大企业病与改善

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警惕!“大企业”病

警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。

我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。

这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。

幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。

想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。

但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。

1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。

经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

远离帕金森治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。

这在管理学上被称作“帕金森综合症”。

小公司患大企业病(摘录)

小公司患大企业病（摘录）MBA智库百科中如此解释大企业病：所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

上述特征主要是指小公司成长为中型公司后，还没有真正进入大公司的成长轨迹时，所犯的“病症”。

本文列举的三种“病症”是一些还远远没有摸到大公司的边际，甚至连中型公司的边际也达不到的小公司所患的大公司病的五种症状。

形象比喻一下就如一个小学生得了中老年病一样。

病症之一：创收性与开支性员工比例严重失衡企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。

如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。

企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。

对于小公司而言更为重要。

因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。

对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。

直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。

简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。

稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。

间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。

这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。

防治大企业病

防治大企业病编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（防治大企业病）的内容能够给您的工作和学习带来便利。

同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。

本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为防治大企业病的全部内容。

【董事长文章】防治大企业病又到了刊登李卫国先生文章之时.此次与往常迥异,掩卷长思，不再激情豪迈.李先生撕开事实，和问题深聊，老板牛逼病、经营层官僚病、公司大企业病、员工懒惰病,无不直击心灵。

东方雨虹要发展到什么境界，才会完美无缺?事实上,东方雨虹还是一个创业公司，漫漫长路，关于恶俗，关于“四病"，东方雨虹兴许没有免俗。

“不治已病治未病，不治已乱治未乱”，不逃避、不畏惧，感恩现在，不停歇,愿雨虹基业长青。

目前为止，东方雨虹仍然只是一个在路上的创业型企业，与中国市场上浩海繁星的民营企业并无二致。

我们既不是几百强，更谈不上几百年，现在来谈大企业病,似乎有点自以为是。

古时梨园大腕名角儿，时有抽大烟者，为一些新入行的所效仿。

“戏还没有学会唱,鸦片已经学会抽了”指的就是这帮生瓜蛋子,往往没几年光景，角儿没混成人就废了.在这个意义上来讲，防治大企业病，对东方雨虹而言是正逢其时。

一个组织，大到一定程度之后，仿佛就与个体无关了，这是所有大企业病产生的根源。

由于国有企业无论大小,天生就携带大企业病的基因，很多时候,我们讲大企业病实质上就是国有病.作为企业中的草根，民营企业既无国有企业的“面子”，也无国有企业的“里子"，一旦出现国有病的病灶而不自知,就相当于人染上艾滋病一样，我们则既无免疫力，也无抵抗力，只有死路一条。

大企业病主要表现在以下几个方面：一、各自为政，相互扯皮.公司利益部门化，总体利益局部化，长远利益短期化。

企业内部存在的问题及应对措施

企业内部存在的问题及应对措施1. 企业内部存在的问题在任何一家企业，哪怕是大企业，哪怕看起来光鲜亮丽的公司，都难免会有一些“暗礁”。

有些问题看似小毛病，久而久之就可能变成大麻烦，真是“千里之行，始于足下”。

所以，今天就给大家聊聊那些可能让你抓狂的问题。

1.1 沟通不畅首先，沟通问题真是个老大难。

你想啊，大家同在一个公司，结果信息像打了马赛克似的，根本听不清。

此外，有时候员工一开口，领导就像“开了挂”，完全没听进去，显得特冷冰冰，整个公司就像青菜煮水，没滋没味。

这个时候，就会导致很多误解和摩擦，员工的积极性瞬间降到冰点，真是让人心烦。

1.2 缺乏团队合作再说说团队合作，这可是企业发展的重要基石。

可，有些团队却像“各自为政”，各自忙着自己的事，完全没有一点团队意识。

有人工作的时候，简直是“独木难支”，结果完成的效果比起其他团队简直是“天上地下”。

大家都知道“团结就是力量”，但实际操作中，却没几个人能真正团结起来，真是个让人嗟叹的现象。

2. 应对措施看到问题了，那接下来就该想办法解决了。

所谓“授人以鱼不如授人以渔”，下面来聊聊我们可以采取的措施。

2.1 加强沟通培训首先，搞定沟通问题得有方法。

可以考虑定期开展沟通培训，比如说请一些专业人士来给大家上一课，告诉大家怎样有效表达自己，怎样倾听同事的声音。

还可以组织一些团队活动，让大家在游戏中慢慢熟悉，增强彼此间的理解。

“言为心声”，只有沟通顺畅，才能把事情做得如鱼得水。

2.2 建立团队文化其次，要改善团队合作，得构建一种良好的团队文化。

可以在公司内部举办一些团队建设活动，像拓展、趣味运动会之类的。

这样不仅能增进大家的感情，还能培养团队意识，最后形成一种“我们是一个大家庭”的感觉。

再说，团队文化形成后，大家在工作中自然而然就会相互扶持，这样才能像一条船上的水，齐心协力，闯过风浪。

3. 持续的反馈与调整最后，要明白，光有措施是不够的，得常常“回头看”。

企业就像一棵树，根基扎稳了，才能枝繁叶茂。

任正非：怎么消灭公司的大企业病？5招解决机构臃肿、冗员繁多、推诿责任、效率低下…

任正非：怎么消灭公司的大企业病？5招解决机构臃肿、冗员繁多、推诿责任、效率低下…很多公司虽然规模不大，但是公司的机构臃肿、人员繁多、人浮于事、效率低下、员工之间推诿责任。

