全面预算管理文件之二(doc 17)
全面预算管理
全面预算管理第一章总则第一条全面预算管理的目的为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平。
强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据××公司的实际情况及管理要求，特制定本管理制度。
第二条全面预算管理的任务全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是：1、推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划相结合。
通过编制全面预算，细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。
2、为绩效管理提供制度依据。
通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司的全体员工设立行为标准，明确工作努力的方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。
1、强化事中控制与成本监控。
通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速的发现问题并及时采取相应的解决措施。
通过强化内部控制，降低了公司日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。
2、加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致，通过全员参与，全方位和全过程预算管理体系的设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈、增强公司对经营活动的控制能力。
3、促进资源优化配置。
通过编制公司全面预算，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置，提高资源利润效率。
第三条全面预算管理的范围一切生产经营活动，全部纳入预算管理，做到全员参与，全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。
第四条全面预算管理体系的模式根据公司的实际经营条件和管理特点，公司全面预算的重点是目标利润，采取以成本控制为核心的全面预算管理模式，以销定产，以产促销，提升企业内部管理水平，提高企业核心竞争力，推动企业各项目标的完成，以保证最大限度地实现公司经营目标利润。
全面预算管理制度范本
全面预算管理制度全面预算管理制度范本企业要制定全面预算管理制度有什么内容?下面请看小编给大家整理收集的全面预算管理制度范本，仅供大家参考。
第一章总则第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。
第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。
第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义：1、部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任;2、预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员;3、预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。
通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。
第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。
第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。
1、全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。
全面预算管理
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
全面预算是一项复杂的系统工程，需要所有部门共同参与，下面就整个全面预算管理的流程进行了梳理：一、全面预算管理概述根据企业战略发展目标，制定经营计划，从而编制预算。
预算包括长期预算和短期预算，其中长期预算是指未来5-10年为了实现企业战略目标采取的行动和措施，短期预算是根据企业的长期战略目标和长期预算所编制，通常是指未来一年期间企业量化的行动方案，短期预算是全面预算管理最核心的内容，其中包括经营预算和财务预算。
预算编制好之后，就进行预算执行、反馈、业绩评估。
业绩评估的作用包括两个方面，一是激励，将当期绩效和预期绩效进行对比，作为绩效评估的指南和依据；二是控制，将实际结果与预期差异对比，设立标准和绩效指标，管理者以此监控组织目标实现的进度。
全面预算总体流程如下：二、全面预算管理编制流程全面预算管理的编制是个系统工程，需要各部门进行参与和配合，预算编制之前需首先制定预算指标草案，再根据预算指标草案确定的财务指标及标准正式开始编制各项预算。
通常情况下，全面预算管理编制起始于销售预算，止于现金流量表。
