管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化1.doc
海尔集团信息化案例
海尔集团以信息化打造全球化企业集团一、企业概况海尔集团是世界第四大白色家电制造商，中国电子信息百强企业之首。
在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，2006年，海尔全球营业额实现1075亿元。
2007年海尔品牌价值高达786亿元。
海尔已跻身世界级品牌行列。
智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
目前，海尔累计申请专利7000项（其中发明专利近900项），拥有软件著作权589项，主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项，海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二、海尔信息化模式概述海尔的全面信息化以业务流程再造为基础，以订单信息为中心，带动物流和资金流的运动，实现零库存、零营运资本和与用户的零距离的目标，解决了三码（人码、定单码、物码）不合一，不能及时有效管理；信息系统不支持定单执行全过程管理；系统不支持用户和客户管理等问题。
海尔的企业全面信息化构建了：全集团统一营销、采购、结算，并利用全球供应链资源搭建起全球采购配送网络，辅以支持流程和管理流程。
以市场链为主线实现了企业内外信息系统的集成和并发同步执行，带动了供应链内配套的中小企业的信息化。
三、海尔的全面信息化：海尔利用“前台一张网后台一条链”的闭环系统，已经实现全供应链的集成和应用的OneFace（统一界面），实现对客户、对供应商、对最终用户的增值服务：供应链系统、ERP 系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、分销管理系统、客户服务响应系统，各子系统之间无缝连接。
(一)与用户：通过2000年建立的B2C电子商务网站实现了与用户之间“零距离”。
海尔从2001年实现了电子商务交易，网上结算，拓展出新的结算功能：资金的清算、异地资金的在线管理、银行账的网上核对等。
管理信息系统教学案例完整篇.doc
管理信息系统教学案例31案例3：海尔集团：信息化助力创造世界名牌1.海尔集团简介海尔集团成立于1984年，22年的发展历程使海尔集团由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是名符其实的中国家电行业的排头兵。
海尔集团在发展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作分不开的。
2．海尔信息化：三个阶段上三个台阶海尔的信息化建设从最初起步到现在，大致经历了基础应用、总体构架和优化调整三个发展阶段，其中每个阶段都会根据当时企业的实际需求而有不同的侧重点。
第一个阶段是基础应用阶段：企业自发地提出了信息化应用的需求，搭建海尔集团的骨干网络和基础的办公应用，主要代表是构建的基础网络和OA应用。
从1997年到现在，海尔集团已经构建了千兆为骨干的企业内部网，覆盖40多个销售公司和30个电话中心，实现数据、视频、IP电话三网合一。
第二个阶段是总体构架阶段：进入WTO之后，由于在中国市场上国际化竞争对手的大量进入，中国的制造业面临着越来越多的挑战。
为了应对激烈的市场竞争，和企业内外部的各种挑战，海尔开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，同时改造海尔集团的信息化应用系统，提高企业的整体管理水平。
从1998～2003年，海尔内部进行了40多次结构调整，企业在发展过程中不断探索业务流程再造的最佳模式。
为了适合集团的战略发展需求，突出了流程再造成果，加速了企业管理的现代化，海尔集团系统地设计和建立了信息化应用框架和系统，配合业务管理的需求，主要实施了以下几个方面的应用：（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。
2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。
（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
中国十大世界级品牌 全球最具声望大企业 600强 600强 亚洲企业200强 亚洲企业200强 中国内地企业综合领 导力 世界白色家电品牌排 名第一 全球市场占有率5.1% 全球市场占有率5.1%
海尔信息化发展历程
海尔集团从80年代开始不断改进企业 海尔集团从80年代开始不断改进企业 的组织结构和管理方式，90年代建立了 的组织结构和管理方式，90年代建立了 事业部制” 1998年以订单信息为中心 “事业部制”，1998年以订单信息为中心 进行了业务流程再造， 2000年完成构筑 进行了业务流程再造，于2000年完成构筑 了企业内部的SCM（供应链系统）、 ）、物流 了企业内部的SCM（供应链系统）、物流 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 配送系统、资金流管理结算系统。2002年 推出一套具海尔管理特色的客户关系管理 系统。 系统。
●
问题1 问题
企业基础设施 人力资源管理 自动 化系 统的 设计 JIT 采购 仓库 自动 化操 作 招聘、 招聘、培训 订单 信息 流设 计 JIT 分拨 柔性制造、 柔性制造、 B2B2C定 B2B2C定 制生产线 物流 配送 系统 情报 系统 招聘 服务 手册 与程 序
研究与开发
采购
JIT 送料 JIT 三定 配送 系统
海 尔
公 司 的 信 息 化
案例简介 案例分析
问题解答
成员介绍
简 介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、 中国最具价值品牌，是我国大规模的跨国 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌， 企业集团。旗下19项产品被评为中国名牌， 其中多项被评为首批中国世界名牌。海尔 通过深入推进信息化流程再造，建立了从 以用户为中心的信息化流程，搭建了全球 化运营的物流、资金流、信息流网络，创 出了中华民族自己的世界一流名牌。