最近我们辅导一家国有公司，这家公司很多部门的员工，都是经理、主管、副主管等级别的管理层，没有一个一线员工。

这家公司已经有十几年历史了，十几年来员工非常稳定。

为什么稳定？因为公司里的员工，工资一直涨，职位一直升，因此很少有人离职。

连公司里一个15人的电工团队，都有10个人的级别在副主管以上。

员工的工资由工龄工资、职位津贴、基本工资、岗位工作等组成，每位老员工的工资都高得吓人。

这种情况下，新员工进来就发现，自己干的活不比老员工少，但是工资却相差十万八千里。

导致公司里每个员工都在混日子、混资历，没有人愿意认真工作。

这些都是企业发展到一定程度，在企业管理、企业机制等方面没有做出改变和创新，而出现的问题。

如果你的企业已经发展很多年，但是一直无法突破发展的瓶颈。

就要重新思考一下，是不是因为企业的管理、机制、机构出现问题，而阻碍了企业的发展？下面跟大家分享，企业机构臃肿、人浮于事、效率低下，应该做出哪些变革，来改变现状。

打开看点快报，查看高清大图打开看点快报，查看高清大图定岗定编定员部门管理，一定要对部门的产值、员工工作饱和度进行分析，各级别员工需要严格设置。

不能在部门里形成，一个经理管一班主管，工资虚高，工作量却不饱和的局面。

有些公司就有这种现象，财务部门全是财务主管，人事部门全是人事主管。

这些主管下面没有一个兵，做的工作其实就是普通财务文员、人事专员的工作，但得到的是主管的待遇。

公司里干实事的人少，当官的人却很多。

打开看点快报，查看高清大图这些岗位设置明显是不合理的，定员、定岗、定编的工作做得不彻底，会在公司形成一种养懒氛围，造成人浮于事。

因此，公司招聘在员工之前，一定要对相应的部门、相应的岗位，做工作量的分析，在定岗定编定人的前提下，做招聘。

大型企业管理中存在的问题

大型企业管理中存在的问题和根源大型企业有助于企业的成本的降低,成本的优势是大型企业最重要的优势之一;成本的优势运用得好,就会转化为效益;一般来说,大型企业的经济效益比小企业要好,但大型企业的管理难度比中小企业困难,大型企业在管理中往往会犯“大企业病”,而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率;什么是“大企业病”呢“大企业病”一词,是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的;1979年,卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现,表面上看,企业不存在什么问题,因为各种经营活动进行得比较顺利,而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势,但看一看企业内部的管理,就会发现的确存在着明显的问题;他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝,譬如,“减少库存”的指令难以立即兑现;譬如,对顾客“能否生产这样的商品”等要求,有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复;再譬如,企业的产销衔接严重不到位,市场旺销产品短缺,生产不能及时补货,滞销产品仍在一个劲地生产,并源源不断地发往市场;站在医生的角度,立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”;立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”;他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病;立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病;1983年元旦,立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时,首次使用“大企业病”这个词;现在,“大企业病”成为一个泛指的概念,是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后,可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等,使企业响应市场的能力降低,生存质量不断弱化,逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症;“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象;企业一旦患上“大企业病”,往往会失去创业的激情与冲动,丧失应有的生机和活力,显得步履艰难、老态龙钟;“大企业病”的病症往往表现为：1．身躯肥胖;表现出：企业机构臃肿,部门林立,层次多,冗员多；企业内部壁垒严重,部门间协同松散,信息传递较慢,或信息传递失真失效；企业制度繁琐,职责不明,扯皮增多,办事程序复杂,官僚习气十足;2．心动无力;表现出：重大决策不能得到有效执行,或实施不力,达不到预期效果；领导者陷于具体的日常业务中,企业缺乏有效的中长期计划;3．步履艰难;表现出：员工不计成本,不讲实效导致成本居高不下,效益下滑；企业生产与市场严重脱节,畅销的供不上,滞销的大积压,技术创新不足；不注重客户关系管理,客户对企业产生信任危机; 4．