管理会计战略成本分析课件
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《管理会计》第十章-战略管理会计PPT课件
25
10.4.6结论
综上所述，战略管理会计有着广阔的应用前景，我们只 要坚持战略管理会计的发展方向，继续探索和研究战略 管理会计在我国经营管理中的应用，我国的企业战略管 理将会得到极大的提高，并将更加有效的促进我国企业 的发展，提高我国企业的竞争力，从而促进我国企业的 健康快速发展。
26
20
10.4 战略管理会计在我国的应用条件
10.4.1现代企业制度方面
从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的 市场体系和真正拥有产权明晰、责权明确、政企分开、管 理科学的企业经营机制，否则，企业不成为市场主体，就 无法自主地依据市场变化及时做出预测和决策。
21
10.4.2战略管理实践方面
• （3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。 • （4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。
13
10.3 战略管理会计方法体系的构建
10.3.1价值链分析
• 价值分析源于迈克尔·波特的“价值链”思想。在“价值链 ”的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现 竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企 业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的 基础。
传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，战略 管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对 竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业 绩评价，以保持企业的长期竞争优势。 战略性业绩评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合， 根据不同的战略采取不同的评价指标。并将业绩评价由财 务指标系统扩展到了非财务指标系统。如采取产品差异化 战略，则既注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标 ，又注重新产品上市时间、产品市场占有份额、产品创新 率、技术进步率等非财务指标。
10.4.6结论
综上所述，战略管理会计有着广阔的应用前景，我们只 要坚持战略管理会计的发展方向，继续探索和研究战略 管理会计在我国经营管理中的应用，我国的企业战略管 理将会得到极大的提高，并将更加有效的促进我国企业 的发展，提高我国企业的竞争力，从而促进我国企业的 健康快速发展。
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10.4 战略管理会计在我国的应用条件
10.4.1现代企业制度方面
从根本上讲，战略管理会计应用的前提条件是成熟发达的 市场体系和真正拥有产权明晰、责权明确、政企分开、管 理科学的企业经营机制，否则，企业不成为市场主体，就 无法自主地依据市场变化及时做出预测和决策。
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10.4.2战略管理实践方面
• （3）战略管理会计改进了评价企业业绩的尺度。 • （4）战略管理会计提供了更及时、更有效的业绩报告。
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10.3 战略管理会计方法体系的构建
10.3.1价值链分析
• 价值分析源于迈克尔·波特的“价值链”思想。在“价值链 ”的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现 竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企 业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的 基础。
传统管理会计一般以投资报酬率来评价企业的业绩，战略 管理会计将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对 竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业 绩评价，以保持企业的长期竞争优势。 战略性业绩评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合， 根据不同的战略采取不同的评价指标。并将业绩评价由财 务指标系统扩展到了非财务指标系统。如采取产品差异化 战略，则既注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标 ，又注重新产品上市时间、产品市场占有份额、产品创新 率、技术进步率等非财务指标。
第二章 成本性态分析《管理会计》PPT课件
图2-2 单位固定成本性态模型
三 固定成本的定义、内容、特点及性态模型和分类
（四）固定成本的进一步分类
固定成本按其是否受企业管理当局短期决策行为的影响，又可进一步细分 为约束性固定成本（committed fixed cost）和酌量性固定成本 （discretionary fixed cost）两类。区分这两类成本的意义在于寻求降 低固定成本的正确途径。
CHAPTER
02
第二章 成本性态
分析
CHAPTER
ONE
第一节
成本及其分类
在马克思主义经济学中，成本价格相当于商品价值（C+V+M） 中的C+V，即物化劳动的转移价值（C）与相当于劳动者新创造 价值中的劳动力价值（V）的合计。
在管理会计学中，成本及其分类不仅属于最基本的概念，而且 往往被赋予与传统的财务会计学和成本会计学截然不同的含义。
