企业战略管理讲义(内蒙古大学经济管理学院 郭晓川)
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《企业战略管理》2-战略分析
把企业获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些
因素称为成功关键因素（Key Success Factor 简称KSF）。
这些特定因素一般在6个以内。寻找KSF的目的是为了集中
企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。
2、KSF的基础：三个问题
回答三个问题有助于确认行业的KSF：
引子：外部环境中的机遇
机会类型：政府政策钱、商业投机钱、管
理效率钱、金融资本钱…..。
如何把握：不断发现与抓住动态变化的机
会，要求企业有很强的环境应变能力。
一、宏观环境因素分析
Definitions of general environment :The
general environment is composed of elements in the broader society that can influence an industry and the firms within it.
（1）自然资源短缺
可更新资源 （如农田、森林、草地、水、空气） 不可更新资源（如铁、煤、石油等金属和非金属矿 物质）
（2）环境污染日益严重
（3）可持续发展/科学发展/和谐社会日益受到重视
思考：新的战略机遇在哪？新能源产业的机遇？
举例？
二、行业竞争性分析
The industry environment is the set of factors –the threat of new entrants, suppliers, buyers, product substitutes, and the intensity of rivalry among competitors – that directly influences a firm and its competitive actions and responses.
因素称为成功关键因素（Key Success Factor 简称KSF）。
这些特定因素一般在6个以内。寻找KSF的目的是为了集中
企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。
2、KSF的基础：三个问题
回答三个问题有助于确认行业的KSF：
引子：外部环境中的机遇
机会类型：政府政策钱、商业投机钱、管
理效率钱、金融资本钱…..。
如何把握：不断发现与抓住动态变化的机
会，要求企业有很强的环境应变能力。
一、宏观环境因素分析
Definitions of general environment :The
general environment is composed of elements in the broader society that can influence an industry and the firms within it.
（1）自然资源短缺
可更新资源 （如农田、森林、草地、水、空气） 不可更新资源（如铁、煤、石油等金属和非金属矿 物质）
（2）环境污染日益严重
（3）可持续发展/科学发展/和谐社会日益受到重视
思考：新的战略机遇在哪？新能源产业的机遇？
举例？
二、行业竞争性分析
The industry environment is the set of factors –the threat of new entrants, suppliers, buyers, product substitutes, and the intensity of rivalry among competitors – that directly influences a firm and its competitive actions and responses.
企业战略管理讲义2
（3）明茨伯格把战略定义为一系列行为方式 的组合 计划：一种有意识有组织的行动方案。 计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段。 模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结 果。 定位：使企业根据环境的变化进行资源配置， 从而获得有利的竞争地位和竞争优势
观念：作为经营哲学的范畴体现其对客 观世界的价值取向
“我之所以为我者，是意志、性格、勇 气所使然。” ，“由一头鹿领导的狮军 根本上就不是狮军。”——拿破仑
“将军的必要素质即为决断。” ——拿破仑 “战争的成功有赖于慧眼，必须能察觉 会战中的心理关键时刻。在奥斯特里兹， 假使我提早6小时发动攻击，则我应已失 败。” ——拿破仑
