秦池酒业的企业战略管理失误分析

秦池酒业的企业战略管理失误分析上世纪90年代，是山东白酒的狂欢节。

一条条耳熟能详的广告语至今还让人回味：“孔府家酒，让人想家”、“喝孔府宴酒，做天下文章”、“兰陵美酒郁金香……”还有“永远的绿色，永远的秦池”。

在央视制造标王的时代，酒企老板们像是在酒精作用下冲动起来，无比亢奋地冲在第一线。

以6666万元、3.2亿元连夺两届标王的秦池，更是在瞬间冲上峰巅，成为中国最畅销的白酒。

1.秦池简介秦池酒厂的前身是1940年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙山区。

至80年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。

1992年，秦池酒厂亏损已达几百万元，濒临倒闭。

当年年底，王卓胜临危受命，入主秦池。

1993年，秦池酒厂采取避实击虚战略，在白酒品牌竞争尚存空隙的东北，运用广告战成功地打开沈阳市场。

1994年，进入整个东北市场。

1995年，进入西安、兰州、长沙等重点市场，销售额连续3年翻番。

当年年底组建以秦池酒厂为核心的秦池集团，注册资金1.4亿元，员工5600人。

1995年11月8日，秦池以6666万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取标王。

1996年11月8日，秦池集团以3.2亿元的天价再次卫冕标王。

1997年，尽管秦池的广告仍旧铺天盖地，但销售收入比上年锐减了3亿元，利税下降了6000万元。

1998年1月至4月，秦池酒厂的销售收入比去年同期减少了5000万元。

1996年底和1997年初加大马力生产的白酒积压了200车皮，1997年全年只卖出一半，全厂20多条生产线现在也只开了4、5条，全年亏损已成定局，曾经辉煌一时的秦池成为转瞬即逝的泡沫。

2.秦池酒业两次夺标王：1）1995 年，中国已有酿酒企业37000 家，年产白酒约700 万吨。

要与那些历史悠久，品牌牢固的大型、名牌酿酒企业竞争，实力弱小的秦池酒厂如果没有营销绝招，很可能是稍无声息就被吞噬了。

为了生存和发展，秦池必须在大战来临前，找到一条迅速提高品牌知名度，扩大企业规模的途径。

在反复权衡之后，结果秦池以6666 万元的天价击败众多竞争对手，以黑马的惊人之举夺取CCTV “标王”。

使秦池的产品知名度、企业知名度大大增强，使秦池在白酒如林的中国战场上成为当事的名牌。

秦池人很形象地将广告支出与销售收入比喻为：“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆奥迪。

”对于这次争夺标王，不少人有持反对态度。

但白酒经常在公关场合消费，酒的名气越大，公关效果越好。

因此，通过广告来提高白酒的知名度不仅是必要的，而且是科学的。

秦池也秦池是靠广告在群众心中打出的品牌，这次标王让秦池收益颇多。

2）而且首夺“标王”带来的巨大的品牌效应与经济效益，使秦池人放松了对经营风险的防范心理，出于对市场形势过于乐观的估计，以及对不夺“标王”市场萎缩的担心，秦池人终于决定再夺“标王”。

1996 年11月8日，秦池集团以3.2 亿元的“天价”卫冕“标王”。

二夺标王后，舆论界对秦池更多的是质疑：秦池到底有多大的生产能力？巨额广告费会不会转嫁到消费者身上？为了消化3. 2 亿元广告开支，因此秦池不得不采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。