缺乏激情;表现出：企业从上到下看不到危机,沉浸在泡沫式的繁荣之中;以往创办、领导企业的“元老”、“长老”们,仍然在公司内部拥有巨大的势力,阻挡了持不同意见者的生存发展；不重视培养人才,企业各个层面出现后备人才“短缺”现象,人才流失现象严重;为什么中小企业不会患上“大企业病”,而大企业在不同程度上会或多或少地有“大企业病”呢我们知道,决定管理行为好坏的要素就是组织要素;从组织的构成要素来看,企业是组织的一种类型,在构成组织的四个要素中,组织环境和组织目的对于某个行业的企业大体是相同的;因为同行业的企业基本处于同一个环境中进行竞争,所追求的共同的目的都是获得最大的利润,不相同的仅仅是管理主体和管理客体;大型企业和中小企业二者的不同主要是管理主体和管理客体的不同,显然,大型企业存在的管理问题是由于管理主体和管理客体引起的;因此,“大企业病”尽管涉及企业管理的许多重要方面,如组织结构管理、制度建设、成本控制、决策执行等方面,但从根本上说,“大企业病”产生于管理主体和管理客体之间的矛盾,而这种矛盾是因为管理主体的体制、结构和制度无法适应无论是数量还是内容均越来越复杂多变的管理客体而引起的;大型企业的管理主体是由高层管理者、中层管理者、基层管理者组成的;高层管理人员处于组织的最高层,主要负责组织的战略规划,重大方针的决定;中层管理人员主要负责日常管理工作或某一部门,在组织中起承上启下的作用;基层管理人员,负责管理作业人员及其工作;就管理主体而言,相对于中小企业,由于大型企业规模庞大,所以往往组织机构庞大,管理复杂,从上层管理到基层管理环节增多,“管理链”延长;过多的管理环节和过长的管理链会使企业高层领导人的命令、意见、意图传送给基层管理者时容易被遗漏、误解或歪曲,而且容易产生互相指责、推诿的作风,使传递的速度也受到影响,下层和外界的信息传递给企业高层领导人时也会出现类似的情况;企业管理机构越庞大,这种信息和管理失控的现象就越严重;其实,更重要的原因是,相对于中小型企业来说,大型企业的高层管理者更难于实现应有的职能,致使企业的管理处于混乱状态,是因为高层管理者非常忙碌,许多高层管理人员根本没有足够的时间从事管理工作;对于这一点,明茨伯格在书中有精辟的描述：我自己对总经理的研究表明,他们在办公时间内没有休息时间;邮件平均每天36件、电话平均每天5次、会晤平均每天8次占据了他们从早上进入办公室起至傍晚离开办公室的全部时间;他们几乎没有—次真正的休息;咖啡是在会晤时间内喝的,午餐时间几乎总是奉献给正式或非正式会晤;好不容易获得一点空闲时间,无时不在的下级马上就来侵占;如果这些经理想缓和一下紧张的步调,他们有两种办法——视察工作以及通常在安排的会晤开始之前做一些轻松的讨论;然而,这些并非正常安排的休息,而且它们很少能与正在讨论的问题——机构的管理工作——毫无关系;因此,管理一个机构的工作可以说是艰巨的;一天里要做的工作量或者经理选定要做的工作量是繁重的,步调出是紧张的;下班以后,总经理也许还有许多其他的经理似乎既不能摆脱承认他的权力和身分的环境,也不能摆脱他自己的思虑;这个头脑已经受过良好训练,不断搜索新的情报;◎1◎1 加拿大H•明茨伯格,经理工作的性质,团结出版社,1999年1月第1版孙耀君译, 第47页对于一个大型企业的高层管理者而言,必须要做的工作,一方面是确定企业的经营方向,并实现经营目标,这是属于企业的业务问题,另一方面就是他必须解决企业的管理问题;然而在大多数情况下,业务工作如日常事务等往往是必须马上要做的而不是最重要的,而管理工作往往是更加重要的但不是必须要马上做的;但是如果管理者比较忙碌的话,他会不得不忽略一些管理工作而优先进行业务工作,例如他会放弃成本管理、制度管理、组织机构管理等管理者应该管但暂时可不管的管理工作;另外,高层管理者的时间很容易变成“属于别人的时间”;任何人都可以随时来找他,打断他正在进行的工作,对这个现实情况几乎任何高层管理者都无能为力;常常是日常事务主宰高层管理者的行动,决定他们关心什么事项;高层管理者往往不能自行安排自己的时间,而是被迫忙于日常作业,忙于处理日常业务中的例行工作和次要的具体决策;眀茨伯格在书中也谈到了这一点：“经理倾向于把精力放在工作中更积极的组成部分——现行的、具体的、明确规定的以及非常规的活动上;”结果是：这些领导总是感到时间压力,总是匆匆地赶期限,对企业自身管理工作考虑得太少,把最重要的事情都忽略了;如果这些管理工作长久没人管了,企业就会出现这样那样的问题;国内外著名的企业家都有一条经营成功的经验,这就是企业的领导者应当把60％以上的时间进行企业战略管理和人才管理,其它40％的时间从事日常管理和公共关系业务;而实际上,许多中国企业的领导者80％的时间甚至比这更多的时间是忙于日常事务和业务,无暇于管理;造成企业的领导者常常忙得要死,但企业却存在着严重的管理问题;就管理客体而言,在大企业里,职工众多,有的达数十万人,一般的工人和管理人员可能感觉到他们是默默无闻的,他们的辛勤工作也很难得到体现,这就使他们的积极性不能象小企业的职工那样得到很好地发挥;另外,由于职工队伍庞大,结构复杂,管理者的管理方法无论多么周密,也很难使数以万计的人员均得到合理和充分的使用,最大限度地调动每个人的积极性;因此,从根本上正是由于大型企业的管理主体的组织和机构严重不适应对管理客体的管理需要,从而导致以下管理问题：一、组织结构不合理一般而言,企业的重大组织建设和重要人员调整往往都是由企业的高层管理者来决定,下属公司的组织建设和人员调整是由企业的下属公司的经理决定;但由于当前社会环境,组织环境的变化越来越快,组织结构应随着环境的变化不断进行调整,往往由于企业的管理者忙于其他事务而无暇顾及此事,致使企业的组织机构不能迅速适应组织环境的变化;特别是现代社会环境的不确定性,不能迅速适应环境的企业将会很快被淘汰;二、缺少行之有效的管理制度很多企业也制定了相应的管理制度,但实际上无人监督,也就无人执行；有些企业情况发生了变化,但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企业根据具体问题也能采取一些相应措施来解决,但这些措施往往十分简单,没有经过周密考虑,不能发挥其应有的作用;如为鼓励员工提建议,设立提案制度,但只是在企业里放一个建议箱而了事,这样的管理制度不能称为有效的;企业只有详细规定了每一项制度,并制定出一整套的执行、监督、改进办法,才能保证管理制度的有效性,使其发挥应有的作用;三、无专门的人员或组织进行成本管理一般在企业中并无专人管理成本,比如对于物品的节约一般强调靠员工的自觉,领导者有时间了就管管,没时间就听之任之,这种情况常常造成企业物质和财产的损失;有些企业用财务审计作为成本控制的手段,以防止资金在使用过程中出现浪费或流失;但实际上财会部门是一个业务部门,它应当从事的是业务的工作,而不应当负有管理的职责,并不能通过财会部门来提高企业效率的管理工作;四、决策无法顺利执行私营企业做大后常常会出现以下情况：上层管理者下达指令后,下属由于缺乏监管,敷衍了事、盲目应付;且上层管理者对下属执行其决策的执行情况,往往只能通过其汇报来了解,上情下达和下情上报的渠道不畅通,导致重要决策形同虚设,毫无作用,或者不能起到应起的作用;如何解决大型企业管理存在的问题现代企业规模越来越大,组织中管理客体的种类和数目越来越多,传统的管理组织和管理机构越来越不适应管理客体发展,在管理实践中出现了许多难以克服的敝端,这些管理难题应该如何解决呢实践证明,随着管理客体发展的需要,对管理主体的组织结构进行改革是当务之急;事实上,企业管理主体也正是随着管理客体的发展而发展的; 在历史上,企业管理者的演变大致经历了四个发展阶段：1．