用于全体员工或大多数职位的胜任力模型，如沟通能力、团队合作、领导力等。
（2）专业胜任力模型：针对特定行业、专业或岗位的胜任力模型，如财务、销售、人力资源等领域的专业胜任力。
根据层级划分：（1）基层胜任力模型：适用于基层员工的胜任力模型，注重执行能力和基本素质。
（2）中层胜任力模型：适用于中层管理者的胜任力模型，注重领导能力和管理能力。
（3）高层胜任力模型：适用于高层管理者的胜任力模型，注重战略思维和决策能力。
根据内容划分：（1）核心胜任力：指与公司的核心价值观、使命和战略目标相一致的胜任力，是员工应该具备的基本素质。
（2）专业胜任力：指与特定职位或专业领域相关的胜任力，如技术、销售、管理等。
（3）领导胜任力：指领导者所需的胜任力，如团队管理、决策、沟通协调等。
根据行为级别划分：（1）基准胜任力：指完成工作所必需的基本技能和素质，是员工进入岗位时应具备的能力。
（2）优胜胜任力：指在工作中表现优秀所需的技能和素质，是员工晋升和发展所需的能力。
（3）高级胜任力：指在工作中表现卓越所需的技能和素质，是少数员工拥有的能力。
以上是常见的几种分类方式，不同的分类方式可以帮助我们更好地理解和管理员工的能力和发展。
在实际应用中，企业可以根据自身需求和情况进行选择和组合，建立适合自身的胜任力模型。
同时，也需要不断地进行更新和调整，以适应不断变化的市场和组织需求。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
管理者胜任力模型
公开表扬工作有进献和有一般事迹的员工.勉励并授权给他们,促进优越的操行和合作关系.把团队的冲突公开化;
懂得鼓励不合员工的方法,有针对地选择最有用的赞誉方法;
只要发明有冲突,就亲自干预干与帮忙解决问题,并弄清问题的本质.
A-4
A-3
根据组织的目标和计谋,分化工作目标和计谋,指点下级治理人员工作;经由过程合理的授权来控制成本,进步资本应用率;
根据组织的计谋请求,了了组织的竞争才能,对人员的焦点才能.职业期望及成长供给指点;
能监视组织授权体系的履行情形,并根据表里部情形变更,调剂.完美组织的授权体系,确保团队有恰当的权限层级从事授权的工作;
词条4
代码
TEA
胜任力名称
团队精力
Teamwork
界说
所谓团队精力,简略来说就是大局意识.协作精力和办事精力的分散表现.团队精力的基本是尊敬小我的兴致和成就.焦点是协同合作,最高境界是全部成员的向心力.凝集力,反应的是个别好处和整体好处的同一,并进而包管组织的高效力运转.
焦点问题
（1）在团队目标下,对团队好处和协作的合营认知.
公平.公平.公开的解决团队的冲突及问题;
以团队整体大的好处为主,须要时应具有让步性的合作,下降问题与冲突的影响规模;
指点团队的主干及治理层,采纳有利于团度扶植的工作办法.方法.
词条5
代码
COS
胜任力名称
沟通才能
Communication Skill
界说
沟通才能指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优秀主不雅前提.简言之,人际沟通的才能指一小我与他人有用地进行沟通讯息的才能,包含外在技能和内涵动因
管理胜任力模型与任职资格标准
一、概述管理胜任力模型与任职资格标准是企业人力资源管理中非常重要的概念。
通过对这两个概念的梳理和深入理解，可以帮助企业更好地选拔、培训和评估管理人员，从而提升整个组织的运营效率和竞争力。
本文将从理论和实践的角度分析管理胜任力模型与任职资格标准，并探讨其在人力资源管理中的应用。
二、管理胜任力模型的理论基础1. 管理胜任力模型的定义管理胜任力模型是指在特定管理岗位上，成功完成相关工作所需的知识、技能和能力的概括性描述。
它能够帮助企业界定所需管理人员的能力要求，对管理人员进行选拔、培训、评估和激励。
管理胜任力模型是管理心理学、组织行为学和人力资源管理学的重要理论基础之一。
2. 管理胜任力模型的构成要素管理胜任力模型通常由多个要素构成，包括认知能力、情感能力、人际交往能力、领导能力、行为能力等。
每个要素又可以细分为若干具体的能力指标。
通过这些要素和指标的描述，可以形成对管理人员能力要求的全面和具体的理解。
3. 管理胜任力模型的建立方法建立管理胜任力模型需要深入研究特定岗位的工作内容和工作环境，深入了解并分析成功管理者的行为和能力特点，通过问卷调查、面试、案例分析等方法，收集数据和信息，经过统计分析、因子分析和专家意见汇总，最终确定能够描述特定管理岗位胜任力的要素和指标。
三、任职资格标准的定义和特点1. 任职资格标准的概念任职资格标准是指确定特定管理岗位上候选人应具备的学位等级、工作经验、技能和能力等条件的标准。
任职资格标准是招聘和选拔工作的重要依据之一，它可以帮助企业明确招聘要求，筛选符合条件的候选人，提高招聘效率和成功率。
2. 任职资格标准的特点任职资格标准通常由学位等级要求、工作经验要求、专业技能要求、能力要求等要素构成。
任职资格标准是根据管理胜任力模型和特定管理岗位的实际需求确定的，它具有科学性、操作性、统一性和针对性等特点。
3. 任职资格标准的建立过程建立任职资格标准需要对特定管理岗位的工作职责和工作要求进行系统分析和综合评估，结合管理胜任力模型和组织的战略目标，确定所需的学位等级、工作经验、技能和能力等条件，通过调研、专家讨论和管理层审议等程序，最终形成具体的任职资格标准。
胜任力模型
胜任力模型1. 背景介绍胜任力模型是一种用于评估员工能力和素质的工具。
它以确定员工在特定工作岗位上必备的技能和特征为基础，为组织提供了一种评估和发展员工能力的方式。
胜任力模型通常由关键职位的专家、管理者和人力资源专业人员共同开发。
2. 胜任力模型的构成胜任力模型一般包含以下几个方面的能力和素质：2.1 技术能力技术能力是指在特定领域内所具备的知识、技能和经验。
这些技术能力可以通过教育和培训来获得和发展。
技术能力的不断提升可以帮助员工更好地完成工作任务，提高工作效率和质量。