全面预算总体架构如下：三、主要预算编制要点（一）预算指标草案首先由公司董事会分析研究，提出公司下一年度经营目标；其次，预算管理机构根据董事会及预算管理委员会的安排，先测算上一年各项主要经营指标的预计完成情况；最后，围绕董事会提出的经营目标研究分析、集思广益，广泛征求销售、生产、财务等部门负责人的意见，并充分考虑下一年生产经营活动的有利和不利因素，制定公司下一年度主要预算指标草案。
预算指标草案编制重点包括两个方面：一是预算指标的选取，可参考五部委颁布的企业绩效评价指标体系，根据公司发展所处阶段以及实际情况综合选取；二是预算指标水平的确定，可采用的方法包括基数加成法、目标导向法、标杆管理法、因素分析法和作业基础预算法，其中基数加成法是以上一年或前几年数据的平均值为基础，结合其他因素确定，目标导向法是根据企业发展战略确定，标杆管理法是参照同行业各项经营指标的平均或先进水平，在考虑企业的行业竞争策略的基础上确定，因素分析法是分析指标与其影响因素的关系，从数量上确定各因素对分析指标的影响方向和影响程度，作业基础预算法实质是以销定产，确定产出量，然后预测产出消耗的作业量最后预测作业消耗的资源量，不同的预算指标可采用不同的方法来确定预算水平。
全面预算管理
全面预算管理办法第一章总则第一条为推动公司全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本公司的实际情况，特制定本管理办法。
第二条全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。
以全面预算管理制度为依托，建立在公司总体目标驾驭之下的目标责任体系，通过业绩评价系统和有效的激励机制，使得公司各部门围绕着公司的总体目标而运作。
全面预算管理的预算期主要分为短期和长期，由此编制的预算分为短期预算和长期预算．短期预算是指预算期为每个会计年度１月１日至１２月３１日的预算，也称年度预算．年度预算经过层层分解，分为季度预算和月度预算．长期预算是指公司未来３－５年的发展规划性预算，长期预算是制订短期预算的重要依据．第三条全面预算管理的目标全面预算管理的总体目标是：建立一套适合公司的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现出公司的整体优势，为公司创造“持续的竞争优势”，迎接来自国内外新的市场竞争环境的挑战。
全面预算管理的具体目标是：（一）建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。
预算指标及信息反馈系统为规范和控制、评价各部门的行为提供标准和依据；预算管理中的激励系统为公司各部门以及全体员工实现公司的目标注入动力，使公司的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现公司的总体目标。
（二）实现权责利统一、监督权独立集中。
（三）构建公司预算管理系统的子系统，为公司管理决策提供依据。
第二章组织机构第四条公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（设在财务部）及预算责任单位。
第五条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由公司总经理兼任，委员会成员由副总经理、财务部、采购部、生产部、营销部、行政部等部门经理组成。
预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部经理兼任。
《全面预算管理(第2版)》各章练习答案
第一部分：各章练习题答案第一章总论□ 练习题1、预算理念的最初产生可以追溯到（）年由英国皇帝签署的《大宪章》。
可以说，近代预算产生于英国，发展于美国。
AA.1215B.1216C.1512D.13152、1921年，美国政府颁布了（），该法案实施效果良好。
AA.预算与会计法B.预算法C.会计法D.经济法3、经过几十年的不断发展与完善，全面预算管理已从最初的计划与协调，发展到现在兼具控制、激励、评价等功能为一体的、贯彻企业战略的管理机制，在企业内部控制系统中处于核心地位。
AA.控制、激励、评价B.控制C.激励D.评价4、预算最早应用于政府机构，20世纪20年代以后，在美国的企业组织中得到广泛应用。
当时的美国（）公司率先实施这种预算管理工具。
AA. 通用电气、杜邦B.通用电气C.杜邦D.IBM5、从世界范围看，企业预算管理制度改革包括由美国和英国的学者与实务工作者提出（），以及由欧洲的实务工作者提出的（）。
ABA.改进预算B.超越预算C.零基预算D.作业预算6、中国历史上的第一部《预算法》是由（）提出的。
AA.国民政府B.清朝政府C.明朝政府D.新中国政府7、财政部《管理会计应用指引第200号——预算管理》中将全面预算管理分成哪三个步骤（）。
ABDA.预算编制B.预算执行C.预算评价D.预算考核8、财政部《管理会计应用指引第200号——预算管理》中将全面预算管理分成哪三个步骤（）。
ABDA.预算编制B.预算执行C.预算评价D.预算考核9、1922年麦金西写了第一本关于预算的专著（），指出预算的职能是调节企业各部门的活动，使它们全部纳入一个正常的程序。
AA.预算控制B.管理会计入门C.科学管理原理D.成本管理10、推行企业预算管理的重点工作主要有两项：一是（）；二是（）。
ABA. 预算着眼点选择B.预算指标分解C.绩效管理D.计划管理第二章全面预算与公司治理□ 练习题一、简答题1、预算管理与公司治理的相关性。
国有公司全面预算管理办法(修订)