家长制领导最初企业老板既是企业的所有者,同时也是企业的经营者;一切事务由老板依靠他个人的经验说了算,企业行使家长制领导方式,由老板对工人实行家长式的统治;那时的企业的规模还比较小,大多数是手工作坊,企业老板凭经验并采用家长制领导是能够适应这种状况的;这种领导方式长期居于统治地位,一直继续到1840年;2．经理阶层的兴起随着社会生产力的发展和科学技术的进步,对企业老板的业务能力和技术水平要求越来越高,企业老板仅凭经验已不能适应当时的企业环境的要求了;1841年10月5日,在美国连接马萨诸塞和纽约的西部铁路上,发生了一起客车相撞事件,两人死亡,十七人受伤;事件发生后,铁路部门进行了改革,建立了各级责任制,选拔精通技术和业务的人但任领导,而老板只拿红利,不管企业业务,成为美国第一家由拿薪水的经理人员负责的企业,这就是所谓“经理制”;“经理制”的实质在于财产所有权与经营管理权进行了分离,它在管理实践中立刻显现出了巨大的优越性,从而得到迅速推广;哈佛大学商学院企业史教授钱德勒指出：“一项制度在这样短的时间内变得这样重要,这样广泛,这在世界历史上是少有的;”3．职业“软专家”领导“经理制”的经理主要是从那些精通本企业生产过程的技术专家中选拔的,经理均是所谓的“硬专家”;随着现代社会化大生产的发展,企业内外关系日趋复杂,而经理人员的职能主要是做好各方面的协调管理工作,这就要求经理必须是通才,既懂生产技术,又会经营管理,还要具备商业、外贸、财政、金融、经济法规、社会学、心理学等多方面的知识;精通某一门专业技术的“硬专家”越来越不能适应形势的发展了,以经营管理为专长的职业“软专家”应运而生;美国各大学纷纷培养以管理为专业的工商管理硕士,其中以哈佛大学最为著名;而据1976年幸福杂志调查,美国最大的五百家工业公司、五十家商业银行、金融公司的八百位首脑,多数都是工商管理硕士,工商管理硕士已成为当今世界范围内最红的专业之一;4．专家集团领导第二次世界大战后,特别是近二十年来,随着现代生产和科学技术的高度分化与高度综合,企业的规模越来越大,对管理者的管理能力要求也越来越高,靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了;于是大企业的最高领导首先出现了集体领导的趋势;许多大公司组成了董事长办公室、总经理办公室、总管理处等,代替过去董事长、总经理负责决策经营的传统方式;例如,国际商用机器公司由董事长、总经理及三位副总经理组成董事长办公室,台湾台塑集团的总管理处,韩国三星集团的秘书室等;与此同时,还出现了大批的“智囊团”,“思想库”,“兰德公司”是最为典型的代表;从60年代起,各企业公司更是纷纷建立起自己的顾问评议会等智囊机构;经营管理最高层的集体领导和这些智囊机构的蓬勃发展,标志着现代领导体制已经发展到一个更高的阶段——由“软专家”为主组成的集体领导;随着企业从手工作坊发展至跨国大型企业集团,企业管理主体也从单个管理者发展到专家集团领导;企业管理主体发展的这四个阶段表明:企业管理主体的组织结构和组成人员随着企业规模的发展发生了显著的变化,而这种变化的产生正是管理主体对管理客体的一种适应;具体地说,当企业仅有几名或几十名员工时,老板一个人进行管理就可以胜任了;随着社会科技的进步,企业的管理者逐渐需要精通本职的技术和业务,于是,硬专家出现了;然而“硬专家”虽通晓技术和业务,有较强的逻辑思维能力,对从事领导工作是有利的,但“硬专家”往往熟悉物而不了解人,对本领域的技术或业务虽然精通,但不擅长运作和谋划,缺乏全面的知识和才能;所以,这种领导虽然工作效率很高,但容易造成全局失误和被业务、任务牵着走的被动局面;而随着现代社会化大生产的发展,企业内外关系日趋复杂,企业的管理需要以经营管理为专长的职业“软专家”;二战后,企业的职能不断细化,规模不断扩大,企业越来越多趋向于集团经营,靠职业“软专家”个人的领导能力也已经不够了,已无法完成企业的管理工作和业务工作,必须有人来分担他的工作,成立一个专门的管理机构来组织实施整个企业的管理,大企业的管理于是出现了集体领导的趋势;从企业的内部活动看,企业的活动分为业务活动和管理活动,企业的管理亦分为二部分：一是对管理系统的管理,二是对业务系统的管理;对于中小企业来说,这两部分往往是合而为一的,很难加以区分;在中小企业中,对管理系统的管理往往是管理者自我进行管理,依靠管理者的自律行为;这在管理者比较少的情况下是很有效的,它省去了繁琐的规章、制度,有助于企业的整体效率;而大型企业一般都是由两个以上股权结构相关联但法人地位独立的企业构成,这些独立法人的企业在企业内部管理与外部竞争发展的业务上,彼此间具有合作上的共同利益,当企业规模、多元化经营范围不断扩大后,企业对各子公司及其相互间的沟通与管理日趋复杂,仅靠个人或若干人来管理企业,就可能造成很多管理工作根本就没人来管或者管理这些工作的人忙于具体的业务工作而忽略这些管理工作,无法对管理系统进行有效的控制;因此,对于大型企业而言,仅仅依靠专门的管理人员已经不够了,必须成立专门的管理部门来协助企业最高管理层对企业进行全面的管理;事实上,大型企业成立综合性的管理机构早已成为世界各地大型企业在管理方面的发展趋势;在本书中,将这个有效的能够调控全局的综合性管理机构称为总管理处,它的职能就是协助最高管理层对企业进行全面的管理;总管理处具体负责建立有效的管理制度,对所属企业的各个子公司进行有效的考核、监督与控制,使企业的管理部门和业务部门不再单独各自为政开展工作,也不再是松散的联系,而是形成一个统一的整体;总管理处和业务部门是完全分开的,总管理处的人员不从事业务工作,但总管理处的人员常常要和企业中的业务部门如生产部门、销售部门、供应部门、人事部门、财会部门等密切地合作,监督、控制、管理他们的行为,促使各业务部门完成企业的目标,协助最高管理层实现对整个企业的有效管理。