2.2 沟通能力沟通能力是指员工在与他人交流和合作过程中的表达能力和理解能力。
良好的沟通能力可以帮助员工更好地与同事和客户进行有效的沟通，减少误解和冲突，提高工作效率和团队协作。
2.3 解决问题能力解决问题能力是指员工在面对挑战和困难时能够寻找解决方案的能力。
这包括分析问题、制定解决方案和实施方案的能力。
解决问题能力能够帮助员工更好地应对各种工作中的挑战，灵活应对不同的情况，提高工作效率和创新能力。
2.4 自我管理能力自我管理能力是指员工能够管理自己的时间、情绪和压力的能力。
这包括目标设定、计划制定和优先事项管理等方面。
自我管理能力可以帮助员工提高工作效率，减少压力和焦虑，提高工作质量和个人发展。
2.5 领导能力领导能力是指员工在团队中能够影响他人、激励他人和协调他人的能力。
良好的领导能力可以帮助员工更好地推动团队的发展，提高团队的绩效和创新能力。
3. 胜任力模型的应用胜任力模型可以在组织的各个方面应用，帮助组织更好地评估和发展员工的能力。
3.1 人才招聘胜任力模型可以用于制定人才招聘的要求和标准，帮助组织筛选和选择适合的候选人。
通过与胜任力模型的要求进行匹配，组织可以更准确地评估候选人是否适合特定职位，并选择具备发展潜力的员工。
3.2 绩效考核胜任力模型可以用于绩效考核的制定和评估。
通过明确胜任力模型的要求，可以帮助员工更清晰地了解工作职责和期望，提高工作效率和绩效水平。
公司管理岗位能力胜任力模型
河南分公司岗位胜任力模型岗位胜任力模型的基准模型：岗位行为通用能力经过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业睁开路径，提炼各岗位的基础素质能力自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理关系协调：沟通能力、团队协作工作效能：客户导向、思想能力、执行力连续睁开：学习能力、创新能力人员管理：人员管理与培养岗位行为专属能力经过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位要点专业技术专属能力：详尽能力由各岗位的详尽专业领域和核心能力而确定岗位通用能力一、自我管理（1〕专业知识定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识〔包括业务、流程等〕的掌握。
主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新行为等级：1.根本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。
2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。
3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获取新知识。
〔2 〕情绪管理定义：指对自己情绪的有效调治，保持优异的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持牢固的情绪与行为。
主题与元素：积极心态、自我调治行为等级：1.在面对压力时，保持牢固的情绪、行为，无消极及攻击性行为。
2.在面对压力时，可以有效转移/ 转变工作中的各样压力。
3.可以经过各样调治方式，成立积极心态，并且可以以优异心态去影响团队成员。
〔3 〕自我管理定义：指其对自己管理的综合要求，包括主动睁开有效的时间与方案管理，主动发现、鉴识工作中存在的问题，主动追求改进措施。
主题与元素：责任感、时间管理、自我改进行为等级：1.可以依照既定的标准和要求展动工作。
2.经过有效时间与方案管理，不断努力促使工作目标的完成。
3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出希望的完成工作。
二、关系协调〔1 〕沟通能力定义：积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；向他人清楚地说明相关信息与自己看法；遇到矛盾时能有效控制场面，化解危机。
主题与元素：倾听、理解、表达行为等级：1.可以倾听并理解他人的表述。
高层管理者胜任模型课件
战略眼光
高层管理者应具备长远眼光，能够 洞察市场变化趋势，及时调整战略 方向，以适应不断变化的环境。
团队管理能力
团队建设能力
高层管理者应具备组建高效团队 的能力，包括选拔人才、配置资 源、构建团队文化等方面的能力
通过面试、案例分析、角色扮演等方式 ，全面评估应聘者的沟通、决策、团队 协作等能力。
•·
根据胜任力模型评估应聘者的能力，确 保选拔的人才具备高层管理者所需的核 心能力。
绩效管理
激励高层管理者提升个 人和组织绩效。
01
根据胜任力模型制定绩 效评估标准，明确高层 管理者的职责和期望。
03
将绩效与薪酬、晋升等 挂钩，激励高层管理者 发挥潜力，提升个人和
未来趋势
随着大数据和人工智能技术的应用，胜任模型的构建和应用将更加智能 化和个性化，能够更加精准地评估员工的胜任状况，并提供更加个性化 的培训和发展建议。
02
高层管理者胜任模型
战略管理能力
战略规划能力
高层管理者应具备制定和实施组 织战略的能力，包括市场分析、 竞争态势、资源分配等方面的决
策。
战略执行力
自我提升
自我评估
鼓励高层管理者定期进行自我评估，识别自身优势和不足，明确 提升方向。
阅读与分享
组织阅读分享会，让高层管理者共同探讨管理学经典著作，分享 心得体会。
自主学习
提供学习资源和学习建议，鼓励高层管理者自主学习，持续更新 知识体系。
反馈与评估
360度反馈
实施360度反馈机制，收集上级、同事、下属等各方的意见和建议 ，为高层管理者提供全面、客观的反馈。
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
高 中 基层管理者胜任力模型