五 混合成本的定义、必然性及分类和分解的数学依据
（一）混合成本的定义
混合成本是指介于固定成本和变动成本之间、既随业务量变动 又不成正比例变化的那部分成本。
（二）混合成本的存在具有必然性
在实际工作中，常常有许多成本的明细项目属于这类成本。这 是因为成本按其性态分类，采用了“是否变动”与“是否正比 例变动”双重分类标志；不论哪个分类标志在前，分类的结果 都必然产生既不属于固定成本也不是变动成本，游离于两者之 间，既随业务量变动又不成正比例的混合成本。这表明混合成 本的存在具有客观必然性。
图2-5 阶梯式混合成本性态模型
五 混合成本的定义、必然性及分类和分解的数学依据
（三）混合成本的进一步分类
2.标准式混合成本:标准式混合成本又称半变动成本（semi⁃variable
三 固定成本的定义、内容、特点及性态模型和分类
（四）固定成本的进一步分类
固定成本按其是否受企业管理当局短期决策行为的影响，又可进一步细分 为约束性固定成本（committed fixed cost）和酌量性固定成本 （discretionary fixed cost）两类。区分这两类成本的意义在于寻求降 低固定成本的正确途径。
CHAPTER
02
第二章 成本性态
分析
CHAPTER
ONE
第一节
成本及其分类
在马克思主义经济学中，成本价格相当于商品价值（C+V+M） 中的C+V，即物化劳动的转移价值（C）与相当于劳动者新创造 价值中的劳动力价值（V）的合计。
在管理会计学中，成本及其分类不仅属于最基本的概念，而且 往往被赋予与传统的财务会计学和成本会计学截然不同的含义。
五 混合成本的定义、必然性及分类和分解的数学依据
（一）混合成本的定义
混合成本是指介于固定成本和变动成本之间、既随业务量变动 又不成正比例变化的那部分成本。
（二）混合成本的存在具有必然性
在实际工作中，常常有许多成本的明细项目属于这类成本。这 是因为成本按其性态分类，采用了“是否变动”与“是否正比 例变动”双重分类标志；不论哪个分类标志在前，分类的结果 都必然产生既不属于固定成本也不是变动成本，游离于两者之 间，既随业务量变动又不成正比例的混合成本。这表明混合成 本的存在具有客观必然性。
图2-5 阶梯式混合成本性态模型
五 混合成本的定义、必然性及分类和分解的数学依据
（三）混合成本的进一步分类
2.标准式混合成本:标准式混合成本又称半变动成本（semi⁃variable
成本与管理会计基础课件
部报告会计”，是指在 提高企业经济效益，并通过一系列专门方 法，利用财务会计提供的资料及其他资料 进行加工、整理和报告，使企业各级管理 人员能据以对日常发生的各项经济活动进 行规划与控制，并帮助决策者作出各种专 门决策的一个会计分支。
成本与管理会计的职能
成本会计的职能
成本会计的职能，是指成本会计作为一种管理经济的活动，在生产经营过程中所能发挥的作用。由于现代成本会 计与管理紧密结合，因此，它实际上包括了成本管理的各个环节。现代成本会计的主要职能有：成本预测、成本 决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
将成本指标分解到各个责 任中心，明确责任并进行 考核，以实现成本控制目 标。
成本控制的实践与应用
在生产过程中的应用
通过对生产过程中的原材料、人工、 制造费用等进行控制，降低生产成本。
在销售过程中的应用
通过对销售费用、广告费用等进行控 制，提高销售效率。
在管理过程中的应用
通过对管理费用、财务费用等进行控 制，提高管理效率。
成本控制的目标
成本控制的目标是降低成本、提高经济效益。具体目标包括降 低单位产品成本、提高劳动生产率、节约能源消耗等。
成本控制的方法与手段
01
02
03
标准成本控制
制定标准成本，将实际成 本与标准成本进行比较， 分析差异原因并及时采取 措施。
预算控制
编制成本预算，通过预算 的执行情况来控制成本。
责任成本控制
• 边际成本：边际成本是指企业在生产或销售一个额外单位产品时所增加的成本。 在管理决策中，企业需要考虑边际成本与边际收益的关系，以确定最优的生产 或销售规模。
• 固定成本与变动成本：固定成本是指在一定时期内不随产量变动而变动的成本， 而变动成本则是随产量变动而变动的成本。在管理决策中，企业需要区分固定 成本和变动成本，并根据不同决策方案对成本的影响来做出选择。
成本与管理会计的职能
成本会计的职能
成本会计的职能，是指成本会计作为一种管理经济的活动，在生产经营过程中所能发挥的作用。由于现代成本会 计与管理紧密结合，因此，它实际上包括了成本管理的各个环节。现代成本会计的主要职能有：成本预测、成本 决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
将成本指标分解到各个责 任中心，明确责任并进行 考核，以实现成本控制目 标。
成本控制的实践与应用
在生产过程中的应用
通过对生产过程中的原材料、人工、 制造费用等进行控制，降低生产成本。
在销售过程中的应用
通过对销售费用、广告费用等进行控 制，提高销售效率。
在管理过程中的应用
通过对管理费用、财务费用等进行控 制，提高管理效率。
成本控制的目标
成本控制的目标是降低成本、提高经济效益。具体目标包括降 低单位产品成本、提高劳动生产率、节约能源消耗等。
成本控制的方法与手段
01
02
03
标准成本控制
制定标准成本，将实际成 本与标准成本进行比较， 分析差异原因并及时采取 措施。
预算控制
编制成本预算，通过预算 的执行情况来控制成本。
责任成本控制
• 边际成本：边际成本是指企业在生产或销售一个额外单位产品时所增加的成本。 在管理决策中，企业需要考虑边际成本与边际收益的关系，以确定最优的生产 或销售规模。
• 固定成本与变动成本：固定成本是指在一定时期内不随产量变动而变动的成本， 而变动成本则是随产量变动而变动的成本。在管理决策中，企业需要区分固定 成本和变动成本，并根据不同决策方案对成本的影响来做出选择。
《成本与管理会计》课件
财务报告
生成财务报告，帮助管理层了解 企业财务状况。
利润管理
追踪利润，分析盈利模式，并制 定提高盈利能力的策略。
重要概念介绍
了解成本与管理会计的核心概念是成为优秀会计师的第一步。
可变成本
随产量、销量和业务变化而变化的成本，如原 材料和人工。