小公司的大企业病

一
个平台人员，公司都转不下去＿ｒ；反倒Ｅ写作的一篇佳作《要让业务员成为也必须想方设法体现自己的价值，那么ｔ不
“ 表哥 ”、 “ 表妹” 》，里面讲述的故事就必然要拟制这样那样的规章制度，从
是赚钱的员］营销人员和研发人员）随二（
时可以替代，多一个少一个都无所谓。
都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果顶上来的员工一个都没有。
实际也是对我们所有中小型公司的一个而彰显自己的价值，至于这些规章制度
业务领域，易于控制风险；另一方面，可以帮助企业补好短板，巩固优势，从而提
升企业的市场竞争力。收购事坦格以后，
我们将通过事坦格海外研发中心的实力进
一
小公司的大企业病
一张立新
步提高我们的研发能力，并在通过我们
的生产以获得更高性价比的产品。在品牌方面，实施慈星和事坦格的 “ 品牌 ” 双
接下来，同绕这次收购后续的相关工作的员和研发人员，他们属于具体职能部门，
赚钱的员工主要是指我们的营销人多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某
开展，我们也将按计划有条不紊地逐步落为公司创造直接的效益（尤其是营销人
运作，把我们的网络渠道优势和服务优势体现出来。因此，从我们现在收购事坦格小公司虽小，但是 “ 雀虽小，五麻不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等，来看，我们定位已经很清晰，就是利用事脏俱全 ” ，各种组织架构全有。而且，前线士兵 ”保驾护航，提供后勤坦格的技术、品牌、研发、团队乃至精密小公司很容易犯大企业病，这是一个非他们为 “ 生产，提高我们产品的市场竞争力，帮助常普遍的现象。

大企业病

大企业病目录[隐藏]• 1 什么是大企业病• 2 大企业病的表现• 3 大企业病的成因• 4 防治大企业病的策略• 5 大企业病的案例• 6 相关条目[编辑]什么是大企业病所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。

[编辑]大企业病的表现大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

大企业病的成因大企业病的成因主要有：企业最高领导人创新精神衰退。

企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。

企业治理结构不健全。

企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。

70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。

总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书的工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织更像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。

管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。

企业决策机制失灵。

企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。

一旦企业领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。

机构臃肿，人浮于事。

企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。

[编辑]防治大企业病的策略1、完善企业治理结构。

通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。

成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。

没到大企业的命,得了大企业的病

没到大企业的命，得了大企业的病小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。

小公司虽然小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。

而且，小公司很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象！一：不赚钱的员工太多！目前公司员工分成两大类：赚钱的员工和不赚钱的员工。

赚钱的员工主要是指我们的营销人员和研发人员，他们属于具体职能部门，为公司创造直接的效益（尤其是营销人员）。

不赚钱的员工主要是指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等等，他们为“前线士兵”保驾护航，提供后勤保障支持，他们属于成本开支的部分。

每个公司都需要有这两种类型的员工，但是这两种类型的员工必须保持在一个比较合理的比例水平上。

尤其是：公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工，否则公司就是亏损的，就是不赚钱的！我们的很多时候往往在不经意间，就发现自己公司里面，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直至某天发现公司经营入不敷出了！而且，在这种时候，我们还会发现两个奇怪的现象：每个平台人员（不赚钱的员工如后勤，人事，等等）的作用都很大，都不可获缺，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去；反倒是赚钱的员工（营销人员和研发人员）随时可以替代。

乍一看，公司员工很多，人才到处都是；真正到了赚钱的时候，需要的时候，结果一个顶上来的员工都没有！这个时候，其实就是我们的公司，已经陷入到“大企业病”里面去了！二：管理过头小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能够生存下来，有生存下来的资本，而不是如同大企业一样，一天到晚谈论怎样加强内部管理、强化组织架构等。

大企业都信奉“管理出效益”，我们的很多中小型公司老总和领导层，要么是从大企业出来的，要么是盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常经营过程中，也是照搬大企业的“管理运作模式”，强化内部管理。

比如让营销人员每天都在填写各种的报表，参加各种培训考试，使得营销人员根本没有任何时间、精力、心情去从事真正的营销工作，最后到了月底，业绩惨淡得要命，回头追究原因，肯定是营销人员素质太差，培训不到位，管理还需大力加强。