高中基层管理者胜任力模型高中基层管理者胜任力模型是指在高中教育管理领域中，基层管理者所需具备的各项能力和素质。
随着教育改革的不断深化和高中教育事业的持续发展，基层管理者的角色变得越发重要。
一个合格的基层管理者需要具备一系列的管理技能和素养，才能更好地适应工作的需要并发挥最大的管理效能。
一、专业知识与技能高中基层管理者需要具备扎实的教育理论知识和丰富的教育工作经验，能够深入理解和把握教育管理工作的本质和要求。
他们还需要具备一定的管理技能，包括人员管理、资源配置、问题解决等方面的能力。
在教育管理中，专业知识与技能是基层管理者的基础，也是其能否有效开展管理工作的重要保障。
二、沟通与协调能力高中基层管理者需要具备良好的沟通能力和协调能力，能够与师生、家长和其他相关部门进行密切的沟通与合作。
在日常工作中，他们需要处理各种人际关系，协调各方利益，及时解决教育管理中遇到的各种问题，因此沟通与协调能力是基层管理者不可或缺的核心素养。
三、领导与激励能力高中基层管理者需要具备一定的领导能力，能够激发团队成员的工作热情和创造力，促进团队的发展和进步。
他们需要有清晰的工作目标和战略规划，能够有效地组织和管理教育工作，带领团队完成学校的各项任务。
领导与激励能力是基层管理者在推动学校发展和提升教育质量中至关重要的素质。
四、创新与变革能力随着时代的变迁和教育形势的发展，高中基层管理者需要具备在改革创新中前行的精神和能力，能够主动适应变革，勇于破除陈规陋习，推动学校管理体制的创新和教育教学的改善。
他们需要在变革中不断总结经验，善于寻找和发掘新的机遇，不断提升自己和学校的整体竞争力。
五、责任与担当能力高中基层管理者需要具备较强的责任心和担当精神，能够以身作则，模范遵守学校的各项规章制度，正确行使管理权力，维护学校的正常秩序。
在危机和困难面前，他们需要坚定信念，果敢行动，决不退缩，以实际行动彰显自己的担当能力。
六、情商与情绪管理能力高中基层管理者需要具备一定的情商和情绪管理能力，能够正确处理自己的情绪，有效驾驭和引导师生的情绪，保持工作中的稳定和积极。
公司管理人员能力模型
素质名称
定义
级别
行为表现
备注
公
司
知
识
包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。
1级
了解员工手册与职位相关容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程。
2级
了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划及战略步骤
（四）销售部门：
1．销售部经理（副理）：
2．销售主管（区域经理）：
（五）业务部门：
1．业务部经理（副理）：
2．业务经理：
（六）财务部门：
1．财务部经理：
（七）企管部门：
1．企管部经理：
2．办公室主任：
三、职业素养注释：
序号
素质名称
定义
备注
1
成就导向
又称为成就欲、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准，强烈追求成就的持续性愿望。
2级
1．掌握与本岗位相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规和规程及相关岗位专业技术知识。
2．熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对一般技术问题进行总结和分析。
3级
1．精通与本领域工作相关的基础理论知识和专业技术知识、技术标准、规和规程。
2．熟悉本行业的技术状况和发展趋势，能对重大技术问题进行总结和分析，并予以解决。
6
诚信正直
指个人能依据事物的本质处理组织中的事务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺，正确对待自己所犯错误的素质。
7
创新意识
指个人在工作中不断提出新观念、创造新方法的意识。
8
团队意识
20个要素的胜任力素质模型
20个要素的胜任力素质模型胜任力素质模型是指用于评估一个人在某一特定领域内的能力和素质的模型。
在现代社会中，人们对于各行各业的专业能力和综合素质要求越来越高，因此建立一个全面的胜任力素质模型对于个人的职业发展至关重要。
一个综合全面的胜任力素质模型应包含20个要素，分别是：专业知识、技术能力、创新能力、沟通能力、团队合作、领导能力、问题解决能力、决策能力、分析思考能力、批判性思维、自主学习能力、时间管理能力、人际关系管理、适应性能力、责任感、职业道德、情商、领域知识更新、跨文化沟通和创业意识。
在这个胜任力素质模型中，专业知识是基础，也是衡量一个人在某个领域内是否称职的重要标准。
一个优秀的专业人士应该具备扎实的专业知识和相关技能，能够在工作中熟练应用并不断更新。
除了专业知识外，技术能力也是一个人胜任某个职位所必备的素质。
随着科技的发展，掌握适用于特定领域的技术工具和软件已经成为许多职位的基本要求。
创新能力是一个人在工作中能够提出新的想法和解决问题的能力。
一个具备创新能力的人能够在不断变化的工作环境中保持竞争优势。
沟通能力和团队合作能力是在现代社会中不可或缺的素质。
一个优秀的职业人士应该能够清晰明确地表达自己的观点，并且能够与他人有效地进行合作和协调。
领导能力是一个人在职场中晋升和发展的重要因素。
一个优秀的领导者应该能够激励和指导团队成员，同时具备良好的人际关系管理能力。
问题解决能力和决策能力是职场中非常重要的能力素质。
一个具备优秀问题解决能力和决策能力的人能够快速有效地解决工作中出现的各种问题，并做出明智的决策。
分析思考能力和批判性思维是指一个人在处理信息和解决问题时的能力。
一个具备分析思考能力和批判性思维的人能够全面客观地分析情况，并做出准确的判断和决策。
自主学习能力和时间管理能力是指一个人在职场中不断学习和提升自己的能力。
