大企业病

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大企业病与改善

大企业病与改善随着企业的不断成长，我们经常可以看到这样的情况：公司在创业之初，规模小的时候，员工只有大体的分工，遇事一商量就办了。

但是随着公司发展了，规模变大了，部门越来越多，流程也规定的越来越细，但公司的办事效率也大打折扣了。

到最后不同部门的人遇事总是相互扯皮、踢皮球，很像是官僚机构的人，大家不求有功，但求无过，愿意享受权利，不愿承担义务。

对于这个现象，多数时候大家都把它认定为大企业病的表现。

但是这个大企业病是怎么来的呢？在创业初期，企业很小的时候，大家的职责也不是那么清楚，正是没有十分明确的职责定位，很多事情都是一起做的，也就比较容易形成谁能做就承接的文化。

虽然专业度不是特别高，但是由于沟通成本很低，也足以弥补专业度上的不足，合作起来很顺畅，整个团队还是很有战斗力的。

随着企业的发展，每个人都干所有的事情，专业度不足就成为了发展的瓶颈，质量上、整体效率上就会受限制，因此，组织的专业分工成为了必然。

财务的有财务的专业，研发有研发的专业，生产有生产的专业...，由于有了专业分工，每一个专业都可以向深度发展，随着技能的提升，慢慢地这个专业的效率就可以得到很大的提升。

专业内的沟通成本也会相应地降低，例如大家都是做财务的，用的都是财务的语言，都是财务的思维方式，比较容易客服沟通的障碍，专业上的事一说就懂，用不了费那么多口舌；但是，随着专业度的提升，跨专业的沟通成本就大幅增加了。

研发部门不懂得财务部门的专业，财务部门对销售等等专业也未必都清楚，更不要说让财务部去理解研发部门的专业了。

各个专业都需要花大量的时间去消化、学习、掌握，人的精力毕竟有限，所以你也不可能要求一个人各专业样样精通。

因此，随着专业的分工出现，慢慢地同一个专业的人更容易聚集起来，而与外部的沟通就变得不容易起来，部门墙也就自然形成了。

跨部门的沟通成本成为一个组织里必须要面对的问题。

怎么解决呢？为了打破专业这个部门墙，于是就出现了流程这个工具。

“大企业病”困扰中国企业

两大症状：烧与肥胖高
“ 企业病 ” 指企业规模扩大、大是产业类型和管理层次增多后，可能产生的
是个中小公司：
曾是中国乡镇企业一面旗帜的科龙集团，年出现了亏损：当时的总裁徐铁前峰说：龙近年来虽然产销量还在持续增科长，已出现危机征兆：长速度放缓，但增赢利能力下降。企业规模大了以后，会碰都到一个“ 企业病 ” 问题，所谓内耗太大的即
株式会社立石一真会长首次提出的：１８９１年秋，他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，人的感觉是，司的管给公理机能相当衰弱。对此，石认为：业立企如同人，岁大了，体胖了，炼少了，年身锻
对媒体讲，想患了“ 企业病 ” 联大。许多人初闻此言，为震惊。无独有偶。早些时大
候。川长虹的倪润峰也曾坦言，虹过四长早患了“ 企业病 ” 大。其实，年来大企业近病在中国并不少见，龙、株、虹、科三长爱多、龙、舞等，中有的病得不轻，飞燕其有
信息阻隔、递速度衰减或内容失真、传决
策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差以及组织机构官僚化等，使企

警惕!“大企业”病

警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。

我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。

这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。

幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。

想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。

但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。

1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。

经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

远离帕金森治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。

这在管理学上被称作“帕金森综合症”。

小公司患大企业病(摘录)

小公司患大企业病（摘录）MBA智库百科中如此解释大企业病：所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