公司全面预算管理办法目录1 总则 (2)1.1目的与意义 (2)1.2适用范围 (2)1.3术语和定义 (2)2 规范性引用文件 (2)3组织架构和职责 (3)3.1公司总部 (3)3.2 分、子公司 (4)3.3 分、子公司所属各单位 (4)4管理内容和方法 (4)4.1基本原则 (4)4.1.1战略引领原则 (4)4.1.2价值导向原则 (5)4.1.3分类管控原则 (5)4.1.4精益管理原则 (5)4.1.5刚性约束原则 (5)4.1.6风险管控原则 (5)4.2中长期预算 (5)4.3年度预算 (6)4.3.1 年度预算编制准备 (6)4.3.2资源配置安排 (6)4.3.3 年度预算编制 (8)4.3.3.1年度预算的编制依据 (8)4.3.3.2管制业务年度预算编制 (8)4.3.3.3竞争性业务年度预算编制 (10)4.4公司年度预算审批 (12)4.5年度预算分解下达 (12)4.6年度预算执行监控 (12)4.6.1年度预算执行 (12)4.6.2预算分析 (13)4.6.3 预算季度滚动测算 (13)4.7预算调整 (14)4.8预算考核评价 (15)5附则 (16)1xx有限责任公司全面预算管理办法1 总则1.1目的与意义为落实xx有限责任公司（以下简称“公司”）“十三五”“两精两优、国际一流”发展战略和“185611”发展目标，深化财务集约化，推进精益管理，持续优化资源配置，推动公司产业发展布局向“一主两翼、国际拓展”转型；着力打造“目标有预控、项目有储备、支出有标准、过程有管控、业绩有考核”的闭环精准预算管理体系，有效管控生产经营活动，提高资产运营效率及价值创造能力，实现更有质量、更富效益、更高效率、更可持续的发展，特制定本办法。
1.2适用范围本办法适用于公司总部、各分子公司，非控股子公司可参照执行。
1.3术语和定义全面预算管理是指围绕公司发展战略，科学合理分配公司各种资源，融经营预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，有效组织和协调公司生产经营活动，提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控，提升价值创造能力。
全面预算管理
全面预算管理，是现代企业制度下实现企业科学化和标准化管理的一种重要机制。
它在实现资源的合理有效配置，协调企业内部各部门的利益关系，加强对各部门的活动控制以及考核激励等方面功效显著，从而被理论界和实务界公认为是一种先进的企业管理模式，因而被广泛倡导和推广。
作为企业进行战略实施和管理控制的主要手段，全面预算管理目前在国内外大中型企业已普遍采用。
全面预算的效果已逐步被国内企业所认可，国内越来越多的企业开始运用全面预算管理。
随着全面预算管理在我国企业中的不断运用，全面预算管理中的预算松弛问题也日益突出。
预算松弛是指预算执行者为了较轻松的完成预算，在预算编制过程中倾向于制定较为宽松的预算标准，所预算的为完成某项任务的资源量大于实际所需的资源量，或预算的产出量小于可能的产出量。
其主要表现为：预算执行者高估费用和成本、低估收入；夸大完成预算的难度、低估产销量和销售价格从而低估利润；为争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目批准后，又不断扩大投资规模等。
本文从预算松弛的对企业全面预算的影响、预算松弛的成因和弱化预算松弛方面对企业预算松弛问题进行研究。
1 预算松弛对企业全面预算管理带来的消极影响预算松弛现象普遍存在于企业的预算管理之中。
卢因和希夫两位学者曾经就预算松弛问题，调查了100家大型企业的三个事业部的预算过程，调查结果表明，绝大多数企业或多或少地存在着预算松弛的问题。
预算松弛有助于部门或个人实现目标，因此它能能够激发出执行者的工作热情和自信，然而其消极的影响更是巨大。
（1）过于宽松的预算不能实现成本最小化和利润最大化。
一般说来，参与式预算可以鼓舞员工士气，强化员工的主人翁意识，提高预算执行者的自觉性，从而提高效率，取得好的业绩。
但是过于宽松的预算激发不出企业的发展潜力，比如出纳会计为了防止意外的发生而保留较多的现金储备，销售部经理为了更易实现目标而低估销售收入，生产部经理高估生产成本等。
过于宽松的预算带来了大量的无效成本，使得成本没有实现最小化，利润也就达不到最大，企业的效益受到不利的影响。
全面预算管理规定
全面预算管理规定第一章总则第一条为加强公司全面预算管理，确保公司发展战略和经营目标的实现，完善内部控制制度，健全内部约束机制，科学合理调配资金，发挥资金的最大效能，规范全面预算管理，提升公司整体管理水平，根据上级主管单位的相关文件规定，结合公司实际情况，制定本管理规定。
第二条本规定适用于公司及所属各部门。
第三条公司实行全面预算管理，所有经济业务与财务收支项目均纳入预算管理范畴。
全面预算按年度编制，并根据具体项目分解到季度和月度。
第四条全面预算管理体现为全员参与、全面覆盖和全过程跟踪与控制。
以经营预算管理为导向，以成本预算管理为基础，以现金流、目标利润预算管理为核心，以完善全面预算管理体系为宗旨，不断优化全面预算管理的流程，提高预算管理质量，全面提升公司管理水平。
第五条全面预算管理流程是由预算调研、预算编制、预算执行与控制、预算检查与监督、预算调整、预算报告与分析、预算考核与奖惩等环节构成。
第六条实施全面预算管理应遵循以下原则：（一）稳健谨慎原则。
编制预算时要综合考虑各方面的有利、不利因素，既要考虑各种机遇，又要保持一定的谨慎，以应对市场的变化，做到从紧财务预算，谨慎经营预算，从严资本预算，现金流量要基本平衡。
既要充满信心，又要充分考虑各方面的因素，编制预算要积极可靠，留有余地，防范财务风险，并能适应企业内外部环境的变化，及时修正预算。
