影响决策活动的几种心理效应

影响决策活动的几种心理效应
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浏览:105次 0人评论 更新日期:2006-02-27


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中国人民大学网络教育学院

毕 业 论 文

摘要

人的行为是人的心理过程的反映。决策活动作为人类实践活动中最为重要行为的行为之一，当然会受到各种心理效应的影响。本文主要从决策活动的不同阶段和不同决策类型两个方面，对影响决策活动的四个阶段——信息收集阶段、计划拟订阶段、计划选定阶段和做出决策阶段的主要心理效应，以及影响不同决策类型——参与型决策、权力型决策、风险型决策和不确定型决策等的主要心理效应进行了分析和阐述，以期为提高决策的科学性提供一条新的思维路径。

关键词：决策活动，决策阶段，决策类型，心理效应

引言

决策活动是人类最古老也是最为重要的实践活动之一，人们无时无刻不在进行着大大小小的决策，小到个人的生活选择，大到国家的政治经济决策等。正因为其重要性，历代国内外学者都努力寻求科学有效的方法，以提高决策主体决策的正确性，并取得了显著的成果。但是却没有一种决策方法能确保人们的决策活动万无一失。一方面是事物本身发展的不确定性，使得我们不能完全把握其发展结果；另一方面，外界的各种因素对事物及决策者的影响也会最终影响决策的结果；最后，也是最重要的，决策活动最终是由作为决策主体的人（无论是个体还是集体）来进行的，是其心理活动的产物，而人的心理是复杂多变、难以把握的，因此也就决定了决策的不确定性。随着心理学研究的深入及其研究领域的拓展，越来越多的研究者将心理学的研究成果应用于其他领域，当然包括决策领域。已有众多研究探讨了关于决策者的心理素质的重要性，决策者应具备的良好的心理素质及影响决策的非理性因素或情绪智力等等。但是纵览现有研究，多是对决策心理进行的较为宏观的研究，而很少在微观上对其加以关注。这样虽能从大的理论方向上对决策的科学性有一定的指导作用，但是却不利于将其真正运用于具体的决策实践中。因此，本文拟从微观的心理现象入手，即，对影响决策活动的几种心理效应加以较为细致得分析和阐述，以其对决策科学性的提高提供一条新的思维路径。

本文主要采用文献综述和理论分析的方法，首先对决策活动的基本理论进行综述，然后在这一理论基础上，从决策活动的不同阶段和不同决策类型两个方面，对影响决策活动的主

要心理效应进行了理论分析，最后针对已有的理论阐述进行总结，并对将来的研究提出了几点建议和展望。

正文

1决策活动之综述

一般决策分析的方法都是分开使用于各种情况，本研究将各领域的决策方法加以综合研究分析。对决策活动中的心理效应进行较为系统的分析，首先应该将决策活动放入一个系统的框架。因此该部分主要对决策活动的阶段划分进行概述，以为下面具体的论述做好铺垫。

1.1决策活动的内涵

1.1.1决策是思维的产物

决策作为意识的范畴和思维的产物，是对客体最普遍、最一般的本质和关系，加以高度抽象概括的结果。主观和客观的矛盾，是决策的基本矛盾;主观符合客观、二者和谐统一，就意味着决策矛盾已得到解决。决策是在社会实践中产生和发展的，它作为一种复杂的认识活动，必须经过理性思考作用，将丰富的感性材料加以分析综合，经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作，然后才能反映出事物的本质和规律，找到问题的症结和解决途径。决策能动地反映社会存在，又能动地反作用于社会存在。因此，在决策活动中，要实现从经验思维到理性思维的转变，克服经验思维的封闭保守状态，发挥理性思维的原则性、系统性、预见性和创造性的优势，尽可能地拓展思维空间，扩大思维跨度，让科学的思想活动培育出决策的智慧之果。

1.1.2信息是决策的基础

我们面对的是一个信息社会，人们在依据信息情报指导和从事社会生产，组织和安排社会生活。信息作为重要的战略资源，掌握的越全面越系统越准确，则决策越具有坚实的基础。利用信息，是马克思主义认识论对决策的根本要求。思维离不开物质，离开物质的思维无法存在;人脑只是思维的器官，并不是思维的源泉。决策是人脑对客观世界的主观印象，是对外界输入的信息不断加工制作的过程。在这一过程中，没有外界信息的输入，就不会有意识的产生。对外界信息进行能动的改造，从而实现主观认识与客观实际的统一，使信息转化为决策。领导者在决策活动中，获取信息的途径主要有两个方面:一是调查研究，在工作第一线直接发现所需要的材料。二是与周围的人商量，利用“外脑”给自己提供信息。决策者不必完全相信别人输入的信息，也不必采纳他们的意见，但听听外界传递的信息和与他人协商是有好处的，至少能告诉你别人是如何看待这件事的，知道别人如何与你不同，使自己的选择多一个角度，多一个参谋。