上述特征主要是指小公司成长为中型公司后，还没有真正进入大公司的成长轨迹时，所犯的“病症”。

本文列举的三种“病症”是一些还远远没有摸到大公司的边际，甚至连中型公司的边际也达不到的小公司所患的大公司病的五种症状。

形象比喻一下就如一个小学生得了中老年病一样。

病症之一：创收性与开支性员工比例严重失衡企业经营的核心目的就是为了获取效益，尤其是中小公司。

如果一个企业始终是不盈利，甚至亏损，那就与公司成立的初衷偏离了。

企业岗位人员配置比例是是事关企业盈利与否的重要方面，为此受到企业普遍重视。

对于小公司而言更为重要。

因各个企业之间的规模大小不同，具体的业务存在差异，企业内岗位职能专业性的范围划分不同，企业人员素质构成情况不同，以及各个企业内部管理水平的不同，必然导致各个企业的岗位人员配置比例应视自己的实际情况而定。

对于小公司而言，可简单的将公司员工分成两大类：直接创造效益的员工和间接创造效益的员工，亦可称为创收性与开支性员工。

直接创造效益的创收性员工，主要是指营销人员或直接面向市场的项目执行人。

简单说就是直接接触市场，面向客户的员工。

稍微大一点的公司可以指部门，如销售部、营销店面等，一些高科技公司的研发部门和研发人员也属于此类员工。

间接创造效益的开支性员工主要是指企业的管理和后勤人员，包括行政、人事、财务、后勤等。

这部分还可以分为两部分，一部分是偏重于直接管理营销人员或项目执行人的管理人员，一部分则是偏重于维系企业平台运行和后勤人员，但这部分人都属于非直接创造效益部分，属于成本开支的部分。

防治大企业病

防治大企业病编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（防治大企业病）的内容能够给您的工作和学习带来便利。

同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。

本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为防治大企业病的全部内容。

【董事长文章】防治大企业病又到了刊登李卫国先生文章之时.此次与往常迥异,掩卷长思，不再激情豪迈.李先生撕开事实，和问题深聊，老板牛逼病、经营层官僚病、公司大企业病、员工懒惰病,无不直击心灵。

东方雨虹要发展到什么境界，才会完美无缺?事实上,东方雨虹还是一个创业公司，漫漫长路，关于恶俗，关于“四病"，东方雨虹兴许没有免俗。

“不治已病治未病，不治已乱治未乱”，不逃避、不畏惧，感恩现在，不停歇,愿雨虹基业长青。

目前为止，东方雨虹仍然只是一个在路上的创业型企业，与中国市场上浩海繁星的民营企业并无二致。

我们既不是几百强，更谈不上几百年，现在来谈大企业病,似乎有点自以为是。

古时梨园大腕名角儿，时有抽大烟者，为一些新入行的所效仿。

“戏还没有学会唱,鸦片已经学会抽了”指的就是这帮生瓜蛋子,往往没几年光景，角儿没混成人就废了.在这个意义上来讲，防治大企业病，对东方雨虹而言是正逢其时。

一个组织，大到一定程度之后，仿佛就与个体无关了，这是所有大企业病产生的根源。

由于国有企业无论大小,天生就携带大企业病的基因，很多时候,我们讲大企业病实质上就是国有病.作为企业中的草根，民营企业既无国有企业的“面子”，也无国有企业的“里子"，一旦出现国有病的病灶而不自知,就相当于人染上艾滋病一样，我们则既无免疫力，也无抵抗力，只有死路一条。

大企业病主要表现在以下几个方面：一、各自为政，相互扯皮.公司利益部门化，总体利益局部化，长远利益短期化。

大企业病

大企业病目录[隐藏]• 1 什么是大企业病• 2 大企业病的表现• 3 大企业病的成因• 4 防治大企业病的策略• 5 大企业病的案例• 6 相关条目[编辑]什么是大企业病所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。

大企业病曾经病倒了许多企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。

[编辑]大企业病的表现大企业病的症状一般表现为：信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规的“思想僵化症”。

大企业病的成因大企业病的成因主要有：企业最高领导人创新精神衰退。

企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。

企业治理结构不健全。

企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导致衰败。

70年代后期，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒公司管理混乱，处于一种无政府状态，各种制度形同虚设。

总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道，总裁秘书的工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天消磨时间；基层组织更像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。