固定成本
与产量、销量和业务规模无关的成本 课件
本课件旨在为您介绍成本与管理会计的核心概念，以及如何应用这些概念来 优化企业经营和管理。
什么是成本与管理会计？
成本与管理会计是企业会计的重要组成部分。该领域专注于分析、控制和优化企业成本，帮助企业保持盈利并 提高运营效率。
成本分析
分析成本结构，优化成本配置和 分配，实现成本最小化。
成本计算方法
了解成本计算方法的优点和缺点，选择适合企业的方法。
ABC成本计算法
基于活动分配成本，更准确地计 算成本，适用于复杂的产品和服 务。
作业成本计算法
基于作业分配成本，适用于特定 的产品和服务，如施工和定制产 品。
标准成本法
基于标准化成本，适用于大量生 产的标准产品。
预算控制与管理
预算控制是优化企业经营的有效工具之一，主要包括制定预算和执行预算两个过程。
直接成本
与产品或服务直接相关的成本，如原材料。
间接成本
与产品或服务间接相关的成本，如设备维护。
成本与管理会计的关系
成本与管理会计紧密相连，相互促进，帮助企业提高盈利和运营效率。
1
成本核算
识别和分配成本，确保企业能够获得最大利润。
2
决策分析
基于成本和盈利分析，制定最佳决策方案。
3
预算控制
根据成本数据制定和执行可行的预算控制方案。
《管理会计》PPT课件
•管理会计概述•成本性态分析与变动成本法•本量利分析•经营预测与决策目录•全面预算管理•责任会计与业绩评价管理会计的定义与特点定义管理会计是会计学的一个分支，主要为企业内部管理服务，通过一系列专门方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，使企业各级管理人员能据以对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。
特点侧重于为企业内部管理服务、方式方法灵活多样、兼顾全局和局部两个方面、面向未来、会计信息不受会计准则约束。
管理会计与财务会计的关系联系区别管理会计的职能与作用职能作用成本性态分析的概念与方法成本性态分析的概念成本性态分析的方法高低点法、散布图法、最小二乘法等。
变动成本法的特点与优势变动成本法的特点变动成本法的优势变动成本法与完全成本法的比较产品成本构成内容不同存货估价及成本流程不同分期损益不同相关范围假设模型线性假设01 02 03边际贡献率= 边际贡献/ 单价变动成本率= 单位变动成本/ 单价保本点业务量保本点销售额1 2 3010203确定联合单位（多种产品的固定比例组合）计算联合单位的边际贡献和保本点销售额联合单位法多产品的本量利分析定性预测法定量预测法确定预测目标明确预测的对象、期限和范围。
要点一要点二收集和分析资料收集相关历史数据、市场信息和专家意见，进行整理和分析。
根据预测目标和资料特点，选择合适的预测方法。
选择预测方法运用选定的预测方法进行计算和分析，得出预测结果。
进行预测对预测结果进行检验和评估，判断其准确性和可靠性。
评估预测结果战略决策涉及企业长期发展方向和目标的决策，如市场定位、产品策略等。
管理决策为实现战略目标而进行的日常管理决策，如生产计划、销售策略等。
明确决策要解决的问题和达到的目标。
收集信息收集与决策相关的各种信息，包括内部信息和外部信息。
确定决策目标VS提出备选方案对备选方案进行评估和比较，分析其优缺点和风险。
战略成本管理会计PPT课件
第24页/共116页
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
第25页/共116页
• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
第18页/共116页
• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
第8页/共116页
（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
第9页/共116页
• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
第11页/共116页
• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
第12页/共116页
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
第25页/共116页
• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
第18页/共116页
• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
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（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
第9页/共116页
• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
第11页/共116页
• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
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战略成本管理ppt课件
22
上海财经大学成本会计2012
目标聚集战略
目标聚集战略的最大特点是： 不追求大市场的小份额，而是
追求小市场的大份额。
•目标聚集战略的目的是比竞 争对手更好地服务目标细分市 场的购买者。
•如Motel6和里茨—卡尔顿
23
上海财经大学成本会计2012
基本框架
价值链分析 成本动因分析 战略定位分析
5
上海财经大学成本会计2012
二、价值链分析 ——关注企业的核心作业
价值链 是指为提供满足顾客需要的产品和服务 所发生的一系列消耗资源的作业。
研究、开 发和设计
供应和 生产
市场 营销
6
顾客 服务
上海财经大学成本会计2012
1.确定行业的、 企业的价值链并 将收入与资产分 摊到价值链的各 种活动中；
竞争对手之间价值链往往存在差异
我该怎么做?