“一匹在尤金亲王帐下服务的骡，虽曾历经21 次战役，但仍不能变成优秀的战略家。”—— 菲特烈 “以正确原则来形成正确理论，而以实战经验 和战史研究为背景，即可当作最好的学校来训 练优良将才。假使还不能造就真正伟大的人物， 但至少能产生相当杰出的将领，使其地位仅次 于战争艺术中的真正天才。”——约米尼
②和正规部队相配合，包括战略、战役、 战术上的； ③建立根据地，这是开展游击战争的关 键； ④战略防御和战略进攻； ⑤向运动战发展，这个过程要创造条件 扩大数量，提高质量；
⑥游击战的指挥原则是：战略的集中指 挥，战役战斗的分散指挥。前者说的是 为了使正规战、游击战密切配合的统一 指挥，后者说的是给下级指挥员以充分 的独立自由。 游击战术十六字战术 敌进我退，敌退我进，敌驻我扰，敌疲 我打。
2、军事战略是人类竞争智慧的精华。 《孙子 兵法》则是精华中的精华。 国外无数政治家、军事家和企业家把《孙子兵 法》奉为经典。 《孙子兵法》论述的虽然是用兵作战的规律 （战略和战术），但同时其所揭示出的抗争哲 学对所有人类的对抗性竞争活动都具有普遍意 义，当然也包括商业竞争。
企业战略管理讲义1
1.2 新经济新特征
• • • • • • • 人力资本最重要 不再有稳定工作岗位 价值增加更多依赖知识 竞争优势取决于学习能力 产品价值标准发生改变 产品成功的关键是开发时间 批量生产规则受到挑战
1.2新经济新变化
• • • • • • 发展动力不同 产业内容不同 效率标准不同 生产方式不同 生产过程不同 劳动力结构不同 • • • • • 社会主体不同 分配方式不同 经济发展基础不同 经济增长规律不同 经济增长周期不同
衡量长期目标质量的标准
• • • • • • 适合性 可度量性 合意性 易懂性 激励性 灵活性
战略目标的层次
• • • • 公司层的战略目标 经营单位层的战略目标 职能层的战略目标 个人的目标
企业目标的制定过程
宣布 企业 使命
长期 战略 目标
短期 战术 目标
经营单 位长期 和短期 目标
职能 部门 目标
战略管理的作用
• • • • • • 指明方向和目标； 确定行业、市场、产品； 了解环境； 认识自身能力； 合理分配资源； 内外动态协调。
1.6战略管理过程战略分析战略来自择战略实施战略控制
1.7战略管理系统
• 战略管理系统：指企业按照战略管理过程的要 求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总 称。 • 影响战略管理系统的因素：
次级 单位 目标
个 人 目 标
1.5企业战略的构成要素
经营范围――是指企业从事生产经营活动的领域， 又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环 境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部 环境发生作用的要求。 资源配置――是指企业过去和目前资源和技能配 置的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企 业实现自己目标的程度。因此，资源配置又称为企 业的特殊能力。 竞争优势――是指企业通过其资源配置的模式与 经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手 不同的竞争地位。 协同作用――是指企业从资源配置和经营范围的 决定中所能寻求到的各种共同努力的效果。
《企业战略管理》全套教学课件(共11讲完整版)
3
本地化推广
针对不同市场特点,灵活调整产品、服务、营销与渠道,以满足当地消费者需求。
企业战略实施的保障措施
健全的组织机构
建立合理ห้องสมุดไป่ตู้效的组织架构,明确各部门职责,确保战略落地。
完善的激励机制
制定具有吸引力的激励政策,充分调动员工积极性,确保战略执行到位。
强大的领导团队
培养一支战略思维清晰、执行力强的管理团队,为战略实施保驾护航。
专业的战略管控
建立完善的战略管控体系,实时监测和评估战略执行效果,及时调整策略。
企业战略控制与评估
企业战略控制和评估是企业战略管理的重要环节。它旨在监控战略实施的进度和效果,并根据反馈信息及时调整战略。
4
关键指标
企业主要通过财务、市场、内部过程和学习成长4个维度的关键绩效指标来监控战略执行情况。
90%
战略管理的目标
战略管理的目标是帮助企业明确发展方向,确定未来发展的目标和路径,提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略管理的特点
战略管理具有长期性、系统性和针对性的特点,需要企业全员参与,并与企业的各项管理活动紧密结合。
企业战略管理的内容和过程
1
环境分析
深入了解行业趋势与市场需求