一个具备自主学习能力和良好时间管理能力的人能够高效地组织自己的工作和学习，不断适应和应对变化。
胜任力素质模型6个维度
管理人员8大素质模型】胜任力素质模型 6 个维度管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力1 沟通能力编号有效行为特征无效行为特征1-1仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2 正确传播各种信息；传播信息有困难；1- 3 能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感；1- 4 为他人也为谈话留出时间；偶尔交谈且浅尝辄止；1- 5 恰当且及时沟通；阻断重要信息；1- 6 能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色；1- 7 待人以友好恰当的方式；表现出灵活性；不易接近，不热情；1-8 欣赏他人的有效劳动；不愿承认他人的劳动；2 创新能力编号有效行为特征无效行为特征2-1 以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益2-2 支持自主性；只注意依赖和提出问题；2- 3 激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出；2- 4 提出解决方案；等待他人建议；2- 5 关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决；2-6 有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力；缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃；2- 7 创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励；2- 8 坚持有效的合作，寻求不同意见的协调；阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调；3 开拓能力编号有效行为特征无效行为特征3-1 态度开放、积极、乐观向上；悲观，对别人紧闭双眼；3- 2 自信，激发良好愿望；表达出不信任；3- 3 积极主动接触他人；等待他人主动，行为保守；3- 4 与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触；3- 5 为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力；3- 6 接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7 接受和尊敬少数派；将自已定位于现存的位置；3-8 使他人成功；阻碍他人成功；4 控制能力编号有效行为特征无效行为特征4-1 感到对项目的成功、顾客及项目队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承担相关责任；无标准，轻率，将责任委托给其他队伍成员；4- 2 认真对待他人感情、期望和需要；毫无关心和体谅地对待他人，忽视他人期望；4- 3 行动考虑他人，注意关系和后果；行动随意，拒绝关系和后果；4- 4 控制其他建议；按原则办事，“懒人有懒福”；4- 5 控制情绪，具有很高的挫折承受能力；行动情绪化严重，易怒，不耐烦，常失去控制；4- 6 表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员；4-7 可信赖、可靠；表现出不可信赖，辜负信任；4-8 明白和理解风险，可仔细挑选恰当的方法；有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决；5 协调能力编号有效行为特征无效行为特征5-1 公正接受他人的意见，无条件接受反馈；牺牲他人来推动自己的建议，拒绝反馈；5-2 机智地讨论他人的失误，建议性批评；伤害性的实施，自以为知道得最多，惩罚或贬低他人；5- 3 主动帮助纠正失误；寻找责任方，使他们承担责任；5- 4 可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡、能谅解别人；讨厌批评，或认为是耻辱的，对攻击行为反应过分，经常情绪化或失去控制，怨恨他人；5- 5 能在团队中讨论，调解争议；忽视出现的冲突，不知道发生了什么，引起争议；5- 6 支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致性答案；忽视冲突，使用权力，破坏反对势力，且将他人置于监视之下；5- 7 目标为双方受益的方案；认为有赢必有输才正常；6 决策能力编号有效行为特征无效行为特征6-1 设计和实施简单，恰当和低风险的解决方案；制造复杂和冒险的解决方案；6- 2 公平宣布目标和观点；控制背景信息；6- 3 觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观地评价结果的绩效；将可实践的总是与个人的兴趣混淆，按个人的感受评估绩效；6- 4 充分理解问题的范围，进行系统全面思考；仅看中问题中的一部分；6- 5 创造性地思考，务实且公平地处理和工作，根据一贯地思考，复杂且固执，应用固定模式国考且行动；6- 6 提供机会，形成自己的观点；按他自己的利益影响他人；6-7 结合不同利益，实现队伍共同目标；将自己的利益置于团队利益之上；6-8 平衡多种选择，有毅力解决多种方案；解决问题只有一种方案；7 组织能力编号有效行为特征无效行为特征7-1 接受团队合作原则，支持团队决策；忽视达成的原则决议，不接受团队的决策；7- 2 保护队伍不受外界伤害，对团队忠诚；对外界不警惕，对外界泄露团队中的重要信息；7- 3 