竞争优势往往是建立在相对其竞争对 手的技能、诀窍和能力等基础上的
测算出竞争对手的成本水平、成本构 成与成本支出情况，并与企业产品成 本一一进行比较，揭示出决定竞争优 势的差异所在
通过创建全新的价值链体系，或者通 过重组现行的价值链，剔除那些创造 极少价值而成本高昂的价值链活动， 获得巨大的成本优势
16
执行性成本动因
与企业执行作业程 序相关的成本驱动 因素
•对成本的影响因 企业而异；执行性 成本动因分析的目 的是选择满足顾客 需要所用的作业。
上海财经大学成本会计2012
四、战略定位分析
战略定位分析就是指企业在赖以生存的市场上如何 选择竞争武器，以抗衡竞争对手的分析方法
成本优势
战略成本管理的目标就是在强化 所选择的战略定位同时，降低成本。
第1章----成本管理会计概述PPT课件
助决策，而不是作为最终
2021结果）。
9
5.信息类型：
•财务会计：
货币性信息；
•成本管理会计：
货币性、 非货币性信息。
6.时间属性：
•财务会计：
事后归纳整理（根 据相关历史数据进行 计量）；
•成本管理会计：
既包括历史数据， 也包括涉及未来的预 测数据。
2021
10
四.成本管理会计的性质
成本会计：
典型的战略信息包括：企业整体及各部门获利能力
的详细情况，未来的资金需2021求…
3
战略信息的特征：
• 1.）可以通过外部或内部渠道获得； • 2.）对信息使用者的知识水平要求较高； • 3.）与进行长期决策相关； • 4.）所涉及的问题与企业整体相关； • 5.）通常基于特定情况； • 6.）既有定量信息，也有定性信息…
• 3.）与短期目标相关； • 4.）与具体任务相关； • 5.）应连续编制和提供； • 6.)本质上属于定量信息…
2021
6
二. 决策过程 决策过程，可以描述
为八个步骤：
1.识别目的、目标或问题；
2.确定有助于实现目标或解决问题的备选方案；
计
3.搜集并分析与各备选方案相关的数据；
划
4.进行决策；
可以这样描述成本会计:
• 1.收集组织内部关于成本活动的信息; • 2.根据预算、产品成本等信息编制报表; • 3.将相关成本归集到产品、服务和存货中 去（即，计算产品、服务的成本）。
成本会计，
管理会计：
可以视作管理会计的一部分，为
管理会计师提供需要的数据。
管理会计，
成本会计最常见的要素：
是利用各种财 • 1.生产、销售产品和服务的成本;
2021结果）。
9
5.信息类型：
•财务会计：
货币性信息；
•成本管理会计：
货币性、 非货币性信息。
6.时间属性：
•财务会计：
事后归纳整理（根 据相关历史数据进行 计量）；
•成本管理会计：
既包括历史数据， 也包括涉及未来的预 测数据。
2021
10
四.成本管理会计的性质
成本会计：
典型的战略信息包括：企业整体及各部门获利能力
的详细情况，未来的资金需2021求…
3
战略信息的特征：
• 1.）可以通过外部或内部渠道获得； • 2.）对信息使用者的知识水平要求较高； • 3.）与进行长期决策相关； • 4.）所涉及的问题与企业整体相关； • 5.）通常基于特定情况； • 6.）既有定量信息，也有定性信息…
• 3.）与短期目标相关； • 4.）与具体任务相关； • 5.）应连续编制和提供； • 6.)本质上属于定量信息…
2021
6
二. 决策过程 决策过程，可以描述
为八个步骤：
1.识别目的、目标或问题；
2.确定有助于实现目标或解决问题的备选方案；
计
3.搜集并分析与各备选方案相关的数据；
划
4.进行决策；
可以这样描述成本会计:
• 1.收集组织内部关于成本活动的信息; • 2.根据预算、产品成本等信息编制报表; • 3.将相关成本归集到产品、服务和存货中 去（即，计算产品、服务的成本）。
成本会计，
管理会计：
可以视作管理会计的一部分，为
管理会计师提供需要的数据。
管理会计，
成本会计最常见的要素：
是利用各种财 • 1.生产、销售产品和服务的成本;
高级管理会计(第2版)课件：战略成本管理
都行。 • 找准标杆和参照，明确差距和努力方向。
• 想改进措施，缩小差距。
END
• 谢谢！技术方法上：
每年或每半年制定一次成本标准
每月制定成本降低目标；
比较实际成本与标准成本，进行差异分 全年运营持续改善方法；
析
实际成本降低额与目标改善成本比较进
当实际与标准不符时，开展差异调查和 行差异分析；
原因分析
当目标成本降低额未达到时开展调查分
析
控制主体：
控制主体：
认为经理和工程师最具有降低成本的知 认为普通员工最接近生产一线，他们最
• 三种基本战略：成本领先；差异化；聚焦
三、价值链分析
• 企业内部价值链分析： • 研发-设计-制造-营销-配送-售后服务
• 企业外部价值链分析： • 产业价值链分析； • 供应商1-供应商2-本企业-批发商-零售商-消
费者 • 竞争对手价值链分析：
四、战略成本动因分析
• 结构性动因：规模；整合程度；学习溢出； 地理位置；技术
• 围绕战略目标的实现进行成本控制，有的 成本不仅不能控制还需要扩大预算（为了 长期战略目标实现，比如研发方面，质量 方面、信誉方面投入开支等）
二、战略定位分析
• SWOT分析 • 波士顿矩阵分析 • 结合产品生命周期进行战略定位分析
• 关键成功因素CSF分析：成本、时间、质量 三个关键要素集成分析。
• 执行性动因：运营模式；质量管理；员工 能力
五、全生命周期成本会计TLCC
• TLCC， 从摇篮到坟墓的成本管理，从播种到报 废全生命周期过程的成本管理。
• 日本丰田-始终为顾客着想
• TLCC=生产者成本+消费者成本 • 生产成本=研发成本+试制造成本+制造成本+营
• 想改进措施，缩小差距。
END
• 谢谢！技术方法上：
每年或每半年制定一次成本标准
每月制定成本降低目标；
比较实际成本与标准成本，进行差异分 全年运营持续改善方法；
析
实际成本降低额与目标改善成本比较进
当实际与标准不符时，开展差异调查和 行差异分析；
原因分析
当目标成本降低额未达到时开展调查分
析
控制主体：
控制主体：
认为经理和工程师最具有降低成本的知 认为普通员工最接近生产一线，他们最
• 三种基本战略：成本领先；差异化；聚焦
三、价值链分析
• 企业内部价值链分析： • 研发-设计-制造-营销-配送-售后服务