1.1.3决策是一个动态的过程

决策是由领导者的一系列相互关联的行为

所构筑的过程，是一个拥有复杂结构的系统，它体现着多方面、多层次的精神活动的特点。决策的过程，是信息的收集、整理和利用的过程;是充分调查研究，对周围的社会环境进行全面而深刻观察的过程;是对感性材料进行归纳提炼的抽象思维过程;是广泛听取多方面意见，反复比较论正，对问题识别、诊断和行为选择的过程;是对决策方案予以实施、反馈和修正、完善的过程。决策活动，之所以是一个诸多环节纵横交织的动态过程，这是由客观事物的复杂性和决策者认识能力的局限性所决定的。作为个别的或处在一定历史发展阶段上的决策者来说，他们的思维、认识能力总是受到主客观条件的限制，受到客观事物的发展过程和表现程度的制约，如果不经历一个实践、认识、再实践、再认识的过程，不下一番艰苦探索的功夫，人们认识世界的视野和内容就不会得到扩展和丰富。在决策活动的每一个过程中，必须坚持整体性和关联性原则，慎重对待各个决策环节，绝不轻易省略或减除，并认真进行系统分析和综合研究。

1.1.4决策是一定时空内的结晶

决策往往具有时空性的特点，在一定的时间和空间内做出的决策，可能是最佳方案;错过了一定时间和地点，因客观环境的变化因素和不可控制因素较多，随着时过境迁最佳方案可能变成最差方案。决策的时空性，既有时机的内涵，不能贻误时机，让成功失之交臂;又有地域的内涵，不能强求整齐化一，要具体情况具体分析。强调决策的时空性，一是促进领导者发挥主观能动性，注重现实问题的思考与判断;二是促进领导者摸准弄清情况，不要机械地照搬套用一个处理问题的模式。现实生活中，有的领导者常常陷入一种不愿支配自己行动的状态，懒于作决定，乐于无意识地、习惯地从事某些事情，消极地等待着不知将要发生的什么事情。有的领导者往往对工作中出现的问题，尤其是重大问题，即使看准了，但怕承担风险，不敢做出决断，或者议而不决，决而不行，以至于错失良机，迁延误事。还有的领导者在时机和条件不够成熟的状态下盲目决策，结果造成认识和实际相脱离，反而阻碍了工作的进程。这种麻木迟钝的工作状态和违背科学规律的做法，是影响决策活动的禁忌。

1.1.5可行性是决策的基点

任何一项决策要实施，都将作为未来行动的先导，因此可行性是衡量决策是否正确的标志。决策要体现可行性，就要考虑到条件允许把事情做到什么程度，通过努力可以达到什么程度，哪些事情能够办到，哪些事情现在还办不到;还要分析事物发展过程中容易发生的种种变化，分析决

策实施后可能产生的影响和效果。经过周密论证，反复权衡，最后再做出决策。由于主客观因素的限制，任何决策都包含“有限合理性’，的弱点，最优化决策其实无法得到。可行性决策应该包括以下几个类别:一是满意性决策，这是决策实施后能够达到最佳效果的决策。二是适应性决策，这是已经找到问题的原因，但暂时还不能根本解决此类问题时所采取的一种缓冲决策。三是临时性决策，这是在问题的原因尚未发现或治理措施难以确定时，为维持工作运转和争取分析问题的时间，所采取的一种权宜性的决策。四是紧急性决策，这是对待已经出现或将要发生的较为严重的情况，所采取的以防事态恶化的应急决策。

1.2决策活动的阶段

决策作为结果是一个静态的决定，而从整个活动来看它又是一个动态的过程。在这个过程中，它决不只限于从几个备选方案中选定一个的简单行为，而是包括几个阶段和涉及许多方面的整个过程。格哈特?科姆在1968年出版的《国家计划与预算的结合》一书中指出：重要的是要认识到计划工作不仅是准备编制一个计划，而应被理解为是一个决策系统。西蒙等人则具体提出决策过程包括四个阶段：