1997 年初某报披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。

这组报道被广为转载，引起了舆论界与消费者的极大关注。

由于秦池没有采取及时的公关措施，过分依赖于广告效应，因此，在新闻媒体的一片批评声中，消费者迅速表示出对秦池的不信任。

秦池的市场形势开始全面恶化。

至到今天，秦池都没有向顾客们解释清楚什么是“勾兑”！但秦池的销售收入却在连年的锐减，效益指标迅速下降。

这第二次的争夺标王却是秦池由兴盛走向衰败的一个重大转折点。

3.广告你的魔力有多大在市场经济的初级阶段，广告无疑是最简单、最速效的竞争武器。

不少企业把广告视作市场的“敲门砖”、“魔棒”，在他们眼里，广告等于市场，广告等于利润。

第二届“标王”秦池称自己“一年走了十年的路”，其白酒销售额从上年的1．8亿元猛升到12亿元。

据他们自己分析，在企业效益增值的各种因素中，广告至少起了50％的作用。

中央电视台做为唯—的国家级电视台，其声誉好，广告价位低，因为没有完全商业化。

从这个角度来说，企业参与竞标并愿意出“天价”，亦有其合理的一面。

尤其是夺得“标王”本身就做了一个大广告。

像“秦池”再度夺标，广告还未播出，就已被国人街谈巷议，媒体更是“热炒”，做了不少免费广告。

然而，广告毕竟只是诸多营销手段中的一种，没有其它手段的协同配合，只能建立知名度，并不能产生良好的品牌效应，建立美誉度，甚至成为名牌。

“秦池”酒借助铺天盖地的广告赢得了短期的市场效应，但一提起名牌，人们自然会想到茅台、五粮液、剑南春。

广告能轰开市场，但轰不出名牌。

作为标王的秦池还是有一些误区的，见一下分析：秦池广告是一种粗放型的，以量取胜的广告，其质量与“标王”广告极不相称。

其广告虽然格调清新，但画面零乱，主题含混。

“永远的秦池，永远的绿色”这一主题缺乏恰当、独特的切入点，而就主题本身来说，也是“表错了情”将秦池酒定位在绿色食品上无疑是失败的，首先，绝大多数的酒民对“绿色酒”的含义并不清楚，也不关心；再则，国人对酒的副作用，对白酒大量消耗粮食，对酒厂造成的环境污染，都已有微词，酒很难与“绿色食品”之间建立清晰的联系，其三，酒类产生的诉求点似乎与文化、情感相联系更为有力；其四，“秦池古酒”从字面上来看，似乎与酒文化，历史有关，而现在诉求却“现代感”十足，显得极不协调。

这就使得“秦池”广告到达率高而记忆度却很低，反观其同业的广告，“孔府家酒，使人想家”“喝孔府宴酒，做天下文章“‘赊店老酒，天长地久”等都能给人留下深刻的印象。

中国广告呼唤精品意识，以量取胜亦将逐步过渡到以创意取胜，以制作技巧取胜，1997年秦池酒厂每天40分钟的广告，本来就会令观众产生反感，如果广告质量没有大幅度的提高，其后果可想而知。

4.什么是秦池模式？简单地说，秦池模式是一种以市场为龙头，以广告为依托，高风险、高回报的经营方式。

秦池模式实质上也是一种冒险的营销模式，但这种“冒险”必须以整个行业的发展趋势、竞争格局与市场需求为基础。

秦池模式成败的关键在于：获取和延续广告效果。

它以广告宣传为先导，又以广告效果为归宿。

广告投入越大，预期市场就越大；预期市场越大，销售规模就越大；销售规模越大，平均到每一件产品中的广告费越少。

秦池模式的风险在于：如果预期市场不能成为现实市场，巨额广告费就会成为企业沉重的负担，除非是拥有巨大财力的企业，一般企业必定会被拖垮。

名牌单凭广告是不能创造出来的，虽然塑造名牌也需要广告。

由“标王”而形成的“名牌”，只能是一种“被更多人知道”的“名牌”，与通常讲被更多人喜欢的“名牌”是不同的，广告可以造成知名度暂时的提高，但一定特定的品牌如果不能进入“既知道又喜爱”的境界，一旦不是“标王”了，就会什么都不是了，“标王”毕竟也不是“酒王”。

任何一个企业不管通过什么样的经营模式求取发展，最终还是要有将品牌提高到能脱离广告或不是只能依赖广告才能生存发展的轨道上来，“标王”肯定不能提供在激烈的竞争中长期的竞争优势。