（二）坚持实事求是原则。
在确定单位预算总目标时，必须坚持实事求是原则，并充分考虑市场客观因素对经营业务的影响。
（三）把握重点原则。
在预算编制中要把握三个方面的重点工作，一是重视资金预算，确保现金流的平衡。
二是从紧安排成本费用，落实各项目成本费用控制目标。
三是关注影响预算的重大事项和关键指标，特别是各项考核指标。
（四）业务驱动原则。
从业务预算开始考虑整个预算和其他各项预算的安排，既要考虑业务与财务的关系，又要考虑财务与考核的关系，要把两方面结合起来。
财务预算要在业务预算的基础上展开，而财务预算最终要围绕考核目标这一中心，必须把两个方面有效结合起来。
公司全面预算管理制度
经营目标和长远发展规划，对公司所属单位和部门的经营活动实施有效的分配、控制与考核，实现经济资源合理有效配置，提高经济效益，制定本制度。
公司所面临的外部市场环境和内部环境变化的充分研究、论证和科学预测为前提，以公司经营战略目标和长远发展规划为指导目标，以实现年度目标利润为中心所做的涉及公司各个方面的规划。
以现金流量为核心，进而延伸到诸如采购、生产、对外投资、融资、资本支出和资金收支等经济活动的各个方面所做的预测，包括日常业务预算、投资预算，财务预算、筹资预算。
全面预算编制内容及编制原则、全面预算的过程管理。
预算编制、执行、控制、分析、调整与考核等方面的流程和程序，公司设立预算管理委员会,机构设置如下:主任:总经理副主任:公司主管财务副总经理委员：公司副总经理、各职能部门与生产部门负责人一、根据国家有关法律、法规和公司有关规定，结合公司实际情况，制定有关预算管理的规章、制度等相关文件，提出预算编制的方针和程序；二、组织相关人员对公司经营方向、市场需求和内外环境等方面进行研究，确定公司的经营目标；三、审查、监督、控制和调整预算管理办公室制定的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；四、全面规划、指导、协调各部门之间彼此抵触的环节，使之统一服从于预算总体目标的要求；五、根据市场预测和变化，当实际情况较预算水平有重大变化时，提出调整、修改预算的意见和建议；六、采集、研究、分析有关预算执行情况并提出书面报告，制定相关控制措施和奖惩办法；七、定期或者不定期地检查全面预算的执行情况，监督全面预算的执行进度，确保全面预算的贯彻执行；八、组织对预算执行情况开展分析研究，提出对下一期预算管理的改进措施和建议；并根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定；九、采集、研究、分析有关预算执行情况并提出书面报告。
公室设在经营财会部。
一、根据预算管理委员会确定的预算期经营目标、预算编制原则，分析研究公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产条件，编制年度预算大纲，报预算管理委员会审批；二、按照预算管理委员会审批的预算大纲，组织协调各部门编制预算，并负责对预算进行初步审核；三、按照预算管理委员会批准的年度预算方案，组织各有关部门进行年度预算总目标的分解、下达与实施；四、负责对预算执行情况进行跟踪管理、协调和全面监控，定期向公司领导报告各部门的预算执行情况，做好预算执行情况信息的反馈工作；五、负责对预算执行情况进行全面分析，对预算执行中的问题和差异及时上报公司领导，经批准后进行预算修正和调整；六、根据预算管理委员会仲裁的结果，对预算管理过程中浮现的意外情况进行协调和检查；七、经预算管理委员会授权，定期对预算执行和操纵情况进行分析和考评；八、完成预算管理委员会暂时交办的工作。
国务院国有资产监督管理委员会关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知
国务院国有资产监督管理委员会关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知文章属性•【制定机关】国务院国有资产监督管理委员会•【公布日期】2011.11.08•【文号】国资发评价[2011]167号•【施行日期】2011.11.08•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】预算、决算正文国务院国有资产监督管理委员会关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知（国资发评价〔2011〕167号）各中央企业：近年来，中央企业大力开展管理创新，普遍建立了预算管理工作体系，预算在企业优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益显现，为中央企业实现稳健快速发展提供了重要支撑。
但随着经济全球化、网络化步伐加快，以及中央企业产业结构调整和内部资源整合力度不断加大，部分企业现有的预算管理模式已难以适应企业快速发展的需要。
为推动中央企业不断改进预算管理，加快实施全面预算，有效应对复杂形势，实现做强做优，提升国际竞争能力，现就进一步深化中央企业全面预算管理工作通知如下：一、切实加强组织领导，完善全面预算管理组织体系。
全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。
全面预算管理水平直接决定大型企业战略和决策的执行力、集团管控力、内部各单元的协同力和各要素的集成力，是现代企业市场竞争能力的重要体现。