• 企业外部价值链分析： • 产业价值链分析； • 供应商1-供应商2-本企业-批发商-零售商-消
费者 • 竞争对手价值链分析：
四、战略成本动因分析
• 结构性动因：规模；整合程度；学习溢出； 地理位置；技术
• 围绕战略目标的实现进行成本控制，有的 成本不仅不能控制还需要扩大预算（为了 长期战略目标实现，比如研发方面，质量 方面、信誉方面投入开支等）
二、战略定位分析
• SWOT分析 • 波士顿矩阵分析 • 结合产品生命周期进行战略定位分析
• 关键成功因素CSF分析：成本、时间、质量 三个关键要素集成分析。
• 执行性动因：运营模式；质量管理；员工 能力
五、全生命周期成本会计TLCC
• TLCC， 从摇篮到坟墓的成本管理，从播种到报 废全生命周期过程的成本管理。
• 日本丰田-始终为顾客着想
• TLCC=生产者成本+消费者成本 • 生产成本=研发成本+试制造成本+制造成本+营
《成本与管理会计》课件
05
成本控制策略
标准成本控制
总结词
标准成本控制是一种基于企业历史成本数据和行业标准的成本控制方法。
详细描述
标准成本控制通过制定标准成本，将实际成本与标准成本进行比较，找出差异并分析原 因，以达到控制成本的目的。它可以帮助企业提高成本核算的准确性和成本控制的有效
性。
目标成本控制
总结词
目标成本控制是一种以市场需求和竞争 状况为导向的成本控制方法。
06
管理会计报告
管理会计报告的类型
成本报告
提供关于企业成本结构和变化的信息，帮助 管理层了解成本控制和优化情况。
业绩报告
展示企业各部门或项目的业绩数据，包括收 入、利润、成本等，以评估经营效果。
预测报告
基于历史数据和市场趋势，预测企业未来的 财务状况和经营绩效。
决策报告
提供关于投资、筹资、生产等方面的决策建 议，支持管理层做出科学决策。
。
对企业生产经营过程中的各项 成本进行归集、分配和计算，
编制成本报表。
分析成本数据，找出成本控制 的潜力，提出改进措施和建议 。
与其他部门合作，共同推进企 业成本控制和优化资源配置。
02
管理会计概述
管理会计的定义
1
管理会计是一种对财务和非财务信息进行收集、 整理、分析和报告的方法，旨在支持企业内部的 决策制定和管理控制。
VS
详细描述
目标成本控制通过设定具有竞争力的目标 成本，将成本控制在目标范围内，以达到 满足市场需求和提高企业竞争力的目的。 它要求企业充分了解市场需求和竞争状况 ，制定合理的目标成本。
作业成本控制
总结词
作业成本控制是一种基于作业成本法的成本 控制方法。
第13章 战略成本管理与价值链分析 《管理会计学》PPT课件
管理会计学
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
成本与管理会计基础课件(PPT21张)
成本与管理会计
1
教学内容框架
1.基础理论部分（第1、8章）
2.成本会计（成本核算：第2至7章）
3.管理会计（规划与决策会计、执行与控 制会计：第9至16章）
其中：第6、7、16章为自学章节
2
第一部分
本部分学习重点：
成本的含义
基础理论
成本与管理会计的形成和发展 成本会计、管理会计与财务会计之间的关系 成本会计、管理会计的职能
3
一、成本概述
（一）成本的含义 1.美国会计学会 AAA：成本是为达到特定目的而发生 或应发生的价值牺牲,它可以用货币单位加以计量。 2.马克思对商品成本的解释——成本的经济实质 生产经营过程中所耗费的生产资料转移的价值（ C）和 劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现（V），也 就是企业在生产经营中所耗费的资金的总和。
（三）成本与费用的关系图
可在未来会 计期间产生 收益 未耗成本 费用 产品成本 期间费用 成本（广义） 本会计期间内已经消 耗，且在未来会计期 间不会创造收益 已耗成本 损 失
资 产 资产负债表
利润表
6
（四）成本的作用
成本的作用
生产耗费的 补偿尺度 经营预 测、决 策和分 析的重 要依据
反映企业工 作质量的一 个综合指标
经济理论的发展:战略管理理论（强调企业整体资
源的最优利用；重视企业的长远目标；强调企业价值的 最大化）
内容：作业成本管理（ABC）、适时生产系统 （JIT）、柔性制造系统（FMS）、平衡计分卡
12
三、成本会计、管理会计和财务会计 的关系
成本会计、管理会计的概念 三门学科之间的关系
13
成本会计的概念
定价的 重要经 济依据
管理会计第二章-成本性态分析ppt课件
成本（Y）
总成本Y= a + bX
相关范围 0
业务量（X）
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
成本（Y）
0
相关范围
业务量（X）
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
❖ 混合成本的数学模型可用一直线方程式来表示：
❖
Y = a + bX
❖
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
❖ 2、变动成本的特征 ❖ （1）总额的正比例变动性。 ❖ （2）单位变动成本的不变性。
❖ 教材第15-16页：【例2-2】
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
3、变动成本模型如下：
成本（Y）
总变动成本线
单位变动成本线
0
业务量（X）
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
（三）混合成本及其模型
❖ 混合成本——是指总成本虽然受产量变动 的影响，但是其变动的幅度并不同产量的 变化保持严格的比例。其成本混合了固定 成本与变动成本两种性态。
❖ 请问你是怎样理解这个问题的？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
总成本Y= a + bX
相关范围 0
业务量（X）
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
成本（Y）
0
相关范围
业务量（X）