大企业病

一、大企业病概念所谓大企业病，一般会符合机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。

机构臃肿是“大企业病”的基本特征。

本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。

一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

二、大企业病特征1、机构臃肿所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。

机构臃肿是“大企业病”的基本特征。

本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。

结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。

2、多重领导“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

3、人才流失人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。

主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

三、防治方法1、完善企业治理结构完善企业治理结构。

通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。

用各种专业管理委员会等集团领导班子集体决策代替主席或总裁一两人负责决策的传统决策方式。

2、流程再造与组织创新让企业保持灵活性随着企业规模的不断扩大，管理层级的增多，信息传递与决策效率必然会降低，大企业病随之发生。

如何以大企业的规模维持小企业的速度呢？优化管控模式，进行业务流程再造是必然选择。

“大企业病”怎么治？

“大企业病”怎么治？作者：穆胜来源：《销售与管理》2019年第08期大企业会出现一种“管理上的双杀效应”，怎么解释呢？一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死。

由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。

这个方面，典型的数据表征就是人力资源效能（简称“人效”）下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降。

二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。

由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。

甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的評价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。

那么，如何治疗这种难解的“大企业病”？1.找出“大企业病”的根源“大企业病”带来了“管理上的双杀效应”，那么，“大企业病”究竟是如何形成的呢？当前，大多企业采用的组织模式是马克斯·韦伯提出的科层制或官僚制，也叫金字塔组织。

这种组织模式非常清晰：一是通过横向的分工形成不同的职能条线；二是通过纵向的授权，让每个层级上面拥有足够的责、权、利，这样就能形成一个井井有条的协作系统。

但这个协作系统会形成两个重要的问题，都是什么呢？第一，横向分工形成的部门墙。

部门、团队、个人之间永远有合作，必然会出现某些“交叉职责”，很难定义究竟该谁做。

而且，大家还会遵循“判例法习惯”，谁做了第一次，就代表他（她）或他们认领了这项职责。

否则人家会说：“上次都是你（们）做的，为什么这次不做了？”所以，面对交叉职责，大家的最优策略选择都是往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”。

第二，纵向授权形成的隔热层，即上级和下级之间关于责、权、利的边界始终说不清楚。

上级不授权，要么是因为迷恋权力，要么是因为不信任下属能把事情做好。

而在这样的情况下，下级也会自然地推责、争权、揽利。

于是，上下级之间就出现了若干的真空地带，这个就是“隔热层”。

大企业病

大企业病今年年初复出的长虹集团CEO倪润峰经过长时间的思考，指出长虹得了“大公司病”。

临床症状表现为：一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑发热，缺乏冷静；二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多，决策执行的有效性大打折扣。

他进一步分析说，长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。

由于长期把自己当成了“大公司”，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式来的，中层干部从130多人增加到330多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”。

而从国际上看，长虹不过是个中小公司。

曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，去年出现了亏损。

美国GE在香港的基金经理说：“我们一直看好科龙，买了不少科龙的H股。

购买前后，我们也一直收集科龙的经营信息。

可我们搞不懂，为什么它一下子就不行了？这是一场不同寻常的突变。

科龙突变，只有半年，我们就亏损40%，我们已经全部斩仓。

”科龙何以至此？科龙总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，赢利能力下降。

企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病的问题，即所谓内耗太多等等。

”病症“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。

1981年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，给人的感觉是，“公司的管理机能似乎相当衰弱”。

对此，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，就得病了。

他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

企业一旦患上“大企业病”，就会失去创业的冲动和激情，丧失应有的生机和活力，显得步履蹒跚、老态龙钟。

归纳起来，“大企业病”的症状往往表现为：躯体肥胖首先是机构臃肿，部门林立，层次多，冗员多；二是效率低下，企业内部壁垒森严，信息传递较慢，或失真失效；三是部门间协同松散，职责不明，扯皮增多；四是员工士气低落，对企业失去信心。

心动不力也就是企业失去决策能力，或实施重要决策的能力。

缺乏中长期计划和务实的战略思考。

小公司得了大公司病的五大特征

小公司得了大公司病的五大特征“大企业病”不是只有大企业才有，小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有，更容易犯“大企业病”，而且这是一个非常普遍的现象！我曾就小公司的“大企业病”这个问题，断断续续调查过多个行业267家公司。

我发现小企业的“大企业病”都有以下几个特征：1、创业阶段过早正规化我认识的一个熟人，在世界500强做过管理工作，后来自己创业时，筹到了一大笔钱。

于是乎信心满满，志在必得，参考大公司组织架构把自己创业公司的部门与职位设计很正规，然后照此大肆招兵买马，组建团队。

折腾了一年，才发现不符合实际情况。

但为时己晚，因为资金已经烧完了。

2、机构臃肿，不赚钱的人太多由于以前在设计组织结构时，头痛医头脚痛医脚，或照搬大公司架构，使机构逐渐变得臃肿。

这些问题表现在：部门设置过多，层次增加，多重领导，流程繁琐，二线人员人浮于事。

导致不赚钱的人太多，且职责不明，审批繁杂，行动缓慢，效率降低，内耗严重；并且高层所获信息失真，反应迟钝，管控弱化，执行走偏。

3、过度管理一方面，是员工填表多，考核指标多，公司会多，上级讲话多，准备PPT耗时多，搞得大家都沒有多少时间干实事、去赚钱了。

另一方面，规章制度堆积，形式主义，照搬照抄，只管颁布，不讲落实。

4、管理赶时髦前一阵子，一些创业公司连盈利模式都没找到，生存问题也没解决，就烧着投资人的钱，追求某些大公司提出的时髦理念，不打卡，不考核，豪华办公，健身娱乐空间设置，但最终下场很惨。