各中央企业要充分认识全面预算管理工作对企业做强做优、提升国际竞争力的重要作用，进一步加强组织领导，完善组织体系，加强制度建设，落实工作责任，梳理工作流程，规范工作内容，明确质量标准，不断增强预算管理工作的系统性和协同性。
各中央企业主要负责人要高度重视并组织推动全面预算管理工作，努力营造全面预算管理的工作氛围。
各中央企业预算管理决策机构不仅要负责审议全面预算目标的合理性，还要高度关注预算组织机制、编制方法、编制基础、执行、监督与考核等预算管理关键环节的合理性和有效性。
全面预算管理制度模板
1 目旳规范预算管理程序，明确参与预算部门各方职责，提高企业预算管理水平。
2范围本措施合用于企业全面预算管理。
3 职责3.1 计划部门负责编制企业经营计划。
3.2 财务部门负责企业全面预算工作旳归口管理及预算工作旳培训。
3.3 销售部门负责编制销售预算及销售费用预算。
3.4 采购部门负责编制采购预算。
3.5 人力资源部门负责编制人力资源费用及需求预算。
3.6 管理部门负责管理费用预算。
4 措施和措施4.1 销售预算销售部门根据企业经营计划，往年及当年度实际销售状况及对下年度旳预测状况，确定下年度产品销售构造,分月编制销售收入计划,销售部门根据企业经营计划，以及市场预测状况,制定下年度旳货款回笼计划,分月编制货款回笼预算。
销售部门根据企业当年旳实际销售费用支出、下年度市场开发需求、下年度旳销售预测及企业管理规定,编制销售费用预算。
4.1.4 销售计划预测应于每年度十月上旬完毕。
4.2人力资源预算4.2.1 人力资源部门负责人力资源费用及下年度人员需求预算。
4.3 采购预算4.3.1 采购办根据企业下年度销售预算及销售构造，编制下年度旳采购预算。
4.3.2采购办根据企业预算制定下年度旳采购成本减少计划。
4.4管理费用预算4.4.1 管理部门根据当年各部门费用考核旳实际状况,结合各部门下年度管理工作旳需求，以及全面预算旳规定，编制企业管理费用预算。
4.5资金计划预算4.5.1 财务部门根据销售预算、采购预算、人力资源费用预算、管理费用预算、税金预算编制资金收支预算，确定下年度资金需求计划。
4.5.2 财务部门根据企业资金来源渠道及下年度资金计划编制企业下年度财务费用预算。
4.6 估计损益表财务部门根据上述各项预算，编制企业下年度估计损益表4.7其他4.7.1计划部门根据预算规定及编制进度将预算表格分发到各需求部门，各部门预算编制完毕后分别报送企业财务部门和计划部门，财务部门对各部门编制旳预算进行分析与汇总,并在此基础上编制出企业年度预算。
《全面预算管理暂行办法》
全面预算管理制度(暂行)第一章总则第一条为规范＊*＊公司(以下简称公司)管理行为,促进＊＊煤油气资源综合利用项目建设，根据《**＊（集团)有限责任公司全面预算管理制度（试行）》，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所属各部门（中心）全面预算的管理。
第三条“全面预算”是指公司根据项目投资的实际情况，在科学预测和决策的基础上，运用计划、协调、激励、评价等综合管理手段,以整合和优化配置公司资源、提升公司运行效率、促进公司实现发展战略为目标,以货币单位和其他计量单位为形式，综合反映公司未来一定期间全部经营活动各项目的数量说明。
全面预算主要包括经营预算、专项预算、投资预算、融资预算、财务预算及关键业绩指标(以下简称“KPI”）预算等。
“经营预算”是指各单位在预算年度的预计工作量及预算金额信息，同时包括物资采购、期间费用等预算信息；“专项预算"是指需要重点关注的预算项目，如经营预算中涉及的大修理预算等；“投资预算”是指各类投资活动涉及的预算项目，如基本建设投资、对外投资、设备采购等；“融资预算”是指资金筹措和管理的预算;“财务预算"是指预计公司资产负债表、预计现金流量表等财务报表预算项目；“KPI预算”是指公司主要财务指标预算项目（含工程管理费用指标）.第四条全面预算编制应遵循的主要原则：（一）“合法合规”原则。
公司全面预算管理必须严格遵守国家有关法律法规和上级主管部门的各项制度规定,确保项目建设资金的使用合法合规。
(二）“全员、全面、全过程”原则。
“全员”指要求全体员工参与，即预算各阶段工作由公司预算委组织本单位全体员工参与，实现资源在各部门（中心）之间高度协同、科学配置,做到预算目标层层分解，并落实预算责任。
“全面”指预算内容的全面性,包括项目投资预算、财务预算和经营预算。
“全过程”指预算贯穿于经营管理活动的全过程，具体包括预算的编制、下达、分解、监督、控制、分析与考核等。
全面预算管理办法(修订版)
XXXX股份有限公司全面预算管理办法（修订）第一章总则第一条为贯彻落实XXXX股份有限公司（以下简称公司）的发展战略，进一步规范公司全面预算管理，根据财政部《企业财务通则》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》和国资委《中央企业财务预算管理暂行办法》的有关规定，结合公司经营管理的实际情况，制定本办法。
第二条公司的全面预算管理是利用预算对所属部门和单位的财务和非财务资源进行组织、分配、控制和评价，以便有效地组织和协调日常的经营活动，实现预期的经营和管理目标。
第三条公司设立预算管理制度，依据本办法组织年度财务预算的编制、审批、执行、分析，并实行对所属单位预算执行的引导、监督和考评。
第四条公司推行以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流量为核心，以财务报表为主要形式的全面预算管理体系。
公司全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四类。