第一阶段是搜集情报阶段，在这一阶段中，领导者所要做的就是搜集组织所处的决策环境中关于经济、技术、社会等方面的情报并加以分析，同时对组织内部的有关情报也要搜集并加以分析，以便为拟订和选择计划提供依据。

第二阶段是拟订计划阶段，当对情报搜集与分析完成之后，领导者根据组织所需解决的问题，拟订出各种可能的备选方案。

第三阶段是选定计划阶段，对于领导者来说，选定计划并不是如同学生对试卷答案选择一样简单，它必须是根据当时的情况和未来发展的预测，从各备选方案中选定一个。

第四阶段是对已选定的计划进行评价，在前三个阶段之后，决策基本上已做出。在这里要求进行评价，事实上是一种追踪决策，通过评价不断反馈，指引做出最优决策。

以上分段法只是试图将决策活动进行总体上的划分，构建一个我们便于研究的简单体系。但是，实际上在决策的各个阶段，它们本身都是一个复杂的决策过程。比如第一阶段对情报地分析取舍是决策；第二阶段确定拟订计划的方法是决策；第三阶段对计划抉择是决策；第四阶段审查做出决定是决策。而在各个阶段中，又可能出现其它次要问题，这些次要问题又需要各自的情报、设计、抉择等阶段。因此，在各个阶段中，其实是决策的阶段循环。虽然，决策过程的阶段循环复杂，有时还会发生逆转，但从决

策的总过程来看，大体上可以划分决策为四个阶段。

在决策活动中，理性起着主导作用。决策是一种有意识、有目的的思维活动，为了最终能够实现高效益的最优决策，有必要通过对对象的全面考察，包括其内在结构和外在联系，以及在决策过程中进行慎密的分析，从决策目标的提出到最后决策模型的制定都应该经过严密的推敲，达到科学的综合，这也是科学决策达到最优决策的内在要求。然则，从发生学角度来看，既然非理性因素一经产生，它亦即在认识活动、决策活动中发生作用，而且这种作用大小、性质好坏也不可低估，古往今来多少重大事例的成败得失足以说明非理性因素的作用。不过在决策思维中理性因素与非理性因素是相互渗透、甚至是融合在一起的，非理性因素及其发挥作用不是完全自由随意的，是受到理性因素影响、限制的，这也体现了理性因素的导向作用。

虽然理性在科学的决策中起着重要的作用，但现实生活中，人们的决策是受到各种因素的影响的，在不同阶段有不同的心理效应在其中发挥着或是积极或是消极的影响。下面就针对不同决策阶段中一些产生消极影响的心理效应进行分析。

2决策各阶段的心理效应分析

决策活动本身是复杂的，各种心理效应对各个阶段也不是非有即无的，一种心理效应可能会对不同的决策阶段都产生影响，只是程度有所不同。为了便于论述，我们把不同阶段可能起主导作用的心理效应分别加以阐述。另外心理效应的影响既有积极方面的，也有消极方面的。本部分内容主要涉及对其消极方面的论述。

2.1信息收集阶段

2.1.1首因效应

首因效应有时又称为“第一印象的作用”，指的是知觉对象给知觉者留下第一印象对社会知觉的影响作用。具体说，就是初次与人或事接触时，在心理上产生对某人或某事带有情感因素的定势，从而影响到以后对该人或该事的评价。所以，我们可以看出，对决策中收集正确的情报加以分析而言，这种效应是不利的。无论第一印象是好或是坏都是片面的，不利于全面地了解、分析。

2.1.2近因效应

近因效应指的是某人或某事的近期表现在头脑中占据优势，从而改变了对该人或该事的一贯看法。近因效应与首因效应是相对应的两种效应。首因效应一般在较陌生的情况下产生影响，而近因效应一般在较熟悉的情况下产生影响。两者都是对人或事的片面了解而主观臆断，使得决策信息失真。

2.1.3光环效应

光环效应也称晕轮效应，是美国心理学家凯利提出的。他用月晕的光学原理形容生活中的一个普遍现象：

当一个人对另一个人的某些主要品质有个良好的印象之后，就会认为这个人的一切都好，比如，一个学生学习成绩很好，就往往会和品学兼优、聪明、灵活等积极评价联系起来，这种积极效应会不断扩大、反之一样，如果一个学生成绩很差，就往往会和调皮捣蛋等不好的评价联系起来，被消极的光环所笼罩并不断扩大，这种效应称为光环效应。一个人的优缺点一旦被扩大为光环，那么这个人的其他优缺点也就隐退到光环的背后，被别人视而不见了。“爱屋及乌”和“厌恶和尚，恨及袈裟”说的就是这种光环效应。