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
❖ 混合成本的数学模型可用一直线方程式来表示：
❖
Y = a + bX
❖
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
❖ 2、变动成本的特征 ❖ （1）总额的正比例变动性。 ❖ （2）单位变动成本的不变性。
❖ 教材第15-16页：【例2-2】
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
3、变动成本模型如下：
成本（Y）
总变动成本线
单位变动成本线
0
业务量（X）
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
（三）混合成本及其模型
❖ 混合成本——是指总成本虽然受产量变动 的影响，但是其变动的幅度并不同产量的 变化保持严格的比例。其成本混合了固定 成本与变动成本两种性态。
❖ 请问你是怎样理解这个问题的？
篮球比赛是根据运动队在规定的比赛 时间里 得分多 少来决 定胜负 的，因 此，篮 球比赛 的计时 计分系 统是一 种得分 类型的 系统
《成本与管理会计》课件
它可以帮助企业控制成本、提高效率，并识别出需要改进的领域。
成本核算流程
成本核算流程包括收集数据、归集和 分配成本、计算总成本和单位成本等 步骤。
VS
企业应根据自身实际情况选择合适的 成本核算方法，确保成本核算的准确 性和可靠性。
03
管理会计实践
预算编制
总结词
预算编制是管理会计实践中的重要环节，它涉及到对企业未来经济活动的预测和规划。
详细描述
预算编制是管理会计实践中的重要环节，它通过对企业未来经济活动的预测和规划，为企业决策提供 重要的数据支持。预算编制包括收入预算、成本预算、利润预算等多个方面，需要综合考虑企业的历 史数据、市场环境、竞争状况等因素。
财务分析
总结词
财务分析是管理会计实践中对企业财务状况和经营成果进行分析和评价的重要手 段。
社会责任意识
企业将更加注重社会责任，将社会责任纳入成本与管理会计的考虑范 围，推动可持续发展。
未来成本与管理会计面临的挑战与机遇
要点一
挑战
要点二
机遇
随着经济环境的变化和技术的不断更新，成本与管理会计 将面临数据安全、隐私保护、法规遵从等挑战。
新技术的出现和应用将为成本与管理会计带来更多的发展 机遇，如大数据分析、云计算、人工智能等技术的应用将 为企业提供更高效和准确的财务管理解决方案。同时，随 着企业竞争的加剧，对成本与管理会计的需求也将不断增 加，为专业人才提供更多发展机会。
决策分析是管理会计实践中对企业面临的各 种经济活动进行评估和选择的重要工具。通 过对企业面临的各种经济活动进行评估，可 以确定最优的方案，提高企业的经济效益。 决策分析的方法包括风险分析、敏感性分析 、盈亏平衡分析等。
绩效评估
总结词
成本核算流程
成本核算流程包括收集数据、归集和 分配成本、计算总成本和单位成本等 步骤。
VS
企业应根据自身实际情况选择合适的 成本核算方法，确保成本核算的准确 性和可靠性。
03
管理会计实践
预算编制
总结词
预算编制是管理会计实践中的重要环节，它涉及到对企业未来经济活动的预测和规划。
详细描述
预算编制是管理会计实践中的重要环节，它通过对企业未来经济活动的预测和规划，为企业决策提供 重要的数据支持。预算编制包括收入预算、成本预算、利润预算等多个方面，需要综合考虑企业的历 史数据、市场环境、竞争状况等因素。
财务分析
总结词
财务分析是管理会计实践中对企业财务状况和经营成果进行分析和评价的重要手 段。
社会责任意识
企业将更加注重社会责任，将社会责任纳入成本与管理会计的考虑范 围，推动可持续发展。
未来成本与管理会计面临的挑战与机遇
要点一
挑战
要点二
机遇
随着经济环境的变化和技术的不断更新，成本与管理会计 将面临数据安全、隐私保护、法规遵从等挑战。
新技术的出现和应用将为成本与管理会计带来更多的发展 机遇，如大数据分析、云计算、人工智能等技术的应用将 为企业提供更高效和准确的财务管理解决方案。同时，随 着企业竞争的加剧，对成本与管理会计的需求也将不断增 加，为专业人才提供更多发展机会。
决策分析是管理会计实践中对企业面临的各 种经济活动进行评估和选择的重要工具。通 过对企业面临的各种经济活动进行评估，可 以确定最优的方案，提高企业的经济效益。 决策分析的方法包括风险分析、敏感性分析 、盈亏平衡分析等。
绩效评估
总结词
管理会计战略成本管理
环境深入分析和准确判断的基础上形成的； (4)在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响； (5) 在本质上，战略的精髓在于创造和变革，在
于创造和维持企业的竞争优势。
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管理会计战略成本管理
2．战略管理概念
• 战略管理是以企业战略为对象的管理活动， 是对战略筹划直至实施全过程的管理。它 是企业面对瞬息万变和竞争激烈的环境， 为谋求自身生存和不断发展所进行的总体 和长远性规划及其实施。
• (4)基础管理：该类活动由大量活动构成，包 括企业总体战略的形成、建立以及政策、法 律、行政、财务、会计、质量管理等各项职 能活动。基础管理与其他活动的不同之处主 要在于，前者通过整个价值链而不是单个活 动起辅助作用。
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管理会计战略成本管理
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管理会计战略成本管理
(三)产业价值链
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管理会计战略成本管理
(二)执行性成本动因
• 执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定 位和经济结构进行生产经营的过程中，成功地 控制成本所应考虑的因素，也是决定企业成本 水平的重要因素。执行性成本动因主要包括：