管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。

企业决策机制失灵。

企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起来。

一旦企业领导职责分工不清，就会出现最高领导独断专行，或什么都由集体决定，如果不得到多数人同意，领导层的命令就下达不了。

机构臃肿，人浮于事。

企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。

[编辑]防治大企业病的策略1、完善企业治理结构。

通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。

成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式，赋予企业治理结构崭新的内容。

铲除“大企业病”

铲除“大企业病”作者：蔡丰来源：《中外管理》2014年第01期通常意义上，“大企业病”是大企业才患得上的。

不过我们看到，如今中国的“大企业病”正在从真正的大企业向中小企业扩散。

虽然它们开始着手“治疗”，但是生病容易治病难。

“大企业病”，被称做企业“帕金森综合症”，主要特征是企业组织臃肿庞大、机构重叠、人浮于事，虽然最高层管理者整天忙得团团转，但是中层管理者却在“勾心斗角”和“争权夺利”，而基层员工则因心灰意冷而变得不思进取、混日子。

在这里，笔者根据多年研究，向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。

管理层次须均衡扁平化管理对现代企业的发展意义重大。

由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度，实现了均衡管理的幅度和层次，所以它真正实现了整个组织效率的提高。

美国杜邦公司提出：一个独立的公司，其最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这家公司便能保持扁平化。

实际上，在现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。

企业必须选择合适的管理幅度，否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能的发挥。

美国100家大公司总经理的管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6-12人的大约占80%左右，而管理6人以下、12人以上的则只有20%左右。

在国内，以壳牌在中国的合资企业中海壳牌为例，其组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设有5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和服务部。

在这5个管理部门的基础上，中海壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级，这样就使整个组织十分精简，命令链明显缩短，保证了企业的运营效率。

近年来，国内的一些企业，特别是大型国有企业，也开始推行组织机构的“扁平化”管理。

但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”，其体重没有多大的变化，权力仍然高度集中。

大企业病

一、大企业病概念所谓大企业病，一般会符合机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。

机构臃肿是“大企业病”的基本特征。

本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。

一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

二、大企业病特征1、机构臃肿所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上“大企业病”。

机构臃肿是“大企业病”的基本特征。

本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。

结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的“官僚机构”，最后必然的结果是腐败和衰落。

2、多重领导“大企业病”患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。

3、人才流失人才流失本来不是“大企业病”的特征，但是却是“大企业病”的最终结果。

主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

三、防治方法1、完善企业治理结构完善企业治理结构。

通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。

用各种专业管理委员会等集团领导班子集体决策代替主席或总裁一两人负责决策的传统决策方式。

2、流程再造与组织创新让企业保持灵活性随着企业规模的不断扩大，管理层级的增多，信息传递与决策效率必然会降低，大企业病随之发生。

如何以大企业的规模维持小企业的速度呢？优化管控模式，进行业务流程再造是必然选择。

警惕“大企业病”

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藏一录
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背上指手划脚把多宝贵的晦耗费
＾毒招将所有经理的椅子靠背锯掉。很
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大公司的大企业病

大公司的大企业病作者：李光斗来源：《理财·市场版》2021年第10期李光斗中国品牌第一人，中央电视台品牌顾问，著名品牌战略专家。

各大企业都有各自的办公室故事，不过公司越大，却更容易得大企业病。

在学界内，大企业病这一专业术语源自帕金森定律（Parkinson，s Law），被称为20世纪西方文化三大发现之一，也可称之为“组织麻痹病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。

帕金森定律具体到大企业病时，就表现为：企业内部层级过多，机构庞大臃肿，职责不清，决策复杂，行动迟疑，协调困难，信息沟通不畅;多头管理又管理过头，管理者思想僵化又独断專行，团队安于现状又墨守成规。

虽然大企业病造成的危害更多地表现在机构臃肿、决策缓慢、多重领导，机械地讲程序走流程而丧失活力与效率，但反过来辩证地看，机构臃肿多重领导，讲程序重流程也会强化大企业的内控能力，形成广泛的制约与监督。