能促进团队进步；只谈论团队中的问题；7- 4 有能力影响团队过程；个人行动，单独的斗士，忽视团队力量；7-5 发现别人的问题，在紧急情况下帮助他人识别别人的弱点，在必要时帮助别人；只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点和敏感性上获利；7- 6 很高兴庆祝他人的成功，共享整个方案；总是特别表现自己的成就，支持他自己的利益；7- 7 交付不确定性；交付不确定性；8 领导能力编号有效行为特征无效行为特征8-1 可以接受任务，信任他人；尽力亲自完成任务，事必躬亲，不信任他人；8- 2 对事情负全部的责任，但也系统地分析下属的责任；直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员；8- 3 留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；通过强迫和控制，压制其下属行动空间；8-4 以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，在计划时间期限内，坚持有原则的沟通；对其控制的行动的影响没有清晰认识，假装时间不够，回避讨论；8- 5 认队伍成员参与决策与采取决策的自由；独自决策，且不让其他成员交流；8-6 针对具体的团队和工作情况采取相应的管理风格，对反馈抱有开放的态度；总是以同一模式来领导，且维护其领导行为；8- 7 以身作责，领导地位得到承认；他人认为其行为不严肃，不恰当；8-8直接接受反馈；不对其团队成员发表意见和看法；。
胜任力模型与管理者素质
胜任力模型与管理者素质1. 胜任力模型的定义和意义胜任力模型（Competency Model）是一种用于评估和衡量人员能力的工具和方法。
它基于一套核心行为和技能，描述了成功完成工作所需的特定能力和素质。
胜任力模型突出了个人在工作中展现出的行为、态度和技能，以及这些因素对于有效执行工作任务的重要性。
胜任力模型可以帮助组织确定需求、制定职务要求、进行招聘和选拔、制定个人发展计划以及进行绩效评估等。
胜任力模型对管理者而言尤为重要。
管理者作为组织的重要角色，需要承担领导和管理团队的责任，并有效地完成工作任务。
胜任力模型为管理者提供了衡量和评估自己能力和素质的标准，帮助他们更好地理解和满足组织对管理者的期望。
2. 管理者素质的核心要素管理者素质是胜任力模型中的核心要素之一。
管理者的素质决定了他们在组织中的表现和成绩。
以下是几个管理者素质的核心要素：2.1 领导能力管理者需要具备良好的领导能力，能够激发团队成员的动力和潜力，推动团队达到目标。
领导能力包括有效的沟通、明确的目标设定、能够激发团队合作和协调冲突等。
2.2 决策能力管理者需要具备良好的决策能力，能够在面对各种复杂情况时迅速做出正确的决策。
决策能力包括分析和评估信息、权衡利弊、制定有效的决策方案等。
2.3 战略思维管理者需要有战略思维，能够从整体和长远的角度看待问题和挑战。
战略思维包括对市场、竞争环境和组织目标的敏感性，以及制定并实施有效的战略计划。
2.4 团队管理能力管理者需要具备良好的团队管理能力，能够组建高效的团队，管理和发展团队成员，实现团队目标。
团队管理能力包括招聘和选拔、培养和激励团队成员，以及建立和维护良好的团队文化等。
2.5 人际关系管理管理者需要具备良好的人际关系管理能力，能够与各类人员建立和谐的工作关系，有效地处理和解决冲突。
人际关系管理能力包括倾听和理解他人、积极沟通、有效处理冲突和建立有效的合作关系等。
3. 胜任力模型在管理者素质评估中的应用胜任力模型在管理者素质评估中起到了重要的作用。
管理岗位胜任力模型
积极组建“有学 通过鼓励及奖励热衷持续学习的团队成员，从而推动 习能力的组织”， 整个团队的学习。 并带领部门成为 协助在组织内创建一个能鼓励、支持和奖励持续学习 其他团队的楷模 的系统。
管理岗位胜任力模型要素定义标准—组织领导力要素定义及级别界定
商务能力要 素
级别
等级描述
典型行为
设立明确的目标，团队内所有员
管理人员职业能力要求
主管 高级主管 副经理
激发动力 1
2
2
学习与进取 1
1
2
管理能力 组织发展 1
2
2
追求卓越 1
1
2
高瞻远瞩 1
1
2
经理 高级经理 总监
2
3
3
3
3
4
3
3
4
2
3
3
2
3
3
6
管理岗位胜任力模型要素定义标准—人员领导力要素定义及级别界定
商务能力 要素
级别
等级描述
1级
以身作则，信任 他人，并得到他
人认同
典型行为
工作中做好本职工作并能能够自我激发，保持动力， 相信他人的工作能力，得到他人认同
2级
激发动力
3级 4级
有意识、主动激 励他人，处事积 极热情
了解需求，善于引导，能从他人角度出发就其工作表 现进行及时地沟通与反馈，并适时指导 当他人遇到问题时能提供帮助，与其共同解决问题 能够积极热情地对待工作及他人
学习与进
取
3级
4级
不断寻求新的见 解和观点，并能 学习创新方法并 实践，应用于团 队。
不满足于现有的想法，不断寻求新的见解和观点； 鼓励团队成员总结成败得失，为将来几类宝贵的经验； 通过学习主动借鉴他人的经验教训，并提供给公司各 类资料，以促进团队进步作出贡献。
管理人员的核心胜任力模型
二、领导的能力
先锋顾问
授权就是能够识别有能力、有意愿的员工，让他们承 担更大的责任。
二、领导的能力
指导就是能够针对员工目前的能力，进行辅导和培训， 让他们提升到一个新的水平。
先锋顾问
三、管理能力
决策和分析的能力，就是做正确的事情和正确的做 事。
先锋顾问
ห้องสมุดไป่ตู้
三、管理能力
先锋顾问
计划与组织，能够为组织制定工作计划，并且安排 合适的人去做
先锋顾问
一、人际关系的能力。
业务伙伴关系，就是能否和下属、领导、供应商、 客户等等建立起合作关系。
先锋顾问
二、领导的能力
先锋顾问