海尔_管理信息系统
海尔信息管理的创新发布人：圣才学习网发布日期：2010-10-23 14:53 共374人浏览[大] [中] [小]海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
在2001年8月的《福布斯》排行榜上，海尔在全世界白色家电制造商中排名第六位。
美国AHA M统计结果显示，海尔在美国230—280升容积段冰箱占35%的市场份额。
海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立信息中心专门负责推进企业信息化工作，海尔现已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
企业全面信息化管理的创新也使海尔集团的市场响应速度大大提高，国际市场竞争力进一步提升。
海尔的企业全面信息化管理是对传统企业管理的革命，它以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，以此带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本以及和用户零距离的目标。
1．海尔组织结构的创新海尔集团在重组之前，先进行了企业组织结构调整。
企业组织结构是企业内部各有机组成要素相互作用的联系方式或形式，是组织的各要素相互联结的框架。
组织结构是产生组织效率的重要因素，有效地开发社会资源的一个必要条件是“有效的组织结构”。
而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境以及组织运作的流程相适应，它是组织管理模式和业务流程的最直接的反应。
企业流程再造，其组织结构也必然随之重组，以适应再造后流程的需要。
如果仅仅在原有流程上进行信息化，那只是把手工劳作换成了电脑操作而已。
企业流程再造，就是将传统的基于分工理论的组织结构所分隔的流程重新回归成完整的流程。
因此，要求对传统的基于职能的组织结构进行重组，以满足再造后流程的需要。
在企业流程再造的理念中，根本的一条就是“顾客导向”。
重组后的组织结构中各部门、各工序的员工完全直接面对顾客，为顾客提供全过程的服务。
海尔集团信息化成本管理案例分析
海尔集团信息化成本管理案例分析海尔集团信息化成本管理案例分析一、案例背景海尔集团是中国著名的家电制造企业，通过多年的发展，已经成为全球最大的家电企业之一。
为了适应市场竞争的变化和提高企业的运营效率，海尔集团决定进行信息化建设，将各个部门的业务流程和信息系统进行集成，并进行统一的管理。
然而，在信息化建设过程中，海尔集团面临着众多挑战，特别是成本管理方面的问题。
二、成本管理问题1. 高投入信息化建设需要大量的投入，包括硬件设备、软件系统、人员培训等方面的费用。
海尔集团在信息化建设初期，由于对相关技术和成本把握不准确，导致投入过大，使得企业在信息化建设初期就面临了巨大的财务压力。
2. 成本控制困难信息化建设往往是一个长期的过程，各个阶段都需要不断地投入资金。
然而，由于整个信息化建设的复杂性和不确定性，海尔集团很难准确控制每个阶段的成本。
这导致了海尔集团在信息化建设过程中，无法有效地控制成本，造成了资源的浪费。
3. 培训成本高为了确保信息系统有效运行，海尔集团需要对员工进行培训，使其掌握相关的知识和技能。
然而，培训成本对于企业来说是一个相对较大的开支，特别是对于规模庞大的企业而言。
对于海尔集团来说，培训成本不仅包括培训师的工资，还包括员工培训期间的工资和培训材料等费用。
三、成本管理策略为了解决海尔集团在信息化建设中的成本管理问题，采取以下策略：1. 成本预算和控制在信息化建设初期，海尔集团需要对各个阶段的投入进行明确的预算，并制定相应的成本控制措施。
同时，海尔集团还需根据实际情况进行定期的成本评估，及时调整预算，确保成本的有效控制。
2. 选择合适的供应商在选择信息化建设的供应商时，海尔集团需充分考虑供应商的技术实力和价格竞争力，确保能够获得最佳性价比的产品和服务。
与供应商建立长期的合作关系，可以在一定程度上降低成本，并提高建设质量。
3. 强化项目管理信息化建设是一个复杂的项目，要求相关部门的密切配合和协调。
浅析信息化物流系统——以海尔公司为例
３ 建立网上招标竞价平台。供应商与海尔一道共同面对终 ） 端消费者 ， 以最快的速度、 最好 的质量、 最低 的价格供应原材料 ， 提高了产品的竞争力。 ３１ 在 企业 内部 实 行全 员 参 与 ， 心协 力 ．． ３ 齐
了交易成本。海尔实行 电子信息化的物流模式主要体现在 ： １建立 网上定单管理平台。 ） 全部采购定单均由网上发出， 供 货商在网上查询库存 ， 根据定单和库存情况及时补货 。 ２ 建立 网上支付 系统 。 目前网上支付 已达 到总支付额 的 ） ２ ％， ０ 支付准确率 和及时率达 １０ ， ０ ％ 并节约近１０ 万元 的差旅 ００
技 术 与 市 场
第 １卷第４ ０ ０ ７ 期２ １年
浅析信息化物流 系统
— —
以海尔公 司为例
张 子默
６ １３ １ １０
西 南财经 大学 成都
摘 要 ： 尔公 司总部 在 中国青 岛， 海 其前 身是 于１８ 年成 立 的 青 岛电 冰箱 总厂 。经 过 二十 多年 的发 展 ， 尔集 团 已经成 为 ９４ 海
３１ 建立 Ｂ Ｃ 电子 物流模 式 ．． ２ ２的
Ｂ Ｃ Ｂ ｓ ｅｓｔ Ｃ ｎｕ ｅ） ２ （ｕｉ ｓ—ｏ ｏｓｍ ｒ ｎ — 模式 ， 即消费者通过网络在网上 购物 、 在网上支付。由于这种模式节省 了客户和企业的时间和空 间， 大大提高了交易效率 ， 同时还为企业争取 了更多顾客 ， 降低
了世 界 第 四大 白 色 家电制 造 商 ， 是 中 国最具 价值 品牌之 一 。 能在很 短 的 时 间 内取 得如 此 大 的成就 ， 很 大程 度上 得 益 于 也 其 在 信 息化物 流 系统 。本 文 结合 信 息化 物 流 系统 的基 本特 征 和 海 尔公 司的 自身 情 况 。 重分 析 海 尔公 司构 建信 息化 物 流 系统 的 着 原 因 、 法及 带来 的成 效 。 做 关键 词 ： 尔公 司 信 息化 海 物 流 系统 发展无法适应大规模定制的制造模 式。因此， 如果海尔不搞物流的信息化 ， 就无法实现信息的同步 ， 也就跟不上集团国际化发展 的速度 。