(1)员工责任感(参与感)---员工对参与持续改善 责任感。
(2)全面质量管理 --- 员工对产品及工艺质量的
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管理会计战略成本管理
(六)保持竞争优势
1．保持成本优势方法
(1) 控制形成成本优势的成本动因，包括增 加形成成本优势的成本动因数量、增强成本 动因间的互动关系，以增强及稳固成本优势；
(2) 顺应环境的变动，机动地调整企业的价 值链；
(3) 取得与竞争对手相等或相近的差别化基 础。即企业虽以成本优势基础，但为维持其 竞争地位，仍须维持相当的差别化基础。
于创造和维持企业的竞争优势。
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管理会计战略成本管理
2．战略管理概念
• 战略管理是以企业战略为对象的管理活动， 是对战略筹划直至实施全过程的管理。它 是企业面对瞬息万变和竞争激烈的环境， 为谋求自身生存和不断发展所进行的总体 和长远性规划及其实施。
• (4)基础管理：该类活动由大量活动构成，包 括企业总体战略的形成、建立以及政策、法 律、行政、财务、会计、质量管理等各项职 能活动。基础管理与其他活动的不同之处主 要在于，前者通过整个价值链而不是单个活 动起辅助作用。
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管理会计战略成本管理
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管理会计战略成本管理
(三)产业价值链
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管理会计战略成本管理
(二)执行性成本动因
• 执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定 位和经济结构进行生产经营的过程中，成功地 控制成本所应考虑的因素，也是决定企业成本 水平的重要因素。执行性成本动因主要包括：
(1)员工责任感(参与感)---员工对参与持续改善 责任感。
(2)全面质量管理 --- 员工对产品及工艺质量的
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管理会计战略成本管理
(六)保持竞争优势
1．保持成本优势方法
(1) 控制形成成本优势的成本动因，包括增 加形成成本优势的成本动因数量、增强成本 动因间的互动关系，以增强及稳固成本优势；
(2) 顺应环境的变动，机动地调整企业的价 值链；
(3) 取得与竞争对手相等或相近的差别化基 础。即企业虽以成本优势基础，但为维持其 竞争地位，仍须维持相当的差别化基础。
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22
4.2.4横向价值链分析
2明确价值链分析的内容 （1）产品的价格和数量
（2）技术开发的方向
（3）采购和销售
（4）服务
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23
案例3：神舟笔记本市场价格战
Contents
传统成本--无形成本
0 1
0 3
0 5
品质降低
员工缺勤
0 2
士气不振
机会丧失
0 4
交货延误
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5
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6
无形成本 战略成本核算
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7
产品定位得当优秀案例
1998年4月，养生堂在中央电视台推出了"农夫山泉 有点儿甜"的纯净水广告，这句广告语引起了消费者 的普遍关注。2000年，中国跨世纪十大策划经典个 案评选揭晓，"农夫山泉有点甜"名列其中。从他们一 步步的宣传和推广中，体现了农夫山泉的三大理念：
第四章 战略成本分析
4.1 战略成本分析的必要性及其内容
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1
4.1.1企业战略管理需要战略成本信息
1、企业战略管理不仅需要企业内部成本信息，而且需 要外部成本信息
材料采购
内部信息 人员招聘
企业产品
生产及销售
竞争对手
外部信息 供应商
购买商
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2
4.1.1企业战略管理需要战略成本信息
2、可持续地保持企业核心竞争力是企业生存与发展必 须考虑的首要条件
降低成本是任何时候都不能忽视的，但是如何创造企业 的核心竞争力、形成企业的市场竞争优势才是企业的核 心目标。
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3
3、企业战略管理需要前瞻式成本信息
4、企业战略管理不仅关注有形信息，而且关系无 形信息。
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4
第四章 战略成本分析
4.2.4 横向价值链分析
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18
4.2.4横向价值链分析
横向价值链分析又叫竞争对手价值链分析 1、明确影响竞争态势的战略 （1）总成本领先战略 （2）差异化战略
提供的产品或服务就有差异性、独特性、无 可替代性。 （3）目标集中战略
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19
案例1：海尔集团差异化战略
15
4.2战略价值链分析
战略价值链分析是战略分析的基础。
什么是价值链：
原材料供应
产品生产
产品贸易
消费者
销售
包括：所有零部件供应商、生产商、贸易商、分销商
零售商的活动。
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16