2
战略制定
明确企业愿景和战略目标
无关多元化战略
进入与主业完全无关的新领域,以分散风险和追求更高的收益为目标。这种策略风险较高,需要企业有强大的管理整合能力。
企业国际化战略的实施
1
全球市场分析
深入了解不同国家和地区的市场需求特点、竞争格局和监管环境,为国际化战略提供依据。
2
组织结构调整
根据国际化战略的需要,调整组织架构和管理体系,建立跨国运营能力。
企业战略管理-MBA全景教程之一
第1讲战略管理(一) ——企业战略的概述【本讲重点】企业为什么需要战略战略性思考的要点战略管理的任务愿景和使命企业的目标企业为什么需要战略企业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，只会在原地打转。
有人做过统计，有战略的企业和没有战略的企业在经营效益上是大不相同的。
一些企业现在没有战略或者没有明确的战略，经济效益也很不错。
然而，经济效益来自于企业管理者很好的思考，并不等于企业管理者真的没有战略，就像很多著名的企业一样，企业的良好效益离不开高层管理人员对企业的形势所作的充分的分析，所以说企业管理者是有战略的，只是没有明确地提出，或者说战略没有写在纸上。
对于战略，最根本的问题是要考虑到环境和市场的变化，如果是上市公司，这种变化会直接表现为企业市场价值的变化，这里有一个图可以看出来：图1-1 IBM、西屋和数字设备市场价值的变化比较图从图1-1可以看出美国三家大的公司，从1983年到1993年10年期间，在市场价值上的变化。
西屋公司和数字设备公司，在市场价值上都损失了很多，什么原因使它们造成这样的损失，使得市场价值发生这么大变化？这里引起一个思考，就是很多现象可以来表述我们△第二是要考虑如何适应变化。
战略管理最重要的一个方面就是适应，根据环境的变化提出自己的思考。
△第三是考虑到在变化中如何求生存。
△第四是要在变化中获取胜利，而不仅仅是生存的问题。
并由此成为行业的领先者，成为世界级的企业。
当然在变化中，最可怕的是自己的思维定势。
高层管理人员在变化的环境中，不能以不变应万变，而需要有自己新的思路，以提出应变的措施，不能固守在自己过去的成绩或者过去旧的理念上。
战略性思考的要点企业面临的形势现处何处，实际上就是企业面临什么样的形势，即企业处于什么样的一种市场环境、竞争的激烈程度、目前的业务是什么?例如可口可乐公司，它的业务有软饮料业务、硬饮料业务，也有快餐业务，它在快餐、娱乐和饮料方面面临怎样的一种竞争环境？而可口可乐的竞争对手百事可乐，同样也进入到快餐业。
国有企业商业模式与公司战略设计工作坊(郭晓川)
• 3.成熟行业中的竞争战略选择
• 多数行业现实的状态 • 成熟行业描述：微利时代的到来 • 战略思路 – 最优成本战略与差异化战略，成本为守，差异化为攻 • 战略措施 – 正确定价，细化成本 – 改善服务 – 管理创新 – 兼并 • 战略思想转变是关键
第七章 战略设计(Ⅰ)——竞争战略
三、竞争战略的细化
你的企业的核心能力是?
分组讨论
给出你所认同的核心能力清单?
第六章 战略设计(Ⅱ)——成长战略
• 成长并非完全建立在竞争之上 • 竞争考虑应对，发展考虑完善 • 竞争是外部驱动的，发展是内部驱动的
一、企业成长模型
• 同产业一样，企业也有其成长规律可循，不能跳跃 • 起点：创新的想法 • 终极：多元化国际大公司
第七章 战略设计(Ⅰ)——竞争战略
二、竞争战略的定位选择
（二）、差别化战略
• 战略内涵：制造出有别于竞争对手，具有独特性的产品满足 差异化的消费群体，弱化价格的敏感性，获得高于同行的利 润水平，以此来获得市场竞争优势 • 核心技能与资源：技术创新、营销 • 组织结构：柔性 • 面临的风险：不买帐的差异化；高成本差异化；过度差异化； 营销弱；附加功能而不是差异化 • 主流战略，九十年代以后盛行
• 分析逻辑：专项能力
力） 整合能力 优势能力（核心能
• 分析方法：比较分析（与行业平均水平和竞争对手比较） 一、专项能力分析
• • • • • • 产品开发能力比较分析 营销能力比较分析 财务能力比较分析 组织结构比较分析 运营流程能力比较分析 企业文化比较分析
第五章：战略资源与能力分析
二、整合能力分析
第七章 战略设计(Ⅰ)——竞争战略
二、竞争战略的定位选择
• 一种广泛意义上的战略竞争逻辑 • 迈克尔·波特提炼出来的，用于抗衡五种力量 • 基本的三种，变形成为5种： 1.低成本供应战略 2.差别化战略 3.聚焦战略 • 可以组合使用，但不能夹在中间
• 多数行业现实的状态 • 成熟行业描述：微利时代的到来 • 战略思路 – 最优成本战略与差异化战略，成本为守，差异化为攻 • 战略措施 – 正确定价，细化成本 – 改善服务 – 管理创新 – 兼并 • 战略思想转变是关键
第七章 战略设计(Ⅰ)——竞争战略
三、竞争战略的细化
你的企业的核心能力是?