如果管理者不明白管理真谛，不能理论结合实际，那些时髦管理观点只会迷乱经理人心智，徒增管理成本，带来管理混乱。

在有些企业中存在一个矛盾：一方面效率低，另一方面又重视內部管控、重视提高效率。

这些企业管理者不懂得，还有比效率更重要的事，就是效能！什么是效能？效率？效能是关于做正确的事，靠战略管理；效率是关于把事做正确，靠组织管控。

效能不好，有的效率也难以提高；或者说效能不好，效率提高了也没用。

浅议“大企业病”的产生和防治对策

通用汽车仅全球副总裁就有５Ｏ多个，杂的、根错节的易滋生官僚作风，整个容让
展的种种危机，使企业逐步走向衰退的一种慢性综合病症。
导致企业出现 “ 企业病 ” 原因是复杂的，同的企业有大的不不同的主要因素，括起来有以下３点。概１１组织沟通障碍引发 “ 企业病 ” ．大
管理的信息沟通不灵，响了管理决策的准确性和有效程度。影１思想不统一产生 “ 企业病 ” ．２大企业的职能机构增加，强了企业在发展壮大过程中的专加
通用汽车将大量的资金用于盲目扩张，降低了产品研发方
司遍布全球分布广泛，各品牌间地域文化的差异不能相互融
合，管理模式不能兼容，造成各自为政的管理局面。
通用汽车面对危机时缺乏灵活的应变能力。企业治理结构不健
全，、母子公司的关系没能较好地处理，上情不能下达、下情不
能上传。２１２盲目扩张资金，致研发投入降低．＿导
随着企业持续的发展，企业部门管理环节会逐渐增多，以至于影响到信息和问题反馈的上传下达、下情上传，造成企业
２１地域文化差异，致管理互不兼容．．３导
业化程度，但也出现了一些不良现象：例如官僚主义和部门小团体主义，甚至有个人利益或者小团队利益高于企业利益的思
想倾向。
１企业的管理方法不科学加重 “ 企业病 ” ．３大为了对业务日益扩大的企业进行有效控制，内部的各项规章制度就呈现了越来越多、来越细的倾向，于繁琐的规定越过打击了员工努力工作的意愿和热情。面对全球化的市场竞争，

大企业的大企业病

大企业的大企业病长虹电器原董事长倪润峰曾说过，企业大了会犯大企业病。

我觉得我原来服务过的一个在同行业排名前列的A企业就有这种大企业病，病症表现在以下方面：一、企业管理1、该企业代理了不少国际品牌、还有几个自有品牌，一个品牌一个事业部，有10几个事业部。

这些事业部大小不一，实力不一。

总经理的待遇大相径庭，最高的是最低的15倍。

事业部太多，导致管理层对各事业部用力不均，厚此薄彼，事业部受到的关注度和投入力度也不一样。

国际品牌和自有主打品牌的事业部老总常在总裁办公室晃，小事业部的总经理汇报要排队，总裁难得找他们一次。

结果是两极分化，好的越好，不好的越不好。

国际品牌大家都喜欢做，气派，有效益，有力度，关键是做好了奖金拿的多。

而某些自有品牌由于处于市场开发期，投入大、难度大，考核少，自然人们的注意力就不会在这些品牌上。

国际品牌是替人家养孩子很卖力，而尚处于生长期的自有品牌却关注度不够。

投入少，发展不力，事业部一旦业绩不好，就要取消掉，寿命最短的事业部“活”了不足一年。

有时想想，那几个缺衣少穿的事业部与其夭折，当初还不如“节育”。

2、为短期利润，牺牲长远目标，还有一个事业部做了3年，大小300多客户，也因亏损被取消。

其实亏损有政策性亏损和偶然因素。

事业部取消，项目取消，客户流失到其他公司。

造成品牌忠诚度和美誉度下降，带来的隐形成本远大于显性成本。

3、管理权力过于集中，该企业发展20多年，规模很大，但所有事情，小到印刷一盒名片，都要总裁批准、过问，事情多，每天都在排队，好在该企业的执行力较到位，有时也弥补这方面不足。

一些程序性的工作，如借款和报销，往往是4月份的6月份才下来。

二、人力资源1、该公司人力资源部门几乎无人力发展规划，他们只会猎人、办入职、离职；无内部竞聘机制，裁员时也未对所裁人员进行全方位评估。

金融危机下，一领导般薪水高低裁员。

有一个360度绩效考核制度，形同虚设。

在该企业，港台人受欢迎，大陆人基本获不到提升。

浅谈“大企业病”表现形式及应对策略

浅谈“大企业病”表现形式及对策所谓“大企业病”是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、传递速度衰减或内容失真、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向低效甚至衰败的一种慢性综合病症。

大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。

一、“大企业病”之表现形式：“大企业病”的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、部门罗列、机构臃肿的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，各自为战，协调困难的“失调症”；安于现状、闭门造车、墨守成规的“思想僵化症”。

纪律松弛、效率低下、工作无激情的“懒散症”、工作不认真、遇事找借口、责任心不强的“责任缺失症”，“自我感觉良好、想当然、不深入实际、缺乏风险意识的”盲目乐观症”，“铺张浪费、独断专行、不关心下属的“官老爷作风症”二、“大企业病”的成因：企业之所以会患上“大企业病”，最根本的原因是企业的经营和管理思想没有随着企业规模的增长而进步。

造成大企业病的主要有以下几个层面。

1、组织层面从组织层面来讲，机构臃肿、效率低下，管控机制不健全是产生大企业病的一项重要因素。

一般在企业快速扩张时期，由于缺乏系统与长远规划，经常是为捋顺某项业务或强化某一项功能就增设一个部门，或是因人设岗，部门之间业务范围交叉，权利责任分配不清晰，造成信息传递效率与质量下降，沟通难度与成本加大，从而导致决策效率降低。