第五条本办法中的超预算是指该预算项目在公司全面预算中已经列支但金额超过已审批金额的情况；本办法中预算外是指该预算项目未在公司全面预算中列支的情况。
第六条本办法中的预算调整是指经过批准的公司预算在执行中需要调整,使原批准的预算发生实质性变更的情况，不包括预算项目或部门预算之间发生调整但未导致原批准预算的整体情况发生实质性变更的情形。
第七条本办法适用于公司本部及所属的分公司和驻外机构。
公司所属子公司应当根据公司财务管理办法及本办法的相关规定，结合自身的生产经营特点和管理要求，制定适合本单位的预算管理办法，按规定程序审批后实施，并报公司财务部备案。
第二章组织机构第八条公司预算组织机构由管理机构和执行机构两个层面组成,分别行使各自的职责，承担年度预算目标的制定、年度预算编制、审议以及实施、控制调整和评价工作。
第九条按照公司章程等相关规定，预算管理机构行使下列职责：(一)股东大会负责审议批准公司的年度财务预算方案；(二)董事会负责制订公司的年度财务预算方案；(三)公司经理层负责组织编制、实施年度财务预算方案。
全面预算管理制度完整版
（二）预算管理办公室应加强对预算执行过程的监控，及时发现并解决问题；
（三）对预算执行中的重大偏差，应及时报告预算管理委员会，并提出相应的改进措施。
第二十条预算执行的评估
（一）预算管理办公室应定期对预算执行情况进行评估，分析预算执行效果及存在的问题；
第二章：预算组织机构及职责
第四条预算组织机构
公司设立预算管理委员会，负责全面预算管理的组织、协调和监督工作。预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算管理的日常工作。
第五条预算管理委员会职责
（一）制定和修订全面预算管理制度；
（二）审批公司年度预算方案；
（三）监督和检查预算执行情况；
（四）协调解决预算管理中的重大问题；
全面预算管理制度完整版
第一章：总则
第一条预算管理的目的
为了加强公司经营管理，规范预算管理行为，提高经营效益，实现公司战略目标，根据《中华人民共和国预算法》及有关法律法规，结合公司实际，制定本制度。
第二条预算管理的定义
全面预算管理是指公司在预测、决策、执行、监控和评价等环节，对各项经济活动进行系统、全面的计划、组织、指导和控制的一种管理方法。
（三）预算执行报告应及时提交给预算管理委员会和公司高层管理人员，为决策提供参考。
第二十二条预算执行的激励与约束
（一）公司应建立预算执行的激励与约束机制，激发各部门及员工积极履行预算职责；
（二）对预算执行效果良好的部门和个人给予奖励，对预算执行不力的部门和个人进行问责；
（三）预算执行的激励与约束应遵循公平、公正、公开的原则，确保公司资源的合理分配和有效利用。
（四）预算审批：预算管理委员会审批公司年度预算方案；
全面预算管理流程及流程说明
内部交易价格表
———
5
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工作计划报告书 编制流程
6
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计划报告书流程-总体
预算办公室/战略 部/综合管理部门
集团预算管理办公室
集团总体预算目标
集团预算管理委员会
———
预算目标 初步分解并下达
集团预算管理办公室
各单位初步预算目标表。
初步确定内部价格和内部交易 集团预算管理办公室
1、集团预算管理办公室要求凡是涉及到集团内部交易的各方进行协商， ——— 初步确定所有内部交易的价格和交易量，上报集团预算管理办公室 1、对集团下达的本单位预算目标进一步分解到不同的产品和部门，并 根据集团的要求初步确定本单位的过程子目标； 2、将上述预算目标下达至本单位的各预算责任中心（销售、生产、采 购、研发、装备、人力资源等部门）。 1、各责任中心根据下达的预算目标，制定总体的经营计划和各项专业 计划； 1、各单位各责任中心根据经营计划和各项专业计划，按照规定的流程 （具体见《工作计划报告书编制流程》），完成本单位工作计划报 告书并可以编制部分预算表格，测算本责任中心的预算目标。 2、如果对初步确定的内部价格和内部交易量有异议，各单位还需填写 内部交易和内部价格建议修改表，并附说明价格测算依据的预算表 格 3、各单位预算管理办公室将本单位的工作计划报告书（第一稿）和测 算出来的全部预算目标，连同内部交易建议修改表和已编制的预算 表格，一同上报集团预算管理办公室。
全面预算管理项目成果之二
——全面预算管理工具 2
中国乐凯胶片集团公司
全面预算管理 流程及流程说明
1
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预算目标流程
2
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全面预算管理-(参考文献)
全面预算管理作者:王化成佟岩李勇中国人民大学出版社文摘书摘通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与性编制方法。
整个过程为：(1)先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；(2)各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门：(3)分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；(4)预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；(5)预算方案再反馈回各部门征求意见。