分组讨论
给出你所认同的核心能力清单?
第六章 战略设计(Ⅱ)——成长战略
• 成长并非完全建立在竞争之上 • 竞争考虑应对，发展考虑完善 • 竞争是外部驱动的，发展是内部驱动的
一、企业成长模型
• 同产业一样，企业也有其成长规律可循，不能跳跃 • 起点：创新的想法 • 终极：多元化国际大公司
第七章 战略设计(Ⅰ)——竞争战略
二、竞争战略的定位选择
（二）、差别化战略
• 战略内涵：制造出有别于竞争对手，具有独特性的产品满足 差异化的消费群体，弱化价格的敏感性，获得高于同行的利 润水平，以此来获得市场竞争优势 • 核心技能与资源：技术创新、营销 • 组织结构：柔性 • 面临的风险：不买帐的差异化；高成本差异化；过度差异化； 营销弱；附加功能而不是差异化 • 主流战略，九十年代以后盛行
• 分析逻辑：专项能力
力） 整合能力 优势能力（核心能
• 分析方法：比较分析（与行业平均水平和竞争对手比较） 一、专项能力分析
• • • • • • 产品开发能力比较分析 营销能力比较分析 财务能力比较分析 组织结构比较分析 运营流程能力比较分析 企业文化比较分析
第五章：战略资源与能力分析
二、整合能力分析
第七章 战略设计(Ⅰ)——竞争战略
二、竞争战略的定位选择
• 一种广泛意义上的战略竞争逻辑 • 迈克尔·波特提炼出来的，用于抗衡五种力量 • 基本的三种，变形成为5种： 1.低成本供应战略 2.差别化战略 3.聚焦战略 • 可以组合使用，但不能夹在中间
企业战略管理的知识体系
企业战略管理的知识体系《企业战略管理的知识体系》企业战略管理是一个涵盖广泛的领域，涉及到组织目标的制定、资源的分配和利用以及实现竞争优势的策略选择等方面。
它是企业成功的关键，对企业的长期发展和持续竞争优势的获取具有重要意义。
本文将介绍企业战略管理的知识体系，帮助读者更好地理解和应用这一领域的知识。
一、战略管理的概念及背景- 介绍战略管理的定义，即通过制定和实施战略来达到组织内部和外部环境的匹配。
- 讲述战略管理的历史背景，包括从传统管理理论到战略管理的转变，以及全球化和竞争加剧对战略管理的影响。
二、组织目标的制定- 解释组织目标的不同类型，如长期目标、短期目标以及绩效目标等。
- 介绍制定目标的方法和步骤，包括分析环境和内外部资源、确定目标和制定计划等。
三、资源的分配与利用- 介绍资源的概念和分类，包括资金、人力资源、技术和设备等。
- 讲解如何进行资源评估和分析，以便最优化地配置和利用资源。
- 探讨资源整合和创新的重要性，以适应不断变化的市场和竞争环境。
四、竞争优势的策略选择- 介绍竞争优势的定义和来源，如成本优势、差异化竞争优势和创新优势等。
- 讲解竞争环境分析的方法和工具，如SWOT分析、五力模型等。
- 探讨战略选择的原则和方法，包括成本领导战略、差异化战略、集中和多元化战略等。
五、战略实施与控制- 介绍战略实施的概念和重要性，以确保战略的有效执行。
- 解释战略实施的关键因素，如领导力、组织文化和管理过程等。
- 讲述战略控制的方法和工具，以便识别问题并及时调整战略。
六、战略管理的评估与改进- 探讨战略管理的评估方法和指标，如绩效评价、平衡计分卡等。
- 解释战略改进的概念和步骤，以及如何利用反馈和学习来提升战略管理的效果。
总结：企业战略管理的知识体系涵盖了战略管理的概念、目标制定、资源分配与利用、竞争优势的策略选择、战略实施与控制以及评估与改进等内容。
了解和运用这一体系中的知识，将有助于企业制定和实施有效的战略，提升竞争力，实现可持续发展。
企业战略管理PPT课件讲义
全球化
2020/8/13
4
问题的提出：
2020/8/13
5
问题的提出：各中阶段上的企业都需要进 行战略的思考
• 成长型企业战略思考的需要：
1.企业应当怎样处理发展与巩固的关系？ 2.企业的规模扩张后是否会引起企业内部效率的降低？ 3.企业的管理水平怎样才能适应企业高速成长的需要？ 4.企业如何协调新事业开拓与成熟事业提高之间的矛盾？ 5.企业的跳跃式超常规发展会给企业带来什么后果？
• 职能战略(政策)： 根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、 技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。
2020/8/13
