大企业病

如何诊治“大企业病”
COG队
PPT制作：朱婷 资料收集：谢玉曼 刘嘉怡 叶云月 廖百慧 董旭青 演讲人：黄ห้องสมุดไป่ตู้鑫
一、什么是“大企业病”
所谓大企业病，是指企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸 方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，使企业逐步走向倒退甚 至衰败的一种慢性综合病症。一般会符合 机构臃肿 、多重领导 、人才流失的特 点。 机构臃肿是“大企业病”的基本特征。一般都会有许许多多的中层领导、 高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下 属不知所以，严重影响企业发展。 企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发 展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。大企业病曾经病倒了许多 企业，如胜家、王安、铱星、大宇等。
那么要如何诊治“大企业病”实现 企业的可持续性发展呢？
诊治“大企业病”
一、真实性
1、完善企业治理结构。
通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各负其 责、协调运转、有效制衡的关系。成立大企业的智囊团，用总经理办公室、董事长办公 室、管理委员会等集团领导班子代替董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方 式，赋予企业治理结构崭新的内容。
2、适时更换领导人。
点击添加文本 在1999年上海财富论坛会议上，通用电气总裁韦尔奇提出了企业领导人应该具备的四大 素养：（1）充沛的精力；（2）较强的鼓动性；（3）能够独立作出决定；（4）通过一 切方式设法使决定付诸实施。西方国家通过更换领导人而能够重振企业的一大秘诀，恰 恰是因为新领导人不同程度地具有以上四大素养。正是通过适时更换企业领导人，福特 公司、IBM公司、克莱斯勒公司等，都曾非常有效地制止住了企业的大滑坡。
“大企业病”的典型特征
特征一、
不赚钱的员工太多 管理过头 流程繁琐复杂
特征二、
特征三、
“大企业病”的成因
一、企业最高领导人创新精神衰退。企业扩大到一定规模之后，“以攻为主”的经营方 针不知不觉会被“以守为主”代替。 二、企业治理结构不健全。企业发展到高峰时，如果没有完善健全的治理结构，就会导 致衰败。 三、企业决策机制失灵。企业规模大了以后，需要决定的事项增多，决策过程也复杂起 来。 四、机构臃肿，人浮于事。企业越大，工作人员越希望在总公司工作，企业便滋生了因 人设事以及多数人无所事事的现象，使企业难以适应市场变化。
点击添加文本
二、正确性 1、削减机构，裁减冗员。 在欧美，企业中层管理都曾有过过分臃肿现象，削减机构，裁减冗员，是他们消除臃肿 的有效办法。通过明确出资者、董事会、监事会
2、通过独特的企业文化来预防大企业病。 独特的企业文化和公司风气形成之后，在相当长时间内大企业病在企业难有藏身之地。
三、可行性 1、通过理清产权关系结束政企不分状况。 要解决国有企业由于产权关系不明晰带来的一系列弊端，必须使国有化具有真正的、名 副其实的内容，尽快实现生产资料的社会化。应该确立“对社会有益的、就是对国有企 业有益”的观念。这样做，既可以更好地为社会服务，又可以加快国有企业的改革与发 展步伐。
Thanks
四、前瞻性
1、正确处理集权与分权的关系。
在需要强调集权的时候和领域，民主的、科学的 决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻； 在需要强调分权的时候和领域，企业内部相互之 间的有机联系一定要保证得到维系和发展。这就 要求企业更新传统观念，创新管理机制。
2、永远追求创新
创新是企业成长的根本途径。墨守成规的企业必 然难以生存。世界上众多的成功企业，由小到大、 由弱到强，发展成为具有长久生命力的大公司、 大集团，无一不是以不断创新来实现的。