光环效应其实就是一种认知上的偏差或失真。这种以点盖面、以偏概全的做法在决策过程中出现会影响做出全面的分析。要克服光环效应就必须坚持客观，不掺杂主观成分。

2.2计划拟定阶段

2.2.1经验定势效应

经验定势效应是指决策者对某人或某事根据一贯地处理方法或因习惯性的措施处理该人或该事而造成的影响。在决策中，领导者往往由于其自身的权威性若对情报以经验或惯例来处理，则很容易使决策产生偏差，误导决策。但有时经验也可以帮助正确又迅速地做出决定。所以，我们一时也很难说清经验对决策影响的好坏，只能建议对以经验做出的决定要加强关注，时刻反馈，有误时及时纠正。

2.2.2投射心理效应

投射心理是指决策者在与群体其他成员交往时,往往不自觉地把自己的想法、态度或情感当成是对方的,即所谓“以己度人”的现象。投射心理在不同文化背景、生活阅历的决策群体中尤为常见。人们往往用自己固有的一套文化观念、价值评价标准想当然地揣测对方,结果往往在决策班子内部产生不必要的矛盾和纠纷,使行政决策偏离理性化轨道而表现出浓厚的个人情绪色彩。当成员对各种决策方案产生不同的偏好,在讨论过程中又各执一词,就可能将个人意气之争置于获取行政决策优化之上,以个人取胜为目的。这种情绪化倾向发展的极致是可能导致群体决策的极化倾向,即以一方极端意见为最终抉择,而使另一方情绪更加激愤,冲突愈演愈烈。当然在群体中争论也可能趋向平均化，群体内部会进行自我平衡和自我调节,双方各让一步，选择一种折衷的意见,这种折衷意见往往不是吸收双方方案中的合理成分，而是照顾双方情绪,避免冲突升级。决策的结果易丧失原则性，导致决策的有效性大打折扣。

2.3计划选定阶段

2.3.1从众心理

美国心理学家詹尼斯研究过美国历史上四次重大外交决策失误：罗斯福政府未能警惕日本偷袭企图，招致美国太平洋舰队在珍珠港几乎全军覆没；杜鲁门

政府出兵朝鲜越过“三八线”，打了一场美国历史上从未有过的“在错误的时间、错误的地点、与错误的敌人打的一场错误的战争”(当时的参谋长联席会议主席布雷德利将军语)；肯尼迪政府策动古巴流亡分子企图从猪湾入侵古巴推翻新兴的卡斯特罗政权，遭到可耻失败；以及约翰逊政府在越南战场上逐步升级卷入，越陷越深。他认为，这四次决策失误中有一个共同的心理问题，那就是四位总统的决策班子中都有强烈的从众倾向，片面、过分地追求班子成员精诚团结、意见一致而忽略了决策的质量,在表面一致赞同的假象下强行通过不正确的决策方案。从众思维现象是各级行政决策者应特别注意的问题，往往是群体凝聚力越高,内部越团结，领导者越是得到拥护，越容易产生这样的错误。它的主要症状表现为群体成员过于乐观，急于求成，忽视风险；千方百计文过饰非，委过于人；盲目自信，低估对手；在思想上对对手抱有成见，集体地压制不同意见，且往往是无意识的。持异议者本人委曲求全，保持沉默，为的是群体团结，而其他人则把这种沉默视为赞同，抵制外界的不同见解，自动出现“思想卫士”来捍卫群体的一贯“正确性”。

2.3.2权威崇拜心理

树立行政领导的权威是提高行政效能的必要条件，本无可厚非。但是当行政领导权威人格化，必然走向另一个极端，那就是对权威的顶礼膜拜，从信服到盲从，使群体决策成员丧失对事物独立判断、客观分析的立场，而成为权威的附庸。在我国查处的大量腐败案中,“一把手”现象是引人深思的，除了领导体制、制度原因外，从心理学角度分析，对“一把手”决策的盲从是起了推波助澜的作用，挑战权威勇气的缺失使人们对监督制度小心规避，不敢越雷池一步，使监督制度形式化。在决策形成过程中，一旦“一把手”表了态，其他成员要么明哲保身，要么事不关己，往往诉诸于保持沉默或迎合权威意见。