25
三个层次战略类型比较：
2020/8/13
26
公司层战略的特点：
• 从形成的性质看：
企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长 期的战略行为。
• 从参与战略形成的人员看：
企业总体战略制定与推行的人员主要是企业高层管理 人员。
• 从对企业发展的影响程度看：
企业总体战略与企业的组织形态有密切的关系
2020/8/13
27
职能层战略的特点：
• 期限：
职能部门战略用于确定和协调企业的短期经营活动， 一般在一年左右。
• 具体性：
总体战略为企业指出一般性战略方向，而职能战略 则为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导。
17
战略管理的任务：
2020/8/13
18
战略管理——价值链观
2020/8/13
19
战略管理——价值链观
2020/8/13
20
战略管理——企业最高层次的管理
• 1、管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本 原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、 管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理 思想等。 • 2、职能管理：是将管理基础与特定的管理职职能相 结合，以提高组织职能的效率。它主要包括生产（运 作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、 研究与开发管理、贸易管理等。 • 3、战略管理：是管理理论的最高层次，它以管理基 础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会 学、经济学等方面的知识。战略管理是整和性的管理 理论。
最新企业战略管理讲义1(1)
这个故事是说不考虑自身的实际情况，盲目地去 追求不现实的目标，可能对自己没有好处。
目的和任务
学会发现企业的优势和劣势，并扬长避短。 掌握内部条件分析的内容和分析方法。
4.1 企业内部条件概述
企业内部条件的内涵 内部条件分析的基本过程
企业内部条件的内涵
企业内部条件是指企业所具有的资源（Resource） 和能力（Capability）的总和。
胜人者有力， 真正客观地认识企业的内部条件是一件很困 自胜者强。” 难的事情 ——老子《道德经》
价值链 分析 竞争优势 能力
竞争战略 基石
核心能力
SWOT分析
资源
有价值 稀缺 难模仿 不可替代
VRIN模型
图4-1 企业内部条件分析过程
红塔集团成功的启示
红塔的成功在于；他们以“公司+农户”的模式，实现了从资源优势 向产品优势的转化；进而以先进的技术和设备、以生产能力的不断提升实 现了从产品优势向商品优势的转化；以商品优势为基础，在竞争中形成了 独具特色的管理和文化，不断提升企业的核心竞争力，确立了推动红塔集 团高速发展的经济优势。 红塔的成长壮大，是红塔人的敢闯敢干精神，不断创新意识，使他们 得到机遇的格外垂青，他们抓住并充分利用了一个又一个机遇。红塔有一 种适应市场、创造市场的能力，他们密切关注市场需求，适时进行结构调 整，终于在激烈的市场竞争中先行一步，脱颖而出。顺应企业自身发展的 规律，红塔立足主业又跳出主业，从零开始多元经营，不断发展壮大，初 步实现了跨行业、跨国、跨地区、跨所有制经营，为“长大了”的红塔找 到了新的发展空间，积蓄了后劲。 红塔集团正为适应市场变化和消费需求，进一步调整产品结构，加强市 场营销力度，开发精致产品。并已从思想、组织、技术等各个方面做好了 主动参与国际竞争，融入全球经济大潮的准备。
相关主题
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Ch1：战略管理的一般性描述
一、战略的概念：
●如何理解“战略管理”？
2
●战略最早出现在军事领域—“将军”；“战争的谋划”；“战争的艺 术”。 ●今天的战略概念主要应用于企业竞争领域 ●几个代表性的定义；