秦池模式是一种脆弱的经营方式，虽然它可以在风调雨顺之年带来丰厚的利润，但外部环境或内部机制稍有风吹草动便可能颗粒无收。

“秦池模式”是好是坏，是见仁见智的事，至少，不能探究其导致特定企业失败的真正原因而否定这种模式，那么，任何人可能都很难解释目前还有不少我们认为很成功的、国外的知名品牌至今仍在中国市场上采用与之类似的投入高额广告的营销方式（如P&G 公司），并且收效显著，绝无败象。

不过可以肯定，既然秦池模式使秦池陷入如此的“灭顶之灾”，肯定是有地方有缺陷的，甚至是致命的缺陷——这好比一壶烈酒，没有酒量的人，逞强去喝，结果是可想而知。

5. 溱池失败的反思（一）投资决策上的失误是导致秦池酒厂陷入困境的重要原因。

没有以国家产业政策及市场需求变化为导向，盲目扩大白酒生产规模。

几年前，国家就已开始限制白酒生产。

白酒行业萎缩是必然趋势，部分酒厂转产、秦池本该及时调整产业、产品结构，但他们急于在白酒市场的激烈竞争中冲出低谷，孤注一掷，把巨额资金和主要精力都投到了注定前景暗淡的“夕阳产业”上，虽然1995 年秦池实现的利税只有3588 万元，但他们为了夺取1996年度中央电视台的广告“标王”，不惜斥资6600 多万元，成为“标王”之争中的一匹“黑马”。

当这一轰动效应换取了丰厚利润后，他们更顾不上对白酒市场的现状与前景做认真分析，又盲目地增加生产线（二）过分追求广告的轰动效应，把广告的“标王”等同为市场称雄，把培育品牌的法宝全部押在广告的轰动效应上‘忽视了产品结构调整、技术改造等基础性工作‘使企业缺乏抗御市场风浪的能力。

1994 年以来，依靠广告宣传攻势，名不见经传的“秦池”，走出沂蒙山，成了闻名全国的白酒品牌。

其市场急剧扩大，远远超出生产能力。

为了满足市场需求，他们用从四川购来的原酒勾兑白酒销售。

虽然勾兑是白酒行业普遍采用的一种生产形式，所购原酒也经专家严格挑选，但还是因此埋下了“隐患，（三）企业应该诚信经营，树立良好的企业形象。

1997 年，当秦池人期待着“标王”效应再为他们带来滚滚财源时，他们却因与国家政策相悖而遭到新闻媒介普遍批评。

当年春，一些新闻媒体披露了“秦池”大量勾兑白酒出售的事实，很快，消费者就表示出对“秦池”的不信任，“秦池”酒销售急剧下滑，产品出现积压。

1997 年，秦池的销售收入比上年减少了三亿元，实现利税下降了6000 万元。

王卓胜告诉记者，以高投入再夺1997 年“标王”，严重地分散了企业资金，使本该用于促进企业调整结构、加快发展的资金都耗在广告上了。

他说，本来在1996 年9月，秦池酒厂计划将6000 多万元的资金投入到企业产品结构调整和技术改造上，但由于要夺1997 年的广告“标主”，这部分资金就被占用了。

该做的没有去做，不该做的去做了，从而错过了发展的大好时机，想来教训惨痛。

王卓胜认为，白酒行业依靠广告求得一时“大富大贵”的时代一去不复返了，今后只能根据国家产业政策导向和市场的变化（四）秦池酒厂果断地调整了经营战略：——缩短白酒营销战线，保证重点市场。

过去，秦池的摊子铺到了全国各地，目前他们已着手从一些地方的市场退出，以减少成本，集中力量保住重点地区的市场。

——改变市场营销手段。

国家已做出新规定，白酒广告费要从税后利润中列支。

面对新形势，“秦池”确定不再搞大广告大呼隆，转而注重企业形象的策划，搞好终端销售，使产品与消费者直接见面。

——果断调整产品结构。

在稳定白酒生产的同时，大力开发市场前景看好的高科技新产品。

目前他们已投人1000 万元、与俄罗斯合作生产汽油抗爆剂、柴油促燃剂等环保新产品。