2.4做出决策阶段

2.4.1个人需要或成就动机效应

个人的需要或成就动机效应是指某人因自身的需要或成就动机影响其对其他人或事的正确的看法。个人的需要尤其是领导者的需求动机会左右其对情报地搜集与分析。领导者会按其自身的需求来决定是否采用或不采用一些因素，而当其成就动机过大时又有可能导致决策的仓促形成，忽略部分可能是极其重要的因素。

2.4.2走极端心理

人们通常认为群体决策与个人决策相比更倾向于保守,因为群体里可以抑制冒险思想。但是,一些心理学家研究的结果刚好相反,并称之为“冒险转移”。研究进一步表明，在竞争与对

抗、冲突愈激烈的环境下，冒险的系数就越高。相反，在非竞争的状态下，群体决策往往趋向于保守。三种理论假设支持“冒险转移”，责任分散假设，表面上是个体决策的责任明确度高于群体决策，然而在群体决策中易出现“集体负责，实际谁也不负责”，这种危险的暗示使人们在群体中的竞争意识被激发出来，为了表明自己不甘示弱，往往做出的决定，更倾向于冒险；领导者作用假设，领导者为了显示自己的才能，往往选择风险性较高的决策，由于“意见领袖”的示范作用，对群体其他成员产生影响，进而上升为群体共同意见；社会比较作用假说，在社会评价中，较为“左倾”的激进决策往往得到掌声与喝彩，似乎是锐意创新的力证,因而在社会助长作用的推动下，决策者更倾向于提出冒险性的决策。

2.4.3将错就错心理

这种心理偏差是指尽管事实已表明先前的决策是错误的，但还要一味将就，不惜进一步投入大量人力物力，试图挽回不力局面，以证明先前的决策是正确的，结果却是在错误的道路上越滑越远。决策者产生了“鸡肋情结”，已投入的项目似乎食之无味，但又弃之不甘,陷入骑虎难下的两难境地，在这种情况下，违心地“将错误进行到底”，并抱着侥幸的“扳本心理”试图挽回。于是决策群体易陷入当局者迷的状态，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”是也。在这种情况下可以请局外人或专家站在第三人的客观公正立场上重新评估决策方案。决策者也不必耿耿于怀，可将前期投入视为不可挽回的“沉没成本”，一切应着眼于将来的收益、成本，当机立断，重新决策。

3不同决策类型中的心理效应

上面的分析是针对普遍的决策过程中可能出现的心理效应进行分析的，但实际上对于不同的决策类型，其中的心理效应所起的作用是不一样的。下面主要从不同类型的决策进行分析，虽然是不同的决策类型，但都要经历同样的决策过程，上述各种心理效应也都是同时存在的，同时还出现了它们各自的特点。根据决策的主体的不同，将决策类型划分为：参与式决策、权力型决策、风险型决策、不确定型决策，下面将对各种决策类型内的心理效应进行分析。

3.1参与式决策中的心理效应

参与式决策是指领导者组织群体成员共同做出组织决策的行为方式。在现代生活中，随着生产力的日益发展，人们生活和工作的速度不断提高，领导决策所面临的问题也就更趋复杂。若单凭领导者的个人能力很难做出最优的决策。因此，领导者将不得不借助群体的力量来帮助决策。领导者需要群体成员参与提出方

案、论证方案，需要集思广益。

参与决策要求领导者在第一阶段搜集情报结束后，组织群体成员将当前掌握的情报资料和所需解决问题的性质与严重性告之他们，请他们提出解决办法。在方案提出后，领导者还需发动群体成员讨论、论证方案的可行性、可操作性与实际效果。在论证阶段，群体成员要有充分发表意见的机会，不作为任何权威的代言人。

英国心理学家奥斯本在《应用的现象》一文中提出了“头脑风暴法”，即让主持人提出待解决的问题，鼓励群体成员尽量多地提出新颖创见，因而不允许互相批评。由于每一个体受到其他人提出意见的刺激和启发，激起发散性思维，结果在同样时间产生两倍于他独立思考时的意见数量。由此可见，参与决策的优势作用是明显的。