经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。
(二)预算的执行与控制预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。
预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要……预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。
预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作，具体内容我们将在本书后面内容中单列一章专门讲述。
在预算执行与控制过程中和预算完成后，一个尤为重要的环节是实际与预算差异的分析。
在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：(1)对比实际业绩和预算标准找出差异；(2)寸析出现差异的原因；(3)提出恰当的处理措施。
其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。
因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。
全面预算管理文件全面预算管理制度
全面预算管理文件全面预算管理制度
首先，全面预算管理制度包括预算编制的相关规定。
在编制预算时，
必须明确预算的目标和原则，并明确责任和权限的划分。
预算编制应该充
分考虑组织的战略目标和管理层的决策需求，确保预算的合理性和可执行性。
其次，全面预算管理制度包括预算执行的相关规定。
执行预算时，需
要建立一套完善的流程和控制措施，确保预算按照计划执行。
同时，还需
要制定预算执行的相关指导和标准，确保预算执行的过程中能够出现合理
的调整和控制。
再次，全面预算管理制度包括预算监控的相关规定。
预算监控是指对
预算执行情况进行定期跟踪和评估，及时发现偏差和问题，并采取相应的
措施进行调整。
预算监控应该包括预算执行情况的报告和分析，以及对预
算执行过程中的问题进行纠正和改进。
最后，全面预算管理制度还包括预算评估的相关规定。
预算评估是指
对预算编制和执行的结果进行总结和评估，以便为未来的预算提供参考和
经验教训。
预算评估应该包括预算执行情况的分析和评价，以及对预算的
合理性和可行性进行评估。
总之，全面预算管理制度是一个组织或机构实施全面预算管理的基础
和指导性文件。
它的制定和实施能够帮助组织实现资源的合理分配和使用，提高决策的科学性和有效性，进而提高组织的绩效和竞争力。
全面预算管理规定
全面预算管理规定第一条为了加强公司的全面预算管理和监督工作，强化预算约束，防范经营风险，提升管理水平，实现经营战略LI标，根据《中华人民共和国预算法》和《中华人民共和国预算法实施条例》，结合公司的实际情况，特制订本规定；第二条本规定适用范围为上海xxxxxx有限公司及其分子公司；第三条全面预算组织机构：莆事会，总经理，全面预算管理委员会，职能部门。
各预算责任主体职责如下：一、董事会是全面预算管理的最高决策机构，审议、批准全面预算方案，授权总经理组织全面预算管理委员会，制订、下达全面预算方案；二、总经理负责组织制订全面预算管理规定及预算方案，负责组织实施董事会批准的预算方案，并对预算方案执行结果负最终责任；三、全面预算管理委员会是董事会的一个专门委员会，是全面预算管理最高管理机构，成员山领导班子组成，主任山总经理担任，副主任和秘书由总经理指定，以预算会议的形式审议各事项，为非常设机构。
委员会主要职责如下：（-）组织制订全面预算管理规定、年度预算LI标、预算编制政策、预算编制程序、预算执行方法和预算监控方法，报总经理批准；（二）审议全面预算草案和预算调整草案，经总经理批准后，上报董事会审批；（三）协调、裁定预算编制、执行过程中各方冲突、矛盾事项；（四）审查预算执行报告，提出改善措施；（五）审议与全面预算执行情况挂钩的绩效考核。
第四条全面预算编制原则：一、合法性原则。
预算编制要符合国家有关法律法规，充分体现国家有关方针政策，各项收入和支出要合法合规；二、真实性原则。
预算编制要以职能部门需要为依据，对各项收支数据，运用科学合理的方法测算，力求真实准确；三、完整性原则。
预算编制要做到不重不漏，各项收入和支出均纳入预算统一管理；四、公开性原则。
预算编制要按时公开，公平公正；五、稳妥性原则。
预算编制要量入为出，收支平衡，留有余地；六、重点性原则。
预算编制合理安排各项资金，优先保证重点支出，同时兼顾一般；七、绩效性原则。
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全面预算管理文件之二(doc 17)
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全面预算管理文件之二
第一部分策略计划
纲要页次1.地区经济信息3
1.1地区经济趋势
1.2政治趋势
1.3人力市场趋势
1.4技术趋势
2.地区政策法规4
2.1进出口政策
2.2人力及劳动保护法规
2.3食品行业相关法规
2.4交通运输情况及限制
2.5税收政策
2.6政府募捐及投资优惠政策
2.7其他
3.产品线分析
3.1 XX1产品线分析
3.1.1市场环境分析 5
２
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3.1.2竞争者分析 6
