警惕!“大企业”病

警惕！“大企业”病

编者按：

我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。

我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。

幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？

过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！

以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！

总部人力资源部

二○一四年十二月二十四日

什么是“大企业病”？

日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

远离帕金森 治理企业病

当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。这在管理学上被称作“帕金森综合症”。其主要特征是企业的组织臃肿庞大、机构重叠，人浮于事，虽然高层管理者整天忙得团团转，中层管理者却在“勾心斗角”、“争权夺利”，基层员工则因为心灰意懒二变得不思进取，每天在混日子。

就中国企业的现状来看，虽然一些企业的规模还没有达到世界级水平，大企业病却已经纷纷出现，呈现一些“小胖子”式的企业。这主要是由于中国企业的管理基本功还不够扎实，才导致了规模没有人家的大，就已经染上了本不该有的病症。染上大企业病的企业，通常会抵触新生事物，对外封闭对内自大。

染病的企业效益不但不会随着规模的变大而提升，反而会出现成本高、运营效率低、市场反应迟钝等现象。要根除此类病，企业组织结构必须扁平化，管理幅度和层次均衡，权利下移，避免“官本位”，缩短“命令链”，避免“山头”和“派系”。同时，化小核算单位，形成自主经营体，治理“大企业病”。

大企业病治理秘笈

——“对标壳牌提升软实力”系列报道

治理“大企业端正”，远离“帕金森综合征”，从“只大不不强”走向“因

强而大”。

一般来说，企业发展到足够大的规模便会出现大企业病，在大企业病下，组织层级的增多以及部门之间的沟通不畅，很容易造成员工在工作上的“扯皮”现象，从而降低工作效率。比如，在小公司一个人就能做的工作，在大公司可能需要7个人，而且这7个人会表现得比一个人还忙。原因就是，7个人之间会形成许多不确定以及不清晰的关系，从而造成彼此之间的互相推诿和扯皮，结果还会制造更多的矛盾。这里向

大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。

组织结构扁平化

扁平化管理的最早实施者，是美国的通用电气公司。韦尔奇1981年就任通用电气总裁时，发现从董事长到现场管理员之间的管理层次多达24-26层，于是通过“无边界行动”、“零管理层”等一系列的管理措施，将公司的管理层级数减少到5－6层，彻底瓦解了20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，而且极大地提高了管理效率，企业的经济效益也有了大幅提高。

扁平化管理对现代企业的发展意义重大。在传统的等级结构管理模式中，企业的高层、中层、基层管理者通常会组成一个金字塔的结构。董事长和总裁位于金字塔顶。他们的指令通过一级一级的管理层，最终传到执行者。基层的信息，则经过一层一层的过滤筛选，最后到达金字塔顶端的管理者。这种组织形式虽然结构严谨，分工明确，便于监控，但随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，弊端也日益显露：机构臃肿、信息不畅、人浮于事等等，都带来了管理成本的上升以及管理效率的低下，而且员工的潜能也难以得到有效的释放。扁平化管理则有效地解决了这些问题。由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度（管理者所管辖的下属人员或部门的数目），实现了均衡管理的幅度和层次，所以真正实现了整个组织效率的提高。

美国杜邦公司提出，一个独立的公司，最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这个公司的组织便能保持扁平化。实际上，现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。管理层次越多，命令链越长，组织的效能就越低。反之，管理的层次越少，幅度越大，组织的效能就越高。因此，企业必须选择合适的管理幅度。否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能发挥。为了保持一个精干的组织架构，公司在进行组织架构的“扁平化”时，必须注意控制总裁及各部门总经理的管理幅度。韦尔奇说：“一个中层以上的领导，最多只能管理8个直接下属，基层的管理者则最多只能管理15-20个。如果超过这个数量，管理的有效性就会下降。”根据美国100家大公司总经理管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6-12人的在80%左右，6人以下、12人以上的则只有20%左右。

世界一流企业壳牌，在组织机构的设置上，充分贯彻了扁平化管理的思想。例如壳牌在中国大陆的合资企业中海壳牌，组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设5