但是，参与决策也同样存在着一些消极作用。在参与决策中，由于每个群体成员的知识水平、认知能力、实践经验等的不同，因而有些人参与决策的积极性很高，但有相当多的人存在着事不关己，高高挂起的消极态度。因此美国心理学家邓尼特也曾指出，独立思考时提出的意见较群体思考时提出的意见更多、更高明。因为在群体中采用“头脑风暴法”，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己的思维受到干扰而中断，因而无助于新思想的产生。

所以，我们在进行参与式决策中，应防止以下几种倾向：防止领导将群众当作表决机器；防止领导失控；防止小集团意识；防止出现决策失误由大家共同负责变为大家都不负责，从而产生冒险性迁移心理。

3.2权力型决策中的心理效应

权力型决策是指某种组织通过其领导者所拥有的合法权力对实现组织目标及其方法和途径的决断过程。作为领导者，由于其处于领导地位就享有与其地位相当的权力，这种权力是一种特殊的影响力和控制力。领导者行使自己的权力进行决策是领导者最基本也是最重要的职责。

参与式决策只是为领导做出科学、高效的决策创造一定的条件，而决策真正地做出还是需要由领导行使自身的权力。因此，最优决策地做出需要领导自身具有科学的认知水平和敏锐的决断力等良好的心理品质。

领导行使权力性决策由于受权力行使正确与否的影响，因而会产生两种心理效应：一是积极的心理效应；一是消极的心理效应。

3.2.1积极的心理效应

首先，由于领导权力的合法性保证了决策具有权威性，使得决策的执行者必须以高昂的热情去执行，否则国家将以法律的形式强制执行。其次，由于其强制性从而保证了执行决策的高效率，避免了议而

不决、决而不行的消极抵制。最后，领导权力的行使使得决策目标的实现成为可能。

3.2.2消极的心理效应

权力性决策产生消极的心理效应多为领导不当行使权力所造成的。第一，领导权力的专断性无疑将会压抑群众参与决策的积极性。专断必将导致群众对参与决策失去信心，产生压抑感与失落感，不再关心决策，使决策失去群众基础，增加决策的风险性。第二，领导行使强迫性权力将加剧领导与群众之间的矛盾，为决策目标地实现制造障碍。领导由于错误理解权力的强迫性，变强制为强迫，只能制造矛盾冲突，不利决策做出的科学性、客观性。第三，领导因拥有最终决定权若产生骄傲自满等情绪，将导致决策失误，偏离组织目标。

领导在决策中为了保证其决策的科学性与可行性必须正确地行使权力，发挥权力的积极作用。心理学家曾提出几点原则与方法：考虑权力影响以外的因素对权力使用效果的影响；使用权力时要建立选择有效权力方式的直觉；使用权力过程中要避免道德或偏见因素的影响；权力行使者要明确决策目标；行使权力要注意人际关系；避免绝对性原则。

3.3风险型决策的心理效应

所谓风险型决策，是指领导者在进行决策时，由于存在不可控制的随机因素，使得一个决策方案可能导致几种不同结果时所采用地决策方法。风险型决策对于几种不同结果可以事前把握并掌握其出现概率。

由于领导在风险决策中事先对出现的结果及概率是可知的，因此，导致领导对决策的选择与领导自身对随机因素的认识和把握是相关的，与领导的个性、气质也是有关的。对于粘液质的领导来说，由于其性格内倾，反应缓慢，办事按部就班等特点的决定，其必然会慎重决策，对失败率与成功率比较再比较，对决策方案考虑又考虑。因而其选择会比较稳妥，但却常常是保守的，甚至会坐失良机。对于多血质的领导来说，性格外倾，乐观主动等特征必然影响其将着眼点主要放在成功的可能性上，而对风险考虑较少。这对于决策的迅速、果断是有利的，但也容易铤而走险、孤注一掷。

前面两种领导无疑都有许多的缺点，对于高效的决策来说，真正需要的是理智的风险决策。这要求既要追求成功，又需尽量减少风险，严格按损益值与期望值的高低来选择方案，要求理智的冒险而非铤而走险。

3.4不确定型决策的心理效应

不确定型决策与风险型决策有类似之处，都因随机因素的出现使决策方案可能产生几种后果；不同之处只在不确定型决策对后果出现的概率是不可预知的。

在不确定型决策中，由于

风险系数大至不可预知的地步，领导在各种方案比较时的矛盾冲突就更趋复杂，心理作用也就更为突出。其中主要有四种典型心理：

3.4.1悲观心理

这种心理作用下的领导者以悲观的心态来选择决策的方案。他们认为决策的负面效应要大于正面效应。悲观心理多产生于对信息掌握不全面，没有自信心，害怕承担风险这一类领导中。他们会首先找出为应付最坏情况下的几种方案，而后再从其中选出一个较好的。悲观心理作用下的决策必然导致低效益。