一句话，大企业病容易导致混吃等死但不易出现折腾作死。

于是，不断的组织与管理创新就成为治疗大企业病的良药。

治大企业病需先治老板一个企业的发展离不开老板的正确领导，但一个企业的成功也绝不是老板一个人的功劳。

当企业的老板将所有的权力与成就功劳都归于自身时，人们也会把所有的责任与过错归咎于老板。

对于患了大企业病的公司来说，顾客不是他们的上帝，老板才是。

大企业病越重，越有可能不再以市场需求为导向，而是以老板为最终导向，无论对错是非、有益无益;老板一个人决定了企业和绝大多数员工的命运;而对于员工，最快的升职方式就是迎合老板的心意，无论真实情况如何，先拣老板爱听的说，而那些老板不爱听的真实情况就先放放吧;从本质上讲，这也是一种变相的堕落，员工通过隐瞒甚至欺骗的方式获得老板的赏识，影响了身为企业决策者的判断，终致一招棋错全盘皆输。

赋能自组织什么叫管理？很多人说管理就是组织他人完成工作的艺术。

原始社会里，自从出现了狩猎行为，就需要管理，毕竟一个人是难以打败一只老虎的，需要集体协作。

“大企业病”怎么治？

“大企业病”怎么治？作者：穆胜来源：《销售与管理》2019年第08期大企业会出现一种“管理上的双杀效应”，怎么解释呢？一“杀”是员工动不起来，被企业自己耗死。

由于企业越来越大，分工极度精细，每个人都变成了企业的零件，为自己的动作负责，而不再为企业的经营结果负责。

这个方面，典型的数据表征就是人力资源效能（简称“人效”）下降，如人工成本报酬率、人工成本投产比、人均毛利等指标的下降。

二“杀”是企业创新乏力，被外部环境杀死。

由于企业分工极度精细，每个员工的关注点都是自己的动作是否完成，大家习惯用动作换取绩效指标（KPI），用指标换取薪酬。

甚至，在绩效考核不够精细时，员工还会为了获得更好的評价而讨好领导，进一步加速了企业的官僚化。

那么，如何治疗这种难解的“大企业病”？1.找出“大企业病”的根源“大企业病”带来了“管理上的双杀效应”，那么，“大企业病”究竟是如何形成的呢？当前，大多企业采用的组织模式是马克斯·韦伯提出的科层制或官僚制，也叫金字塔组织。

这种组织模式非常清晰：一是通过横向的分工形成不同的职能条线；二是通过纵向的授权，让每个层级上面拥有足够的责、权、利，这样就能形成一个井井有条的协作系统。

但这个协作系统会形成两个重要的问题，都是什么呢？第一，横向分工形成的部门墙。

部门、团队、个人之间永远有合作，必然会出现某些“交叉职责”，很难定义究竟该谁做。

而且，大家还会遵循“判例法习惯”，谁做了第一次，就代表他（她）或他们认领了这项职责。

否则人家会说：“上次都是你（们）做的，为什么这次不做了？”所以，面对交叉职责，大家的最优策略选择都是往后退一步，中间就会形成一堵“部门墙”。

第二，纵向授权形成的隔热层，即上级和下级之间关于责、权、利的边界始终说不清楚。

上级不授权，要么是因为迷恋权力，要么是因为不信任下属能把事情做好。

而在这样的情况下，下级也会自然地推责、争权、揽利。

于是，上下级之间就出现了若干的真空地带，这个就是“隔热层”。

大企业病的“中国基因”

“ 企业病 ”的症状大或失真失髋三是部门问协同松散，职
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已经全部斩仓。科龙何以至此？科龙得病了。他把诸如此类的现象概括为销的供不上，销的大积压第四是有 ” 滞新总裁徐铁峰诜 “ 龙近年来虽然产 “ 科大企业病 ” 。销量还在持续增长，但已出现危机征
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“ 大企业病的症状为：
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ｌ躯体肥胖。、首先是机构臃肿，部第六，不注重客户关系管理，客户对企
业规模大了以后，都会碰到一个大企业门林立，次多，员多；二是效率低业产生信任危机第七，业从上到下层冗企病的问题，即所谓内耗太多等等。下。企业内部壁垒严重，信息传递较慢，看不到危机，浸在繁荣的泡沫中。沉
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●韦桂华
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中国大公司罹患五种“大企业病”