海尔信息管理案例分析
海尔信息管理案例分析青岛海尔集团是从1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。
企业自创立以来，始终重视信息技术的开发和应用工作，把信息工作列入企业的首要工作，特别重视计算机网络信息技术的开发、应用和推广工作。
海尔集团一直重视信息化工作，1992年海尔集团成立时，就确定由直属于集团公司的规划发展中心兼管全集团的信息化规划与建设工作，成立了海尔集团信息中心，负责收集各类信息，兼管信息化的建设，制定了海尔的信息化发展战略策划。
应用众多高新技术，收集到大量信息之后经过组织管理分析人员进一步整理和筛选，结合企业的实际应用需求出发，最后利用自己完善的信息技术进行提取得到企业所需要的信息。
因此海尔与国际上大的IT公司保持密切的联系与合作，经常邀请对方举办各种新技术的讲座或者是介绍新的技术发展趋势。
在交流过程中，海尔可以了解到最新的技术动态，可以结合自身的需求，让需求不断变为现实，实现了自己的需求。
而要保证信息的流畅，就要建设企业的“信息高速公路”，推广各种信息技术，收集各种信息。
目前海尔已投巨资，根据自身的需求开发和建设信息应用工程。
⑴建立Internet和Intranet项目。
实现了电子邮件以及内部Web服务。
⑵开展全面提高产品竞争力的PDM（产品数据管理）项目。
⑶利用内部实施OA（办公自动化）。
⑷开展ERP工程⑸建立网上服务中心⑹建立信息公用平台利用以上信息基础设施，海尔开展大量的信息应用工程项目来满足自己的信息需求，因此信息基础设施是开展信息应用工程的基础，两者相互联系不可分割。
由此可见，信息与信息技术的应用和组织管理的大力配合，扩大了海尔的技术优势、市场优势、领导优势和声誉优势。
计算机技术的应用和信息化的推广实施，为海尔插上了腾飞的翅膀，使之具备了向世界500强冲刺的能力。
孙欢发陈宇迪倪林杰刘钊。
企业信息化案例分析-海尔
实验企业信息化案例分析一、实验名称：企业信息化案例分析二、实验目的：1、掌握企业信息化概念2、了解企业信息化的实施过程及重要作用三、实验内容：案例：海尔集团海尔集团的发展战略4个阶段：（1）名牌战略阶段（1984-1991）（2）多元化战略阶段（1992-1998）（3）国际化战略阶段（1998-2005）（4）全球化品牌战略（2006-至今）海尔集团物流信息化海尔集团创立于1984年，它是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的大型企业集团。
在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过18年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外知名的跨国企业集团。
2002年海尔集团实现全球营业额711亿元，是1984年的20000多倍。
2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
海尔集团的冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品在国内市场均拥有30％左右的市场份额。
在海外市场，根据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR的最新调查结果，海尔集团在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
海尔集团坚持走出国门创名牌，目前，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。
现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个)，海外工厂13个，营销网点58 800个，服务网点11 976个。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
目前，海尔集团已在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
其中国外最大的工业园在美国南卡州，2000年3月，美国本土生产的海尔冰箱已经进入美国消费者的家庭。
2002年，海尔海外3个工厂全线运营。
一、家电行业从价格战转向价值战中国家电行业是一个竞争异常残酷的市场，这主要因为我国家电企业数量众多、生产能力严重过剩。
海尔集团案例分析1.doc
海尔集团案例分析1海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。
海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。
第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。
在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
管理信息系统海尔集团信息化进程
5.降低了供应链成本。
6.财务系统有效地提高了海尔集团财务管理水平。
7.建立了核心的竞争力，一只手抓住全球用户的心，一只手抓住全球供应 链资源，两者结合起来形成了海尔集团的核心竞争力。
3 信息化建设效果显著
在海尔集团的带动 下，海尔的供应商 和销售商加快了信 息化建设的步伐， 合作伙伴逐步实现 与海尔集团的信息 系统的信息接口和 业务流程整合，提 升了信息化管理水 平，经济效益稳步 提高
资金流管理结算 系统
分销管理系统
客户服务响应 CALL-CENTER
系统
3 信息化建设效果显著
1.网上订单管理平台使100%采购订单由网上下达，提高了订单的准确 性与可执行性。
2.网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化， 且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本；