l．The term strategy refers to‘the［intentional］ interaction of the organization and its environment， utilizing the［perceived］competitive and/or cooperative advantage of the organization’．（Thorelli， 1995） 2．Strategic is defined as the basic goals and objectives of the organization，the major programs of actions chosen to reach these goals and objectives，and the major patterns of resource allocation used to relate the organization to its environment’（Shendel and Hatten， 1972） 3．Strategy is‘the determination of the basic courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals’（Chandler， 1962） 4． A strategy Is a specific pattern of decisions and actions that managers take to achieve an organization’s
（一）新兴行业中的竞争战略
•新兴行业的描述 *不确与风险性 *初始化成本高 *技术不稳定 *首次购买者 *进入壁垒低
•战略思路 *处理好风险与不确定性 *合作的思维 *从差异化聚焦 成本聚焦
8
•战略措施
*合作塑造行业形象 *塑造行业外部性 *控制主导设计
•进入新兴行业的时机选择
（二）成长行业中的竞争战略
√实践者
√思想者（哲学家）
√创新者
0、引言：
关于《战略管理》课程—2
●战略管理在管理学中的角色定位
管理理论研究 战略管理
职能管理
基础管理
0、引言： 关于《战略管理》课程—3
●关于战略管理教育 ＊1881年Wharton School 成立 ＊1921年HBS教授商业政策课程 ＊50年代早期Smith和Chirstensen在HBS开设竞争方
环境Hale Waihona Puke 析能力分析竞争战略
战略整合
成长战略
Ch3：战略环境分析
一、理解战略环境 n 不同于一般环境
全局、未来和动态 n战略环境分析结构
行业环境 行业环境
企业
二、基本环境分析
h经济环境（关键） h技术环境（趋势） h法律政治环境（强约束） h社会、文化环境（根本） h资源环境（适应）
5
三、行业环境分析
Corporate strategy
● Andrews
Business Policy: Text and Cases
●Porter
Competitive strategy
● Miles﹠Snow Organizational Strategy, structure, and process
● Williamson
Periodicals for practices ● Harvard Business Review ● Sloan Management
Review ● California Management
Review
0、引言：
关于《战略管理》课程—6
●讲授结构的安排 ＊如何理解和看待战略？（教材1-2章） ＊如何分析与制定战略？ (教材3-8章） ＊如何推进与实施战略? （教材9-11章）
●到今天对“战略管理”仍存在争论，存在多个流派。
●理解战略的几个关键点
＊思维框架 ＊站在全局 ＊一个过程 ＊动态过程
＊面向未来 ＊长期观点 ＊环境互动 ＊风险承担
二、战略管理的过程与内容： ●五项工作
＊公司使命与战略展望（方向、组合、定位） ＊形成目标体系（财务目标、战略目标） ＊制订战略（如何成长与竞争） ＊实施战略（推进与行动方案） ＊评价战略（通过评价及时修正）
*高运输、库存成本
*大规模的还价能力
*需求分数
*形象差异化大
*政府集中或地方保护
*新产业
•形成集中的措施 *创造规模经济或经验曲线 *使多样的市场需求标准化 *使造成零散的主要因素中立化或分离 *收购达到临界批量 *尽早发现产业趋势