员工激励不足
大公司往往缺乏有效的员工激励机制，导致员工工作积极性不高、工作效率低下。这会严重影响企业的运营效率和竞争力。
企业文化缺失
• 企业文化缺失：大公司通常缺乏明确的企业文化和价值观，导致员工缺乏归属感和使命感。这会影响员工的工作态度和行为，进而影响企业的整体表现。
03
人才流失严重
人才流失现象加剧
人才流失率居高不下
由于晋升通道狭窄和激励机制不足，大公司人才流失、技术创新和市场竞争力产生负面影响。
04
企业文化缺失
缺乏核心价值观
总结词
中国大公司在发展过程中往往忽视了企业文化的建设，导致缺乏稳定的价值观体系，员工缺乏共同的目标和信仰。
低于当地最低工资标准。
工作环境恶劣
一些大企业为了追求生产效益，忽视员工的工作环境和安全保障，导致员工身体健康受损和工作安全事故频发。
工会维权无力
部分大企业内部工会组织不健全或受到企业打压，无法有效维护员工的合法权益，导致员工维权困难。
对社会贡献不足
税收贡献不足
01
一些大企业利用各种避税手段，减少税收贡献，对国家财政造
员工在企业中感到被孤立和边缘化，缺乏组织的关怀和支持。同时，企业内部沟通不畅，员工之间的合作和协同能力较差，进一步削弱了员工的归属感。这种情况不仅影响了员工的工作积极性和效率，还增加了人才流失的风险。
领导风格影响企业文化
总结词
详细描述
企业领导的风格对企业文化有着深远的影响，中国大公司的领导往往在文化建设方面存在不足。
晋升通道狭窄
晋升机会有限
大公司层级结构复杂，晋升机会有限，员工晋升空间受到限制。
晋升标准不明确
缺乏明确的晋升标准和程序，导致员工对晋升前景感到迷茫。

小公司得了大公司病的五大特征

小公司得了大公司病的五大特征“大企业病”不是只有大企业才有，小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有，更容易犯“大企业病”，而且这是一个非常普遍的现象！我曾就小公司的“大企业病”这个问题，断断续续调查过多个行业267家公司。

我发现小企业的“大企业病”都有以下几个特征：1、创业阶段过早正规化我认识的一个熟人，在世界500强做过管理工作，后来自己创业时，筹到了一大笔钱。

于是乎信心满满，志在必得，参考大公司组织架构把自己创业公司的部门与职位设计很正规，然后照此大肆招兵买马，组建团队。

折腾了一年，才发现不符合实际情况。

但为时己晚，因为资金已经烧完了。

2、机构臃肿，不赚钱的人太多由于以前在设计组织结构时，头痛医头脚痛医脚，或照搬大公司架构，使机构逐渐变得臃肿。

这些问题表现在：部门设置过多，层次增加，多重领导，流程繁琐，二线人员人浮于事。

导致不赚钱的人太多，且职责不明，审批繁杂，行动缓慢，效率降低，内耗严重；并且高层所获信息失真，反应迟钝，管控弱化，执行走偏。

3、过度管理一方面，是员工填表多，考核指标多，公司会多，上级讲话多，准备PPT耗时多，搞得大家都沒有多少时间干实事、去赚钱了。

另一方面，规章制度堆积，形式主义，照搬照抄，只管颁布，不讲落实。

4、管理赶时髦前一阵子，一些创业公司连盈利模式都没找到，生存问题也没解决，就烧着投资人的钱，追求某些大公司提出的时髦理念，不打卡，不考核，豪华办公，健身娱乐空间设置，但最终下场很惨。