3.网上信息交流平台在网上可与供应商进行信息互动交流，实现信息共享， 强化了与合作伙伴的关系。
1 以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程
目
1.客户零距离
标 2.物流零库存
3.零运营资本
（1）实行市场链管理模式
（2）核心业务流程变革
2 以订单为纽带，全面推进信息化系统建设
EREERRPPP系系系统统统
物流配送系统
企业内部供应链 企业企业内内部系部供供统应应链链系系统 统
海尔信息化
谢谢观赏
演讲人：邓思敏 技术编辑：柯洁仪 资料编辑：杨小翠
1 海尔集团简介
内向型 阶段
1984~1990
出口阶段 1990~1996
海外投资 阶段
1996~1998本土化 Fra bibliotek段 1999以后
海尔管理信息系统案例分析(终)
（一）.三个JIT
+ Ⅱ.JIT生产 + 1.JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客
下了订单以后，开始生产。答应五天或者 六天交货，在这个期限内可以安排生产计 划。完成生产计划需要怎样的原料供应， 只要原料供应的进度能够保证，生产计划 就会如期完成。 + 2.海尔通过ERP信息系统实现JIT生产。ERP 系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP （制造与计划）、SD（销售与订单管理）、 FI/CO（财务管理与成本管理）。
（一）.Ⅰ.3.BBP系统
+ BBP系统（原材料网上采购系统）主要是建
立了与供应商之间基于因特网的业务与信 息协同平台。该平台的主要功能： + （1）通过平台的业务协同功能，既可以通 过因特网进行招投标，又可以通过因特网 将所有与供应商相关的物流管理业务信息， （如采购计划、采购订单、库存信息、供 应商供货清单、配额以及采购价格和计划 交货时间等）发布给供应商，使供应商可 以足不出户就全面了解与自己相关的物流 管理信息。 + （2）对于非业务信息的协同，SAP使用构 架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供 应商之间惊喜沟通交互和反馈提供集成环
四、经济效益 2.
+ 2.一流三网的经济效益
+ 整个信息系统围绕订单信息流这一中心，
将海尔遍布全球的分支机构整合之后的物 流平台使供应商和客户、企业内部信息网 络这“三网”同时开是执行，同步运动， 为订单信息流的增值提供支持。 + 使用一流三网，是海尔的仓库不再是储存 物资的水库，而是一条流动的河。河中流 动的是按但采购来生产必需的物资，也就 是按订单来进行采购、制造等活动。这样， 从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
（二）.2.“三网”
海尔管理信息系统案例分析.
报 告 人： 学 院：信息科学与工程学 院 专 业：信息管理与信息系 统 完成时间：2012-10-6
企业概况
海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立 于中国青岛。海尔集团是世界大型家用电器第 一品牌、中国最具价值品牌，世界品牌500强 企业前50名。海尔在全球建立了25个制造基 地10个综合研发中心，19个海外贸易公司， 全球员工总数超7万人，海尔集团2011年实现 全球营业额1509亿元人民币，其中海尔品牌 出口和海外销售额55亿美元。
业务流程解决方案
核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事 业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分 离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本 部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一 营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有 支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质 量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经 营的服务公司。
效果评析
降低了供应链成本，呆滞物资降低73.8%，仓 库面积减少50%，库存资金降低67%，周转天 数缩短60%，分供方数量减少67%。 海尔 青岛信息园国际物流中心货区面积7200平方 米的吞吐量相当于30万平方米的普通平面仓库 吞吐量，海尔物流中心只有8个叉车司机，一 般仓库完成同样的工作量至少需要上百人；
企业信息系统建设动因分析
吸引供应商建厂并参与前端设计：请世界优秀 的供应商参与前端设计，获取有价值的定单。 目前很多国际化的供应商在海尔周边设厂，以 快速满足市场的要求，如爱默生、三洋等。 赢得了更多的客户，提升了海尔在国内外的品 牌形象。
管理信息系统解决方案
(1)系统目标 本系统设计以适应深化企业财会改革，加强管理、提 高经济效益的总体要求，满足企业走向市场过程中细 化成本计算、严格会计核算要求，优化系统资源配置， 强化系统软件集成，扩充系统功能，推进系统间资源 共享，优化系统开发、运用人才队伍，完成财务会计 信息管理系统向管理信息系统过渡，为企业实现集约 经营，提高经济效益服务，提高企业系统的信息化水 平，促进产业的快速健康发展为指导思想进行系统的 规划、设计、开发海尔的计算机信息网络。
管理学信息管理案例分析
案例2 神龙公司供应链管理
• 在激烈的市场竞争中，神龙公司认识到应以自 身为核心，与供应商、供应商的供应商乃至一 切向前的关系，与用户、用户的用户乃至一切 向后的关系组建一个链网结构，建立战略合作 伙伴关系，委托链网上的每一个个体完成一部 分业务工作，那么神龙公司则可轻装上阵，做 好本企业能创造特殊价值的、比竞争对手更擅 长的关键性业务工作，从而极大地提高神龙公 司的竞争力，取得期望的经济效益。这就是神 龙公司采用供应链管理模式的初衷。
对于系统的成功实施，格力电器认为以下 几个方面值得注意：