同时在集团管控机制不健全、管理能力不到位的情况下，集团下属分支机构的快速增加，总部与下属单位处于松耦合状态，很容易产生信息不畅、机体僵硬、部门罗列、机构臃肿的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；1、机制层面随着企业的扩张，管理层级、业务范围及人员数量的增多，原有的单一的、主观的、定性的、“能人型”考核方法和手段，难以全面、客观、科学的对员工进行考核，容易形成干好干坏一个样的工作氛围，雷锋得不到鼓励，南郭先生与害群之马也没有得到清除，这时候，组织很容易产生纪律松弛、效率低下、工作无激情的“懒散症”、工作不认真、遇事找借口、责任心不强的“责任缺失症”等现象。

“大企业病”的文化症状、危害及其治理

级会越来越多。

此外，公司的一些职能部门也不断地分解出去，注册成为独立的企业，如从资产财务部可以分设出独立的投资管理公司、资产管理公司、财务公司，等等。

一些科研单位、半事业单位性质的机构，也纷纷转制为子企业。

这样一来，自然进化的趋势是，企业在组织形态上变成了一个以资本为纽带层层“委托-代理”经营的分工协作的新型集团。

如果公司不能适时进行管控模式转型，就有可能“尾大不掉”，必然导致企业行为反应迟钝。

例如，上世纪80年代，美国通用电气公司就患上了“大企业病”，其管理层级一度多达12级，同时过于多元化经营形成了臃肿的管理结构，导致了管理效率低下等问题，随着业务扩张和销售额的大幅增长，经济效益却不断下降。

其二，官僚习气。

有人描述，企业患上“大企业病”后，公司总部越来越像机关、越来越像衙门，普遍存在“四多四讲”的现象，“四多”就是人员多、程序多、文件多、会议多，“四讲”就是讲级别、讲形式、讲辞令、讲逢迎。

其实，“四多四讲”等官僚习气现象的出现，是企业患上“大企业病”后在企业文化上的必然反映。

其主要原因在于：一方面，随着企业规模不断扩大，大企业内部组织机构设置越多，管理层级越复杂，客观上为官僚化习气的生成提供了权力支配的组织基础；另一方面，大企业内部专业化分工越来。

大企业病症状

大企业病症状
(1)传统的组织结构形成的流程是很难适应当今市场的变化和个性化消费需求。

国际著名的管理学家杜拉克早在20世纪70年代就提出：在知识经济到来，以及社会知识结构发生改变的时候，企业的组织构架一定要发生改变，如果不改变的话，企业就难以适应市场严峻的竞争环境。

现在的企业随着知识层面的越来越高，越来越多的员工开始直接面对客户。

过去的企业是行政式的，金字塔式的，下级服从上级，层层照办。

但是知识经济结构中，越来越多的企业开始意识到员工是要直接面对客户的，只有极大的发挥员工的积极性，企业才能真正发展起来。

所以企业发展到一定规模之后，原有的构架已经不能适应当今的市场变化，必须要改。

(2)企业规模越大，如果按原有的事业部制成本就会增大，而且在企业规模达到200亿的时候，就自然会有一系列的大企业病。

由于机制繁琐，难以实现资源的优化配置，企业难以真正快速发展。

不进行企业再造，改变原有的组织构架和企业的业务流程，就不能适应市场竞争以及企业未来发展的趋势，很难进入世界500强。

(3)原有的事业部信息交流不畅通。

独立的每一个事业部都是一个小公司，产、供、销、人、财、物全是独立的，不仅仅造成机构的繁杂，人员的相对的闲置，同时还有信息的不流畅，企业经营缺乏灵活性，适应市场的速度太慢。

(4)最关键的是员工的行为不是对市场负责，而是仅仅对领导负责。

大企业病的诊断及其防治

所谓 “ 企业病 ” 是指企业发展到一定规模之大，后，企业管理机制和管理职能诸方面，知不觉地在不滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，企业逐步使走向倒退甚至衰败的一种慢性综合症。 “ 企业病 ” 为两种基本类型：种是长期存大分一在于经济发达国家的典型大企业病；一种是主要另存在于社会主义计划经济下的，称为 “ 型 ” 大被亚的企、病。Ｉ
收稿日期：０１２—１２０ —１９
通过明确出资者、事会、事会、理和一般董监经职工的职责，企业内部形成各负其责、调运转、在协有效制衡的关系。在大企业内部设立智囊团，总用经理办公室、事长办公室、理委员会等集团领导董管班子代替董事长或总经理个人负责的决策体制，赋于企业法人治理结构以崭新的内容。例如上世纪末，３岁的福特三世在自己因犯独断专行错误使企６业经营面临重大危机的情况下，终意识到如果继最续采用家族式的方式来管理现代化企业，必将导致自己企业走向死亡，忍痛辞掉福特公司董事局主他席之职，自己掌管３把５年的经营大权让给福特家族之外的管理专家利普・德威尔，卡由他组成顾问团，采用专家集团领导体制来领导福特公司，创了美开国企业界把家族企业大权交给非家族人管理的先河。最终使福特公司得以重振。２２适时更换领导人．在１９上海财富论坛会议上，用电气总裁９９年通韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大素养：１（）充沛的精力。（）强的鼓动性。（）２较３能够独立做出决定。（）过一切方式使决定付诸实施。西方国４通家的企业通过更换领导人而能够重振企业的一大秘诀，恰是因为新领导人不同程度地具有以上四大恰素养。正是通过适时更换企业领导人，特公司、福ＩＭ公司、Ｂ克莱司勒公司等，曾非常有效地制止住都了企业效益的大滑坡。（下转第４１页）