团队发展需要管理者能够为团队制定发展的方向，即 宏伟的蓝图或远景目标，能够激励团队形成凝聚力和 团结互助的气氛。
二、领导的能力
领导变革就是能够敏锐的感受到外界的变化，对企业 管理、市场等等各个方面，进行变革。
三、管理能力
问题解决，发现问题和解决问题的能力。
先锋顾问
管理人员的核心胜任力模型
先锋顾问
一、人际关系的能力。
客户导向就是时时刻刻能够站在客户的角度考虑公司 的问题，公司的外部客户和内部客户（自己工作下一 道工序的部门）的体验是否放到第一位，做为每一个 先锋顾问 管理者，都应该时时刻刻意识到。
一、人际关系的能力。
沟通能力，是建设和维护人际关系的重要能力。
胜任力素质模型6个维度
【管理人员8大素质模型】胜任力素质模型6个维度管理人员素质模型管理人员的个人素质主要反映在以下八大方面：沟通能力、创新能力、开拓能力、控制能力、协调能力、决策能力、组织能力、领导能力1沟通能力编号有效行为特征无效行为特征1-1仔细聆听别人的意见，让别人把话说出来；忽略他人的意见，打断别人，滔滔不绝1-2正确传播各种信息；传播信息有困难；1-3能说服别人，并能获得理解；不能说服并造成对方反感；1-4为他人也为谈话留出时间；偶尔交谈且浅尝辄止；1-5恰当且及时沟通；阻断重要信息；1-6能够被整个队伍及环境所接受；扮演局外人的角色；1-7待人以友好恰当的方式；表现出灵活性；不易接近，不热情；1-8欣赏他人的有效劳动；不愿承认他人的劳动；2创新能力编号有效行为特征无效行为特征2-1以队伍绩效激励他人强烈表现自己的利益2-2支持自主性；只注意依赖和提出问题；2-3激励处于困境中的项目成员；在关键时刻退出；2-4提出解决方案；等待他人建议；2-5关注新闻，富于创新性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决；2-6有协商的态度，有坚持到底的潜力、精力和毅力；缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，勿忙放弃；2-7创造激情，鼓励他人的积极热情；多批评，无能力激励；2-8坚持有效的合作，寻求不同意见的协调；阻碍、拖延，冻结建设性合作，回避不同分歧间的协调；3开拓能力编号有效行为特征无效行为特征3-1态度开放、积极、乐观向上；悲观，对别人紧闭双眼；3-2自信，激发良好愿望；表达出不信任；3-3积极主动接触他人；等待他人主动，行为保守；3-4与涉及的团体经常保持联系；避免与相关团体接触；3-5为队伍中的积极的环境作出贡献；给他人和队伍中制造压力；3-6接受其他成员且具忍耐力，容纳、促进队伍中的其他观点，且促进接受的观点；使别人感到他的反感，只知道自我概念，3-7接受和尊敬少数派；将自已定位于现存的位置；3-8使他人成功；阻碍他人成功；4控制能力编号有效行为特征无效行为特征4-1感到对项目的成功、顾客及项目队伍、使用者和其他相关受影响的人员负有并承担相关责任；无标准，轻率，将责任委托给其他队伍成员；4-2认真对待他人感情、期望和需要；毫无关心和体谅地对待他人，忽视他人期望；4-3行动考虑他人，注意关系和后果；行动随意，拒绝关系和后果；4-4控制其他建议；按原则办事，“懒人有懒福”；4-5控制情绪，具有很高的挫折承受能力；行动情绪化严重，易怒，不耐烦，常失去控制；4-6表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员；4-7可信赖、可靠；表现出不可信赖，辜负信任；4-8明白和理解风险，可仔细挑选恰当的方法；有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决；5协调能力编号有效行为特征无效行为特征5-1公正接受他人的意见，无条件接受反馈；牺牲他人来推动自己的建议，拒绝反馈；5-2机智地讨论他人的失误，建议性批评；伤害性的实施，自以为知道得最多，惩罚或贬低他人；5-3主动帮助纠正失误；寻找责任方，使他们承担责任；5-4可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡、能谅解别人；讨厌批评，或认为是耻辱的，对攻击行为反应过分，经常情绪化或失去控制，怨恨他人；5-5能在团队中讨论，调解争议；忽视出现的冲突，不知道发生了什么，引起争议；5-6支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致性答案；忽视冲突，使用权力，破坏反对势力，且将他人置于监视之下；5-7目标为双方受益的方案；认为有赢必有输才正常；6决策能力编号有效行为特征无效行为特征6-1设计和实施简单，恰当和低风险的解决方案；制造复杂和冒险的解决方案；6-2公平宣布目标和观点；控制背景信息；6-3觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观地评价结果的绩效；将可实践的总是与个人的兴趣混淆，按个人的感受评估绩效；6-4充分理解问题的范围，进行系统全面思考；仅看中问题中的一部分；6-5创造性地思考，务实且公平地处理和工作，根据一贯地思考，复杂且固执，应用固定模式国考且行动；6-6提供机会，形成自己的观点；按他自己的利益影响他人；6-7结合不同利益，实现队伍共同目标；将自己的利益置于团队利益之上；6-8平衡多种选择，有毅力解决多种方案；解决问题只有一种方案；7组织能力编号有效行为特征无效行为特征7-1接受团队合作原则，支持团队决策；忽视达成的原则决议，不接受团队的决策；7-2保护队伍不受外界伤害，对团队忠诚；对外界不警惕，对外界泄露团队中的重要信息；7-3能促进团队进步；只谈论团队中的问题；7-4有能力影响团队过程；个人行动，单独的斗士，忽视团队力量；7-5发现别人的问题，在紧急情况下帮助他人识别别人的弱点，在必要时帮助别人；只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点和敏感性上获利；7-6很高兴庆祝他人的成功，共享