1.产品基础数据的准备是项目成功与否的 关键，完整、准确地准备好基础数据，项 目就成功了一半。
2.实施各阶段责任明确，及时总结，步骤 分明，文档完整、准确。
案例3 格力公司ERP
✓ 3．加强沟通、宣传工作，佐以严密的培 训计划，保障项目的良性运转，避免部分 部门、分厂因工作紧张，以应付生产为借 口，对项目实施支持和配合不够。
的关系。 ✓（2）神龙供应链设计涉及哪些
主要内容。
案例3 格力公司ERP
案例3 格力公司ERP
珠海格力电器股份有限公司组建于1991 年，是中国目前生产规模最大、技术实力 最雄厚的大型专业化空调企业。年产家用 空调器能力达1000万台（套）,商用空调 年产值30亿元。至今已开发出包括家用 空调、家庭中央空调和商用中央空调在内 的20大类、100多个系列、3000多个品 种规格的产品，空调品种规格之多、系列 之齐全居全国同行首位。而这个成绩的取 得与格力利用信息化手段息息相关。
案例1 海尔公司步入信息化时代
❖在海尔集团，规划发展中心和信息中 心是同一个部门，两者的结合体现了 “信息为集团规划发展提供服务”这 一重要的原则。经过了5年多的努力， 应用众多高新技术，并从信息搜集的 渠道和处理手段着手，结合企业的实 际应用，已经逐步推广并实施信息网 络构造和计算机技术的应用。
海尔信息管理系统案列分析
海尔物流中存在的问题
∆ 物流专业功能管理不完善 ∆ 物流标准化还不达不到国际先进水平 ∆ “信息孤岛”问题 ∆ ERP系统隐藏的巨大风险 ∆ 物流人才缺乏
针对海尔公司存在的问题的建议
∆ 提高ERP管理水平，完善物流专业管理水平 ∆ 提高供应链管理水平，引进国外先进管理模式 ∆ 加强生产管理和信息管理的联系，及时更新企
SUCCESS
THANK YOU
2020/2/3
一流三网
“一流”是以定单信息流为中心; “三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资 源网络和计算机信息网络; “三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
其他物流信息管理系统
∆ BBP（原材料网上采购系统） ∆ VMI（供应商管理库存） ∆ HLES（海尔物流执行系统）
业各类信息 ∆ 加强ERP系统安全管理，对各类物流管理系统
进行定期监控维修 ∆ 注意物流人才培养和利用，为员工制定良好的
职业发展规划
SUCCESS
THANK YOU
2020/2/3
海尔公司运用的信息系统三个jit一流三网其他物流信息管理系统三个jitjit采购jit原材料配送jit成品分拨物流海尔各部门结构图三个jit运作流程图按订单生产模式otm消除了对需求预测的盲目性和误差一流三网可以实现以下目标为订单而采购消灭库存双赢赢得全球供应链网络实现三个jit即jit采购jit配送和jit分拨物流的同步流程thankyousuccess202036可编辑一流三网一流是以定单信息流为中心
海尔物流信息管理模式
海尔公司运用的信息系统
三个JIT 一流三网 其他物流信息管理系统
三个JIT
JIT采购 JIT原材料配送 JIT成品分拨物流
海尔各部门结构图
海尔集团信息化案例介绍
海尔集团信息化案例介绍摘要：在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
那么海尔集团是怎么解决这些问题的呢？关键词：信息化供应链管理财务管理海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。
现有工业园13个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点58800个。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。
2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。
2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。
在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位，实现中国品牌零的突破。
在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。
面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。
全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。
没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。
面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。
海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化
优势（Strength）:
1、与一些大型的跨国公司比较 还是有一定的差距（资金、技 术、治理等方面） 2、企业的文化与国际文化在一 些方面的差异
1、同行们对海尔的外部信 息化持观望态度同时也加紧 了对自身内部信息化的进程 2、家电行业的发展可能会 带来更强大的竞争对手
1、市场需求持续存在（“家电下 乡”指定产品） 2、品牌优势，大品牌值得信赖 3、国际市场为海尔带来利好消息
斜坡球体论——手段
海尔在其经营的过程中采用了不少的战略，运用 了很多信息网络技术。以海尔的竞争情报系统为例：竞争情报 信息系统采用eCIS前采用eCIS后
80%的时间用于前期收集 工作，20%的时间用于后 期分析。 效率低下，工作人员强度 大。
80%的时间用于后期分析， 20%的时间用于前期收集 工作。 大大提高了效率，获得了 更多的信息
6月，在《福布斯》“全球 最具声望大企业600强”评 选中，海尔排名13位，是 排名最高前的中国企业
案例分析
海尔的辉煌还在继续…… 那么大家是否思考过海尔是怎么取得这么优异的成绩呢？
我们小组将利用SWOT模型对海尔进行系统的分析
案例分析
SWOT分析(一)
劣势（Weakness）:
1、海尔是大品牌，产品多 样化，优秀的企业文化与 服务 2、令人畏惧的思维创新和 实现创新的速度 3、先进的信息与管理技术
价值链模型
模型强调了企业中的特定活动，在这里竞争战略能运用 得最好（Porter，1985），信息系统也最有可能发挥战略 影响。该模型明确界定了企业最有效地利用信息系统增加 竞争优势的关键杠杆点。 价值链模型将企业看成由基础性的活动组成的链条，这 些活动能为企业的产品和服务增加边际价值，被划分为基 本活动或支持活动。
论海尔的管理信息系统
论海尔的管理信息系统摘要作为中国民营企业的代表—海尔集团一直都以非凡的管理系统和超群的企业文化走在中国乃至世界电器行业的前沿，而随着信息技术在管理上越来越深入而广泛的应用，管理信息系统的实施在技术上已逐步成熟，与世界接轨的海尔集团当然也少不了管理信息系统的辅助。
“以信息化带动工业化”是一个非常具有现实意义的研究课题，海尔集团“实施以市场链为纽带的业务流程再造，创新企业全面信息化管理”的成功经验给了我们有益的启示。
所以本文将展示海尔的信息管理系统以增进对海尔集团的了解。
【关键字】：管理信息系统、海尔集团、世界化、成功运营SummaryAs a representative of the private enterprises in China, haier group has been to special management system and outstanding enterprise culture walk in China and even the world electrical appliances the forefront of the industry, and along with the information technology in the management of an increasing depth and a wide range of applications, management information system has been gradually implemented technically mature, connecting with the world of haier group of course also without management information system support. "Use informationization to promote industrialization" is a very practical research subject, the haier group "implementation by the market as a link to a chain of business process reengineering, innovation enterprise comprehensive information management" successful experience gave us beneficial enlightenment. So this paper will show haier's information management system to enhance the understanding of haier group. [Keywords] ：management operating system、Haier Group、Welten、Successful operation摘要--------------------------------------------2 Summary-----------------------------------------3第一章前言--------------------------------------------------------------5第二章海尔经营现状分析--------------------------------------------62.1海尔经营现状--------------------------------------------------62.2海尔目前经营存在的问题-----------------------------------7第三章海尔管理信息系统结构图------------------------------------83.1系统总体组-----------------------------------------------------83.2各部门组织结构图--------------------------------------------9第四章海尔管理信息系统分析---------------------------------------10第五章系统具体功能的实现------------------------------------------125.1各功能的实现--------------------------------------------------12结束语---------------------------------------------------------------------------13参考文献------------------------------------------------------------------------------14·第一章前言海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
管理信息系统 案例_SAP助海尔信息系统建设
管理信息系统案例八SAP助海尔信息系统建设为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔采用了SAP公司的ERP系统和BBP系统（原材料网上采购系统），对企业进行流程改造。
经过近两年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率，而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理，极大地推动了海尔电子商务的发展。