3.1.3企业内部分析7
3.2 XX2产品线分析
3.2.1市场环境分析8
3.2.2竞争者分析9
3.2.3企业内部分析10
3.3 XX3产品线分析
3.3.1市场环境分析11
3.3.2竞争者分析12
3.3.3企业内部分析13
4.机会与威胁14
4.1机会
4.2威胁
5.策略计划15
5.1公司整体策略计划
5.2市场策略计划
5.3研发策略计划
5.4生产策略计划
5.5财政策略计划
5.6人力策略计划
３
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5.7其他策略计划
４
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1、地区环境信息企业所属地区/市___________ 1.1经济趋势
1.1.1主要经济指标
1.1.2总体经济趋势
1.1.3财政趋势
1.1.4行业趋势，特别指XX1、XX2、XX3及XX4
1.2政治趋势
1.3人力市场趋势
５
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1.4技术趋势
2、地区政策法规
2.1进出口政策
2.2人力及劳动保护法规
2.3 XX行业相关法规
2.4交通运输情况及限制
2.5税收政策
2.6政府募捐及投资优惠政策
６
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2.7其他
3、产品线分析
3.1 XX1产品线分析
3.1.1环境分析
a) 市场需求简介
b) 主要原料供应者简介
c) 主要销售渠道简介
７
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d) 典型客户简介
3.1.2竞争者分析
a) 主要竞争者现况
b) 主要竞争者产品定位及质量
c) 主要竞争者的主要优势
８
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d) 主要竞争者的主要劣势
e) 近期竞争者的主要活动
f) 主要竞争者的计划和策略
3.1.3企业内部分析
a) 绩效分析
b) 近期拟采取的主要策略活动
９
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c) 本企业主要优势
d) 本企业主要劣势
3.2 XX2产品线分析
3.2.1环境分析
a) 市场需求简介
１０
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b) 主要原料供应者简介
c) 主要销售渠道简介
d) 典型客户简介
3.2.2竞争者分析
a) 主要竞争者现况
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b) 主要竞争者产品定位及质量
c) 主要竞争者的主要优势
d) 主要竞争者的主要劣势
e) 近期竞争者的主要活动
f) 主要竞争者的计划和策略
3.2.3企业内部分析
a) 绩效分析
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b) 近期拟采取的主要策略活动
c) 本企业主要优势
d) 本企业主要劣势
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3.3 XX3产品线分析
3.3.1环境分析
a) 市场需求简介
b) 主要原料供应者简介
c) 主要销售渠道简介
d) 典型客户简介
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3.3.2竞争者分析
a) 主要竞争者现况
b) 主要竞争者产品定位及质量
c) 主要竞争者的主要优势
d) 主要竞争者的主要劣势
e) 近期竞争者的主要活动
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f) 主要竞争者的计划和策略
3.3.3企业内部分析
a) 绩效分析
b) 近期拟采取的主要策略活动
c) 本企业主要优势
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d) 本企业主要劣势
4、机会与威胁
4.1机会：
4.2威胁：
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5、来年之基本策略计划
公司整体策略计划：
市场策略计划：
研发策略计划：
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生产策略计划：
人力策略计划：
财政策略计划：
其它策略计划：
填报说明：
本部分采用环境描述和SWOT方法,以帮助企业厘清所处经营环境和市场位置，编制起来有一定难度，企业尽量填报。
年度策略计划之研发策略计划指拟在新产品开发、新工艺应用、新辅料添加等方面采取的主要措施。
生产策略计划指拟在车间的组织管理、加工效率、产品出率、设备管理、能耗降低等方面采取的主要措施。
人力策略计划指拟在员工的招聘、管理、福利、培训、培育、流动、绩效评估
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等方面采取的主要措施。
财政策略计划指拟在资金的筹集、使用，税收筹划，信用管理、帐款赊欠，压缩存货等方面采取的主要措施。