3.4.2乐观心理

决策者在乐观心理的指导下会分析决策成功的可能性与效益的大小。若成功的可能性被认为较大且效益也大时就会确定这种决策。因此可见乐观心理下的决策是一种“大中取大”或“小中取小”的决策。它带来的影响是决策风险大，但成功将导致高效益。

3.4.3平衡心理

平衡心理对决策者来说是一种较理智的心理。它要求平衡悲观与乐观两种心理，将所有可能出现的机会均等看待，反复考虑得失利弊，效益与风险兼顾。平衡心理要求决策者寻找效益与风险的平衡点，力求高效益低风险。

3.4.4侥幸心理

侥幸心理其实类似于观望，见风使舵。决策者对每一个方案都不肯定也不否定，考虑到效益大就实行。然后对决策实施效果听其自然，寄希望于偶然机遇。若第一次决策受阻，他会选择下一个方案，然后继续观望，等待机遇。产生侥幸心理是领导者无能的表现。

4 总结

本文主要从微观角度对影响决策活动的各种常见心理效应进行了理论分析。1.决策活动各阶段的主要心理效应。（1）信息搜集阶段主要是首因效应、近因效应和晕轮效应。因为人在对信息进行初步采集的时候，最初的印象是十分重要的，而影响人们的印象形成的主要就是这三种效应；（2）计划拟定阶段，是决策者根据已有信息制定决策计划，期间，经验定势效应、投射心理效应是影响决策者计划制定的最为主要的心理现象，虽然经验定势会在某些情况下加快决策的进程，但是在更多的情形下却会阻碍决策者的变通，影响决策效果；（3）计划选定阶段，决策者最有可能受到从众心理和权威崇拜心理的影响；（4）在做出决策阶段，个人需要或成就动机、走极端心理和将错就错心理则会起到主要影响作用，尤其是后两者更容易导致错误决策地做出。2.不同的决策类型中，影响决策活动的心理效应又以不同的形式出现。但是各种不同的决策类型中同样都包括这四个决策阶段，所以影响各决策阶段的心理效应同样也会对不同的决策类型产生影响。只是对于某些决策类型而言，

好存在其他的心理效应的影响。如在不确定型决策类型中，决策者的悲观心理、乐观心理、平衡心理或者是侥幸心理将会带来不同的决策方式，从而导致各不相同的决策结果。

通过以上心理效应的分析，我们可以发现在决策过程中，并不是单一的心理效应在起作用，各种类型的心理效应互相混合，共同作用，从而使得人们的决策活动出现千差万别的情形。其中大部分效应的产生是由于决策主体自身对客观事物的认知不准确造成的，如首因效应、近因效应、晕轮效应等。而还有些效应是由于分析、处理不当而形成的，如经验定势效应及个人的需要和成就动机效应等。各种心理效应的对于科学决策的做出可能起到或积极或消极的作用，但整体来说消极作用更多一些的，所以要最终做出科学的决策来，应很好的利用各种心理效应的积极方面，而尽量避免其消极的影响。首先要以健康、良好的心理素质为基础用正确地认识观，全面、系统地认识各种因素；其次，在前者的基础上，正确地利用相关因素，对无关因素要适时丢弃，以免影响全面的分析。

另外，由于作者本人的能力所限，文中的理论论述尚有不妥之处，且各种心理效应处于定性分析阶段。事实上不同的决策类型、不同的决策者、不同的决策阶段，各种心理效应程度是不一样的，因此在以后此类的研究中，应尝试通过实验的方法进行必要的定量分析，从而使得整个研究能切实地应用于实践。

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致谢

感谢我的指导老师陈新辉讲师的关心、指导和教诲。他严谨细致、一丝不苟的作风和严己律己、宽以待人的崇高品质对学生将是永远的鞭策。

本人在论文写作中自始自终都是在陈新辉讲师全面、具体的指导下进行的。陈老师渊博的学识、敏锐的思维、民主而严谨的作风使学生受益匪浅，并终生难忘。

感谢王辉、马敏同志给我提供资料并给予我无私的帮助。

感谢济宁教学服务站的老师在两年网络教育学习中给予我的帮助。

在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同事、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！