需求分析海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。
没有订单，现代企业就不可能运作。
围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最重要的一个流程就是物流。
离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就会带有一定的盲目性和不可预知性。
建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。
海尔需要这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。
海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个方面：（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。
（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。
解决方案海尔采用了SAP公司提供的ERP和BBP系统，组建自己的物流管理系统。
系统构成海尔物流的ERP系统共包括五大模块MM（物料管理）、PP（制造与计划）、SD（销售与定单管理）、FI/CO（财务管理与成本管理）。
ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。
如原来订单由客户下达传递到供应商需要10天以上的时间，而且准确率低，实施ERP后订单不但1天内完成“客户——商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。
另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防止暗箱收货，而财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理信息系统案例分析_海尔公司的信息化1海尔公司信息化案例分析报告小组介绍1.小组成员组长：组员：2.小组分工PPT制作：PPT演示：资料收集：资料整理：案例分析报告：讲稿制作：准备过程1.案例讨论(1).第一次讨论在4月30日进行。
该次讨论主要进行了两方面的工作。
第一点是进行分工，以保证整个准备工作顺利。
第二点是对整个PPT的结构以及所要讨论的两个问题尽心初步的判断，主要有以下几点：①我们将整个PPT分为四部分。
第一部分是简介海尔以及对案例的分析。
第二部分是海尔的价值链及应用的信息技术。
第三部分是斜坡球体论。
第四部分是对小组的介绍。
②根据我们的第一个问题，我们都同意第一个问题就用价值链模型。
然后主要是讨论该企业的价值链到底是什么。
③在这次会议结束之前，我们明确了各自回去后需要做些什么。
从而对下次的讨论内容作初步的准备，方便下次会议的进行。
（2）第二次讨论在5月2日进行。
本次讨论解决了两方面的问题。
①首先承接上次的价值链模型进行细致讨论，对价值链模型的具体内容以及以及运用信息技术的部分进行填充分析。
②第二部分则是决定在案例分析那部分内容中运用SWOT 模型。
并通过讨论列出SWOT模型中的优势，劣势，机会，威胁。
然后根据案例的内容以及我们收集的关于海尔的资料讨论出海尔相关的ST,OS,WT,WO策略。
（3)第三次讨论我们主要是对该案例的第二个问题斜坡球体轮进行讨论在这次讨论中我们分为以下几个步骤：a.首先大家先用10分钟对收集到的斜坡球体论以及案例中的的相关部分进行阅读。
b.阅读后大家依次谈论谈论自己对斜坡球体论中的止动力，动力，中心，手段，名牌的理解。
c.对大家的理解进行整理，然后统一意见。
d.从案例中找寻在这五方面运用信息技术的例子，然后对其相应的归类。
e.组织语言描述信息技术如何支持斜坡球体论的。
(4）第四次讨论是我们的最后一次讨论，该次讨论我们主要进行了三项主要任务，同时也意味着我们准备好了星期一的案例分析。
a.首先，大家对制作的PPT,WORD报告，讲稿进行评审并加以完善。
b.其次，我们小组进行模拟课堂演示，从而控制时间。
并提出演讲中出现的问题并加以纠正。
c.最后，是安排本小组回答问题的人，确定由本小组李锐和江博两位回答，因此这两位在阅读资料后，我们进行了测试，并且顺利做出了回答。
同时我们也对同学可能提出的问题进行了预测与解答。
三、案例讨论中遇到的问题以及解决概况1.在第一次案例讨论中我们遇到的主要问题是究竟海尔的价值链是什么。
解决概况:基于此问题，大家在课本上找到价值链模型那部分，然后对这部分内容阅读，紧接着大家开始讨论，开始大家意见不一致：有人认为整个海尔的价值链就是这个价值链模型，也就是海尔的整个组织结构；也有人认为海尔的价值链就是为海尔创造价值的整个流程。
最后经大家分析敲定是海尔的整个组织结构。
2.在案例剖析中遇到的海尔的业务流程再造到底是怎么回事以及其理论依据是什么和其中包涵的管理创新解决概况:根据我们对案例的分析以及利用互联网资源找寻到以下答案：1999年海尔开始实施并逐步完善以市场链为纽带的业务流程再造模式，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新，其实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新。
至于其理论依据是海尔的“企业源头论(员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。
员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息)”。
其管理创新具体体现在以下几个方面：①海尔的管理创新首先来源于观念的创新，其观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。
②其次是海尔的组织结构创新，在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。
③管理集成创新，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。