•非经济结构造成的分散是一个绝好的机层 •适应分散的方法：差异化聚焦；连锁化；公式 化；增加附加服务；后向整合等 •几个注意问题
（二）集中型产业环境中的战略选择
•以技术为基础的产业多数都要走向集中
•集中型产业环境描述：少数几个大厂商占据市场 影响地位
•分为领导者与跟随者
•战略思路： 明确自身位置
领选者；如何领
跟先随？者
如何跟随？
如何向领先者挑战
10
•领先企业的战略 *持续差异化 *持续的领先创新 *占据主导设计地位 *通过价格，广告等设置壁垒 *结盟
•成长行业描述 *消费群体快速自然增长 *出现供不应求
•战略思路 *快速、低成本供应能力扩张 *低成本战略为主
•战略措施 *规模经济 *技术体系与组织体系完善 *市场份额
（三）成熟行业中的竞争战略选择
•多数行业现实的状态 •成熟产业描述：微利时代的到来 •战略思想：最优成本战略与差异化战略，成本为 守，差异化为攻 •战略措施
h对自身企业现有和未来形成的核心能力给出 一个清晰定位
6
Ch5：竞争战略的基本类型
h一种广泛意义上的战略逻辑，通用战略 h迈克尔i波特提炼出来的，用于抗衡五种力量 h基本的三种，变形成为5种：
*低成本供应战略 * 差别化战略 *最优成本供应战略 *低成本聚集战略 *差异化聚焦战略 h可以组合使用，但不能夹在中间
二、整合能力分析
h企业素质取决于专项能力链接和匹配水平 h回答五个问题（用四种分析工具）：
*目前战略的评价 *优、弱势分析（SWOT） *价格竞争力（价值链） *竞争地位分析 *战略形势分析
三、核心竞争力定位
h优势能力-核心能力是战略制定的核心依据 h不易模仿、持续的独特能力——核心能力
h占有稀缺资源式持续的内部创新是形成核心 能力的两个重要来源
•跟随型企业的战略 *如何能跟得上也需要战略 *低成本或差异化聚焦 *二次创新
•挑战企业的战略
*不是随时、随地都可以发起挑战，依据时机信 号与自身条件
*信号：产业与领先者两类 *自身条件：拥有一种持久的优势，在其它方面 程度接近，拥有防止报复的办法。 *战略方法： √重新组合产品与服务 √重新化定竞争范围 √纯投资
面的课程 ＊50年代中期HBS的Andrew开设商务政策课程并最终
出版教材 ＊1963年HBS召开第一个商务政策研讨会 ＊今天“战略管理”已成为 MBA的核心课程
1
关于《战略管理》课程—4
·关于战略管理的经典著作与教材
● Chandler
Strategy and structure
● Ansoff
*正确定价，细化成本 *改善服务 *管理创新 *兼并 •几个关键思想转变
（四）衰退行业中的竞争战略选择
•衰退行业描述：行业的总销售量持续下降
•行业衰退并不意味着企业要退出
•战略思路
反向领导
原因分析 战略选择
局部领导 收割撤出
快速撤出
关键在于对衰退速度和量的判 断。
9
二、基于市场结构的竞争战略选择
•关于市场结构——产业组织理论中的一个核 心概念
3
外部环境 使命 目标 制订 实施 评价
企业能力
三、战略管理的结构
公司战略（成长性） 哲学思维
业务战略（竞争性） 系统思维
职能战略（操作性） 职能技巧
●每个层面都是一个完整的过程 ●这门课集中在前面两个层面
四、战略管理的角色承担
● 一把手：负责 ● 董事会：把关 ● 全体员工：参与
五、战略管理的成长历史
企业战略管理讲义
郭晓川
内蒙古大学经济管理学院 2003.7.16
0、引言：
关于《战略管理》课程—1
●用5天的时间和大家探讨一门用于思考5年甚至50年的
科学——战略管理
●初次理解“战略”——战争的方略
● 面临“生存与发展”问题的主体都要考虑
例如：人、组织、国家
● 战略管理在管理体系中具有特殊的角色
√集成与整合者
● 生产管理
营销管理
战略管理
● 50年代开始注重财务预算
● 60年代开始注重 LRP（长期计划）
● 70年代开始注重战略计划
● 80年代战略管理成型
● 战略管理的演变是环境变化的结果
4
六、战略研究方法
n 案例：现实、长期、比较 n 数据分析 n 经验研究 n 模型研究
Ch2：战略制定分析框架
使命定位 目标体系
Ch7：成长战略
•发展并非完全建立在竞争之上 •竞争考虑应对，发展考虑完善； •竞争是外部驱动的，发展是内部驱动的 一、企业成长模型
•同产业一样企业也有其成长规律可循，不能跳跃
•创新的想法
商业方案
多元化国际化大公司