4.2.2价值链分析的主要内容
价值链 分析
纵向价值 链分析
横向价值 链分析
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企业内部 价值链
--农夫山泉从不使用城市自来水，每一滴农夫山泉都有其 源头。农夫山泉认为，只有好的天然水源才能生产出优质的瓶装饮 用水。含有天然矿物元素的饮用水，最符合人体需求，目前任何人 工水都难以比拟。
天然理念--坚持水源地建厂，水源地生产。每一瓶农夫山泉都清晰 标注水源地，确保消费者知情权。农夫山泉坚持在远离都市的深山 密林中建立生产基地，全部生产过程在水源地完成。
诺基亚因无法适应智能手机时代而不断衰退，最 终放弃了手机业务，于2013年9月将手机业务和一箩 筐专利作价54.4亿欧元卖给了微软。
。
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10
为什么曾经全球手机行业的王者，会陷入严重 的经营困境，这里面到底发生了什么？
从1996年开始，诺基亚的手机业务连续15年 获得全球市场份额第一，公司利润达到了前所未有 的高度。2003年，诺基亚的经典机型1100在全球 累计销售2亿台，这个手机销售记录在机型迅速迭 代的今天，俨然成了不可企及的神话。
但是，神话和陨落之间似乎是一步之遥
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11
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12
管理 对象 频度
范围
目标
时间
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13
传统成本管理
目标 降低成本
狭窄 范围
时间 跨度
短期
定期进行 频度
形式 事后反应式
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14
战略成本管理时间线
成本优势
宽泛
长期
经常、持续 事前行动式 整个价值链
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的企业文化。在此基础上，海尔在20世纪90年代初
提出了OEC工作法，它的中文表述则为“日事日毕，
日清日高”。至此，海尔以其全面质量管理和OEC工
作法、以星级服务为特色的营销方式和顾客导向的产
品改进与开发，三位一体形成了一个高效率、高品质
的经营管理体系。
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20
案例2：海底捞的差异化服务
海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐 饮，而是服务。
您喝的每一瓶农夫山泉，都经过了漫长的运输线路，从大自然远道 而来。目前，农夫山泉占据四大优质的天然饮用水源--浙江千岛湖 、吉林长白山、湖北丹江口、广东万绿湖。
健康理念--农夫山泉只生产天然弱碱性的健康饮用水，坚决反对在 水中添加任何人工矿物质。
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9
成产技术老化案例
当触屏智能手机成为今天人们一个必需品的时候 ，很多人可能不知道，早在2000年，诺基亚就设计出 了一款只有一个按键的触屏智能手机，具备收发电子 邮件和玩游戏的功能。而苹果，在7年后才推出第一款 iPhone。显然，诺基亚的先知先觉，没有给自己带来 更多的好运。
1984年到1991年是海尔实施品牌战略的阶段， 别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量。此战略在 海尔创立之初即以张瑞敏砸冰箱的戏剧化举动宣告推 出。此后的六七年间，海尔完善了生产过程的全面质 量管理，同时在销售方面推出星级服务的概念，在消 费者心目中树立起质量超群的国产品牌形象。
海尔在实践中，逐渐形成一套以人本主义为核心
海底捞会为每位手持号码等待就餐的顾客送来免
费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，
服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供
大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览
网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。
待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一
奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上
皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人
则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你
把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好
，以防油腻……
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21
案例2：海底捞的差异化服务
海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护 肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物 ……如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已 经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份 。 餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服 务员都会向你微笑道别。