④价值分配方式创新，海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按结果分配，这种结果就是市场认可和用户满意。
3.我们知道海尔的前台一张网，后台一条链很出名，但大家对案例中的后台一条链(SCM)不了解。
解决概况：通过小组的资料收集我们了解到海尔的SCM（供应链管理:Supply Chain Management）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。
包括计划、采购、制造、配送、退货五部份。
四、案例成果重点展示1.以下是我们小组对海尔的SWOT分析：内部因素对策外部因素威胁（Threat）1、同行们对海尔的外部信息化持观望态度同时也加紧了对自身内部信息化的进程2、家电行业的发展可能会带来更强大的竞争对手机会（Opportunity）:1、市场需求持续存在（“家电下乡”指定产品）2、品牌优势，大品牌值得信赖3、国际市场的开拓为海尔带来了利好消息优势（Strength）: 1、海尔是大品牌，产品多样化，优秀的企业文化与服务2、政府在一定程度上的支持3、令人畏惧的思维创新和实现创新的速度4、先进的信息技术与管理技术ST策略1、利用大品牌、服务好和优良的企业文化的优势抵制住同行的竞争2、利用先进的技术以及政府的支持把企业管理的更好3、以创新的速度满足日益增长的竞争OS策略1、继承优质服务的传统，满足人们的需求2、利用先进的信息技术与管理技术进军国际市场3、利用创新满足国际市场的需求劣势（Weakness）: 1、与一些大型的跨国公司比较还是有一定的差距（资金、技术、治理等方面）2、企业的文化与国际文化在一些方面的差异WO策略1、向大型的国际跨国公司学习自己薄弱的环节，以至于能够抵制住同行们的有力竞争。
2、努力融合文化，适应潮流WT策略适应国际潮流的趋势，把海尔融入到国际的队列中，加大国际市场的盈利评论: 海尔作为一个家电行业，其市场竞争是非常激烈的。
但海尔从1984年起，短短的20几年时间就成为现在这样一个产业巨子。
这在于海尔充分认识自己的威胁，劣势以及对于市场环境的分析，并在创新的前提下充分利用信息化战略（如现代化的仓库：黄岛的海尔工业园仓库，CIM,CSS,CRM,SCM,百度eCIS 等信息系统的运用）来给自己创造优势与机会。
2.价值链模型展示模型强调了企业中的特定活动，在这里竞争战略能运用得最好（Porter，1985），信息系统也最有可能发挥战略影响。
该模型明确界定了企业最有效地利用信息系统增加竞争优势的关键杠杆点。
价值链模型将企业看成由基础性的活动组成的链条，这些活动能为企业的产品和服务增加边际价值，被划分为基本活动或支持活动。
价值链模型图示MIS 在海尔的价值链中的运用：一、支持活动1、行政与管理：海尔以订单信息为中心进行的业务流程再造使得组织扁平化、信息化。
“一流三网”（订单信息流、全球供应网络、全球配送网络、计算机管理网络）的MIS 显示出了其独特的魅力2、人力资源：一个大型公司少了人事系统，少了劳动计划系统还能高效率的运转吗？3、技术：海尔利用了强势的管理信息系统技术来实现了自己的卓越运营。
e.g.在面临缺乏压缩机的情况下，海尔利用先进的MIS 能够使物流部门把一个月是工作量缩短至一周完成。
4、采购：利用网上招标系统，海尔每年超过200亿的采购额全部是在网上招标完成的。
这个系统再增加采购过程的透明程度的同时不仅简洁搞笑，而且还防止了暗箱操作、中饱私囊的情况发生。
二、基本活动1、输入物流：这里的输入包括各种资源的输入。
除了实体的资源的流入以外，还有信息的流入。
e.g.如果接到用户的投诉电话，那么投入的是用户的是支持活动行政与管理：电子日程安排及信息系统人力资源：劳动力计划系统技术：计算机辅助设计系统采购：电算化订单系统基本活动输入物流自动化的仓库系统运营计算机控制的机械系统销售与营销电算化订单服务设备维护系统输出物流自动化的货运安排系统用户不满的信息，那么产出就应该是怎样提高对客户忠诚度的信息。
这也就是海尔集团信息化建设的三个原则之一的“一个关系。
2、输出物流：就现代化的仓库管理而言，山东黄岛的海尔工业园仓库，整体都是电脑管理的。
仓库货架高22米，进出货物都是用激光引导的无人运货车，上卸货用的是自动码垛机机械人；相当于平面仓库30万平方米的中心里，只有19名员工。
这个程度的自动存取为海尔奠定了坚实的基础。
3、销售与服务：海尔的供货库存和付账情况经过网络和世界各地的供应商连系。
不论是供应化学原料的德国巴斯夫公司还是国内的供应商都能在网上查询海尔的消息，并按照合同额，自动补料。
4、运营：a、海尔在2000年就已经完成了业务流程再造，构筑了企业内部的SCM（供应链）系统、物流配送系统、资金流管理结算系统。
经过ERP的整合，这些系统形成了以订单信息流为核心的”后台一条链”。
b、海尔的情报系统。
海尔采用了百度企业竞争情报系统（百度eCIS）采用百度eCIS之后，前期收集、整理和归类的工作只占整个处理时间的20%。
情报人员可以腾出80%的时间来应付判断、分析等后期工作，彻底摆正了“漏斗”。
c、海尔的“同步模式”。
海尔的信息化建设有三个原则：”一个中心、一个关系、一个流程”。
以订单信息为中心，有订单才进行生产，而且当收到订单时，各个终端同时得到信息，都能按流程规定的时间内完成相关的工作。
5、服务：a、海尔建立了具智能功能的第三代呼叫中心技术（技术包括来电主叫、号码自动显示、呼叫转移、自动回拨等），向客户提供了极具个人化的服务。
b、2000年底海尔开始建设顾客服务中心信息管理系统（CSS）。
它以电脑和通讯技术，建立一个覆盖所有顾客服务中心、顾客服务事业部、售后服务中心的信息管理系统，目的是实现顾客服务管理现代化，提高顾客满意度。
c、2002年海尔推出了一套具有海尔管理特色的客户关系管理（CRM）系统。
通过与其他企业联网，提高对顾客需求的回应速度，实现企业与顾客间的零距离目标。
集团称之为“前台一张网”。
d、通过网和链的连接，由ERP系统触发了各个系统，从而对顾客提供协同服务，大大提高了对顾客需求的回应速度。
三．斜坡球体论海尔认为企业就如同斜坡上的一个球体，它由于受到来自市场竞争、内部职工惰性的影响，而产生向下滑落的趋势；为使它不再下滑，并且往上移动，就需要五个力：止动力、手段、中心、动力、和名牌。