如果管理者不明白管理真谛，不能理论结合实际，那些时髦管理观点只会迷乱经理人心智，徒增管理成本，带来管理混乱。

在有些企业中存在一个矛盾：一方面效率低，另一方面又重视內部管控、重视提高效率。

这些企业管理者不懂得，还有比效率更重要的事，就是效能！什么是效能？效率？效能是关于做正确的事，靠战略管理；效率是关于把事做正确，靠组织管控。

效能不好，有的效率也难以提高；或者说效能不好，效率提高了也没用。

大企业病了

方技术人海战术复制到 “ 人才、技术、资金密集”的行业，根本无法在这些领
域取得竞争优势，失败当然就不可避免了。其次是企业最高决策者的创新精神减退。企业扩大到一定规模之后，以攻 “ 为主的经营方针不知不觉会被 “ 以守为主” 代替．害怕失败，不敢向未知领域挑战。再次是企业决策者不是把成功当作新的起点．而是当作炫耀的资本，整
人生妙
成功和今天的辉煌中。事实上．些国际知名企业从来就一 “ 拒”不承认自己和自己的企业已经成功，而强谓自己的企业仅仅是生存了下来 ” 。他们都不相信过往的成绩，不相
结”的泛滥，企业的各阶层都会出现严
重的接班人危机，企业短命就会成为当
天在报纸、电视上风光，沉程于过去的
流行 Байду номын сангаас病症
首先是地主情结 ” 。中国是一个有着几千年历史的农业文明大国．“ 面朝黄土背朝天”的生息方式使稀缺的土地成为农民的生命依赖。“ 地主式 ” 的思维方式保烙于人们的心灵深处。步人市场经济大潮后，种 “ 这地主情结 ” 便另一种方式表现出来：盲目追求有形资产的扩展，并美其名日“ 营规模” 经。于是，不管市场如何、技术如何．先把土地圈起来。厂房盖起来，工人招进来机器设备购进来看一看原先的一些彩电、冰箱、胶卷生产企业。无不是把有限资金全都用在圈地、盖房、工、ｌ流水线上．招弓进压根儿就没考虑技术升级、市场扩展、人才整台和企业文化建设。更为严重的是，强烈的 “ 主情结” 导致企业经营地，者 “ 只见市场经济的功能，不见市场经济的制度构造，管理百孔千疮，市场一盘散沙，制度一文不值，成功时得意忘

大企业的大企业病

大企业的大企业病长虹电器原董事长倪润峰曾说过，企业大了会犯大企业病。

我觉得我原来服务过的一个在同行业排名前列的A企业就有这种大企业病，病症表现在以下方面：一、企业管理1、该企业代理了不少国际品牌、还有几个自有品牌，一个品牌一个事业部，有10几个事业部。

这些事业部大小不一，实力不一。

总经理的待遇大相径庭，最高的是最低的15倍。

事业部太多，导致管理层对各事业部用力不均，厚此薄彼，事业部受到的关注度和投入力度也不一样。

国际品牌和自有主打品牌的事业部老总常在总裁办公室晃，小事业部的总经理汇报要排队，总裁难得找他们一次。

结果是两极分化，好的越好，不好的越不好。

国际品牌大家都喜欢做，气派，有效益，有力度，关键是做好了奖金拿的多。

而某些自有品牌由于处于市场开发期，投入大、难度大，考核少，自然人们的注意力就不会在这些品牌上。

国际品牌是替人家养孩子很卖力，而尚处于生长期的自有品牌却关注度不够。

投入少，发展不力，事业部一旦业绩不好，就要取消掉，寿命最短的事业部“活”了不足一年。

有时想想，那几个缺衣少穿的事业部与其夭折，当初还不如“节育”。

2、为短期利润，牺牲长远目标，还有一个事业部做了3年，大小300多客户，也因亏损被取消。

其实亏损有政策性亏损和偶然因素。

事业部取消，项目取消，客户流失到其他公司。

造成品牌忠诚度和美誉度下降，带来的隐形成本远大于显性成本。

3、管理权力过于集中，该企业发展20多年，规模很大，但所有事情，小到印刷一盒名片，都要总裁批准、过问，事情多，每天都在排队，好在该企业的执行力较到位，有时也弥补这方面不足。