整个方案；总是特别表现自己的成就，支持他自己的利益；7-7交付不确定性；交付不确定性；8领导能力编号有效行为特征无效行为特征8-1可以接受任务，信任他人；尽力亲自完成任务，事必躬亲，不信任他人；8-2对事情负全部的责任，但也系统地分析下属的责任；直接将责任和目标由老板传达给团队其他成员；8-3留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；通过强迫和控制，压制其下属行动空间；8-4以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，在计划时间期限内，坚持有原则的沟通；对其控制的行动的影响没有清晰认识，假装时间不够，回避讨论；8-5认队伍成员参与决策与采取决策的自由；独自决策，且不让其他成员交流；8-6针对具体的团队和工作情况采取相应的管理风格，对反馈抱有开放的态度；总是以同一模式来领导，且维护其领导行为；8-7以身作责，领导地位得到承认；他人认为其行为不严肃，不恰当；8-8直接接受反馈；不对其团队成员发表意见和看法；。
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指导团队的骨干及管理层，采取有利于团度建设的工作方法、方式。
词条5
代码
COS
胜任力名称
沟通能力
Communication Skill
定义
沟通能力指沟通者所具备的能胜任沟通工作的优良主观条件。简言之，人际沟通的能力指一个人与他人有效地进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因
能够抓住重点，让别人易于理解。
能以开放、真诚的方式接收和传递信息；
知道交流的重点，并能通过书面或口头的形式表达主要观点；
尊重他人，能倾听别人的意见、观力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。
1、能用清楚的理由和事实支持自己的观点；
2、身体力行，通过自己的行为与言谈的一致来沟通相关信息；
能依据已有数据、知识和经验，做出对公司有着一定程度影响的决策，并付诸实施。
A-5
能够在复杂的情况下对全局性的工作做出决策，决策准确。
做出有长期影响的决策：在复杂，模糊风险很高的形势下，毫不犹豫地做出决策；
需要对多种领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内进行战略性决策；
公开表扬工作有贡献和有出色业绩的员工。鼓励并授权给他们，促进良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化；
了解激励不同员工的方式，有针对地选择最有效的赞誉方式；
只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质。
A-4
能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人利益。
能初步判断本工作领域内的形势，并做出客观、合理的决策；
能根据客观表象，依据工作经验分析数据，做出决策并采取行动。
A-4
针对下属提出的建议进行决策，能向上级提供合理的决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析，决策较为准确。
做出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时做出抉择。要衡量潜在的收益；
能分析较广泛领域内的复杂情况，对决策可能产生的影响有清晰的认识；
A-5
精通人力资源管理系统的内在逻辑关系，并能提供设计思路建立HRM系统，其中包括人力资源战略规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计与培训管理；薪酬设计与管理、岗位分析方法的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位胜任力模型管理。
词条2
代码
LEA
胜任力名称
领导能力
Leadership
（2）员工沟通：在与员工沟通过程中，重要的是了解员工的思想，再以适当的引导进行管理。
（3）合理的授权体系：责任分解，权力授予，授权检查与跟踪，授权终止与评估。
等级
定义与行为描述
A-1
能理解组织的目标和战略，并认识到组织目标、战略、与基层工作之间的密切关系；
倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑，并能充分考虑每个人的强项、兴趣和发展需要来指导员工的工作；
在必要时，做出不易被轻易理解的艰难决策，并付诸实施；
承担预计到的风险和一切后果责任。
词条7
代码
UOO
胜任力名称
计划能力
Understand Organization Objectives
定义
对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。
2、创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念。
A-5
针对性的进行预测分析，可以事先发现问题，并制定多个解决方案，从中寻求较系统的解决方法。
1、把学习成果运用于工作中，改进工作方法或流程，提高工作质量；
2、敢于开拓创新，充分发挥想象力和创造力，出色地完成工作任务；
3、支持他人的创新行为，积极营造学习型组织的良好氛围。
3、善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈。
A-4
沟通技巧较高，具有很强的说服力和影响力，书面沟通时、有较强的感染力。
保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害；
针对不同听众，调整适当的语言和表达方式以取得一致性结论；
能发展并保持广泛的人际网络。
A-5
沟通时有较强的个人魅力，影响力极强，书面沟通时有很强的感召力。
能对于团队的冲突和问题，采取有益的解决方法；
必要时，重新分配工作、职责和上下级关系；
当冲突因工作问题引起时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚。
A-5
针对企业现状主动加强团队中成员的合作意识，当团队利益与个人利益冲突时，能教导下属共同以团队为先，并愿意牺牲个人利益。
公平、公正、公开的解决团队的冲突及问题；
A-5
能针对组织的目标和战略有较强的影响力，且能制定相应行动的总体计划；能通过有效沟通渠道、传达组织的目标和战略，并监督各个层面的实施；能根据组织的战略要求，明晰组织的竞争能力，以及对人员的核心能力要求，把握员工个人职业期望和企业业务需求及发展的平衡；
在把握工作总体方面的前提下，能创造一个可以使员工最大程度地发挥潜力的工作环境，引导和激励团队成员执行有挑战性的工作。
（2）根据备选的方案在规定时间内选择一个自己认为最优的方案。
等级
定义与行为描述
A-1
作决策时需借助他人的力量，通过协调决定。
做出常规决定时需要利用非常充足的信息，才做出常规决策；
较少做出决策，决策犹豫，或忽略决策的影响信息；
作决策时表现出很大的随意性。
A-2
能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议，能考虑决策所需要的一般因素。
能够清晰的、准确的做出常规决策；
在本工作领域内，能客观分析形势，并做出初步判断；
能够根据相关程序在上级及相关资源的指导下，对日常的，一般性的问题做出决定，并采取行动。
A-3
能够对下属提出的建议进行决策或能向上级提供合理的决策建议，并能对影响决策因素进行全面分析。
面对有竞争性的方案做出抉择：及时不拖延地做出决定；
A-3
掌握人力资源管理的基础概念、内容框架与一般原理和方法，熟练掌握人力规划、激励约束原理、绩效考核、招聘流程、工作分析设计、岗位职业素养、培训规划、劳资管理中五项以上内容，熟悉相关的劳动法律法规。
A-4
熟悉人力资源管理体系及其各系统间的关系，并精通一个或几个系统，包括：人力资源规划；人力成本分析与绩效考核方法的设计；招聘方法与流程的设计；培训规划与管理；薪酬设计与管理；工作分析方法的设计；岗位价值评估方法的设计；岗位胜任力模型管理。
A-3
能改进现有制度、规定，能进行预测分析，事先发现问题，制定良好解决方案。
1、培养创新性：承认并鼓励别人的创新性。允许他人实验，尝试新事物。帮助引进新的观念、方式与程序；
2、能激励他人，引导他人创新。
A-4
能进行预测分析，事先发现问题，制定多个解决方案，并从中寻求较系统的解决方法。
1、创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人，与他人开诚布公地讨论问题；
代码
PRK
胜任力名称
专业知识
ProfessionalKnowledge
定义
是指一定范围内相对稳定的系统化的知识。
核心问题
（1）知识全面：包括对本学科专业和其他各种学科的基础、相关知识的结构性地掌握。
（2）各知识点之间融会贯通：不同知识点的使用熟练，把各方面的知识和道理融化汇合，得到全面透彻的理解。
词条1
能针对下属员工的工作方法提出框架性的建议，当员工在工作中遇到疑难问题，能及时做出明确的指示；
能制定合理的权限设置及授权体系，既能合理的规避风险又能提高管理的效率；能通过多种正面或侧面的方式，引导下属积极发挥主观能动性，激发员工的工作热情，并能在分配工作前确定对下属员工表现的期望与考虑员工职业发展的需要。
词条3
代码
INA
胜任力名称
创新能力
Innovation capability
定义
运用知识和理论，在科学、艺术、技术和各种实践活动领域中不断提供具有经济价值、社会价值、生态价值的新思想、新理论、新方法和新发明的能力。
核心问题
（1）能够运用新的思想、方法解决问题。
（2）创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力。
等级
定义与行为描述
A-1
能在现有制度、规定下灵活解决问题。
1、借用其它领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式；
2、在工作中能偶尔有创新
A-2
能改进现有制度、规定，寻找更合理的解决方法。
1、打破腐朽：建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响；
2、能清楚地看到企业中的效率的环节，并能将它完善。
能设置一定的工作权限，并通过授权来合理地控制成本，提高资源利用率；能通过适时的激励员工，有效提高下属员工的工作积极性，并以促进学习和成长提高的角度出发，向他人提供或安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会。
A-3
根据组织的目标和战略，分解工作目标和战略，指导下级管理人员工作；通过合理的授权来控制成本，提高资源利用率；
A-2
尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人利益冲突时，以团队为先。
征求下属的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/计划。要求公司的员工都参与到这一工作中；
确保每一个成员的参与与评论；
确保每一名成员的参与经过深思，如果拒绝，说明理由。
A-3
经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益冲突时，总是以团队为先。
词条4
代码
TEA
胜任力名称
团队精神
Teamwork
定义
所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。