一些程序性的工作，如借款和报销，往往是4月份的6月份才下来。

二、人力资源1、该公司人力资源部门几乎无人力发展规划，他们只会猎人、办入职、离职；无内部竞聘机制，裁员时也未对所裁人员进行全方位评估。

金融危机下，一领导般薪水高低裁员。

有一个360度绩效考核制度，形同虚设。

在该企业，港台人受欢迎，大陆人基本获不到提升。

“大企业病”的文化症状、危害及其治理

级会越来越多。

此外，公司的一些职能部门也不断地分解出去，注册成为独立的企业，如从资产财务部可以分设出独立的投资管理公司、资产管理公司、财务公司，等等。

一些科研单位、半事业单位性质的机构，也纷纷转制为子企业。

这样一来，自然进化的趋势是，企业在组织形态上变成了一个以资本为纽带层层“委托-代理”经营的分工协作的新型集团。

如果公司不能适时进行管控模式转型，就有可能“尾大不掉”，必然导致企业行为反应迟钝。

例如，上世纪80年代，美国通用电气公司就患上了“大企业病”，其管理层级一度多达12级，同时过于多元化经营形成了臃肿的管理结构，导致了管理效率低下等问题，随着业务扩张和销售额的大幅增长，经济效益却不断下降。

其二，官僚习气。

有人描述，企业患上“大企业病”后，公司总部越来越像机关、越来越像衙门，普遍存在“四多四讲”的现象，“四多”就是人员多、程序多、文件多、会议多，“四讲”就是讲级别、讲形式、讲辞令、讲逢迎。

其实，“四多四讲”等官僚习气现象的出现，是企业患上“大企业病”后在企业文化上的必然反映。

其主要原因在于：一方面，随着企业规模不断扩大，大企业内部组织机构设置越多，管理层级越复杂，客观上为官僚化习气的生成提供了权力支配的组织基础；另一方面，大企业内部专业化分工越来。

大型企业管理中存在的问题和根源

大型企业有助于企业的成本的降低，成本的优势是大型企业最重要的优势之一。

成本的优势运用得好，就会转化为效益。

一般来说，大型企业的经济效益比小企业要好，但大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病”，而且往往会因“大企业病”而影响企业的效率。

什么是“大企业病”呢？“大企业病”一词，是日本立石电机株式会社的立石一真首先提出的。

1979年，卸任总经理的他开始总结自己企业的经营现状时发现，表面上看，企业不存在什么问题，因为各种经营活动进行得比较顺利，而且企业的销售值和利润也都呈上升趋势，但看一看企业内部的管理，就会发现的确存在着明显的问题。

他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝，譬如，“减少库存”的指令难以立即兑现。

譬如，对顾客“能否生产这样的商品”等要求，有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。

再譬如，企业的产销衔接严重不到位，市场旺销产品短缺，生产不能及时补货，滞销产品仍在一个劲地生产，并源源不断地发往市场。

站在医生的角度，立石一真认为公司患了一种奇怪的“疾病”。

立石一真会长把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

他给大企业病下的定义是：大企业病是无痛性慢性病。

立石一真把大企业病归纳成三种“疾病”：“发展停滞”病、“效益低下”病和“效益增长原因不明”病。

1983年元旦，立石一真在出席由东京经济学团体联合会主持召开的企业家与新闻界例行联席会议时，首次使用“大企业病”这个词。

现在，“大企业病”成为一个泛指的概念，是指企业规模扩大、产业类型和管理层次增多后，可能产生的信息阻隔、信息传递速度衰减或内容失真、决策得不到不折不扣贯彻、指令执行出现严重偏差、企业成本增加、制度繁琐以及组织机构官僚化等，使企业响应市场的能力降低，生存质量不断弱化，逐步走向低劣甚至衰败的一种慢性综合病症。

“大企业病”是当今世界各国大型企业普遍存在的现象。

企业一旦患上“大企业病”，往往会失去创业的激情与冲动，丧失应有的生机和活力，显得步履艰难、老态龙钟。