警惕!“大企业”病

警惕！“大企业”病编者按：我们集团高速发展了三十多年，现有员工接近18000人，管理人员接近8%，各公司组织机构设置（管理层级）不尽相同，有些公司机构比较精简，有些就需要调整。

我们必须看到，正因为我们集团多年的发展，在某些领域取得了突出的业绩，我们的组织慢慢变的庞大起来，我们有些干部变得“懒散起来”，逐渐的，我们有些公司有了“大企业病”的前兆：当“官”的多了，干事的少了；讲待遇的多了，奉献的少了；固步自封的多了，谦虚学习的少了。

这样的干部多了，带坏了整个风气，无论多么优秀企业，最终必将走向衰败。

幸运的是，我们集团目前正在进行组织机构调整调研中，我们发现国内外先进的企业，组织机构都是非常扁平，管理干部的工作非常饱和，通常一名干部至少要直接管理8-10人，这样才科学合理。

想想看，我们公司职能部门的1名总监直管几名经理，1名经理又直管几名下属呢？假如某个部门10人都没有，我们的部门是不是可以直接管理，我们有没有必要，再下设一级机构？过去的三十多年，我们集团全体员工，励精图治，取得了辉煌。

但市场是残酷的，每个企业的发展必须不断总结、改善与提高，才能不断的增强企业的核心竞争力，改变也许会疼痛一点，但是，是为了我们大踏步的前进！以下的资料摘自国内某公开出版物，请各公司人力资源部组织每个人学习，并展开讨论，提出组织机构设置等方面的合理化建议，我们近期会开展一次有奖征文活动！总部人力资源部二○一四年十二月二十四日什么是“大企业病”？日本立石电机株式会社会长立石一真首次提出“大企业病”的概念。

1981年秋，他察觉到自己的企业反应迟钝，给人的感觉是“公司的管理机能似乎相当衰弱”。

经过分析研究，立石一真认为：企业如同人，年岁大了，身体胖了，锻炼少了，活力差了，都会导致生病，因此，他把诸如此类的现象概括为“大企业病”。

远离帕金森 治理企业病当企业发展到一定规模时，必然会因为组织庞大、机构臃肿而出现“大企业病”。

这在管理学上被称作“帕金森综合症”。

其主要特征是企业的组织臃肿庞大、机构重叠，人浮于事，虽然高层管理者整天忙得团团转，中层管理者却在“勾心斗角”、“争权夺利”，基层员工则因为心灰意懒二变得不思进取，每天在混日子。

就中国企业的现状来看，虽然一些企业的规模还没有达到世界级水平，大企业病却已经纷纷出现，呈现一些“小胖子”式的企业。

这主要是由于中国企业的管理基本功还不够扎实，才导致了规模没有人家的大，就已经染上了本不该有的病症。

染上大企业病的企业，通常会抵触新生事物，对外封闭对内自大。

染病的企业效益不但不会随着规模的变大而提升，反而会出现成本高、运营效率低、市场反应迟钝等现象。

要根除此类病，企业组织结构必须扁平化，管理幅度和层次均衡，权利下移，避免“官本位”，缩短“命令链”，避免“山头”和“派系”。

同时，化小核算单位，形成自主经营体，治理“大企业病”。

大企业病治理秘笈——“对标壳牌提升软实力”系列报道治理“大企业端正”，远离“帕金森综合征”，从“只大不不强”走向“因强而大”。

一般来说，企业发展到足够大的规模便会出现大企业病，在大企业病下，组织层级的增多以及部门之间的沟通不畅，很容易造成员工在工作上的“扯皮”现象，从而降低工作效率。

比如，在小公司一个人就能做的工作，在大公司可能需要7个人，而且这7个人会表现得比一个人还忙。

原因就是，7个人之间会形成许多不确定以及不清晰的关系，从而造成彼此之间的互相推诿和扯皮，结果还会制造更多的矛盾。

这里向大家介绍一下世界优秀企业治理“大企业病”的成功经验和做法。

组织结构扁平化扁平化管理的最早实施者，是美国的通用电气公司。

韦尔奇1981年就任通用电气总裁时，发现从董事长到现场管理员之间的管理层次多达24-26层，于是通过“无边界行动”、“零管理层”等一系列的管理措施，将公司的管理层级数减少到5－6层，彻底瓦解了20世纪60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，而且极大地提高了管理效率，企业的经济效益也有了大幅提高。

扁平化管理对现代企业的发展意义重大。

在传统的等级结构管理模式中，企业的高层、中层、基层管理者通常会组成一个金字塔的结构。

董事长和总裁位于金字塔顶。

他们的指令通过一级一级的管理层，最终传到执行者。

基层的信息，则经过一层一层的过滤筛选，最后到达金字塔顶端的管理者。

这种组织形式虽然结构严谨，分工明确，便于监控，但随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，弊端也日益显露：机构臃肿、信息不畅、人浮于事等等，都带来了管理成本的上升以及管理效率的低下，而且员工的潜能也难以得到有效的释放。

扁平化管理则有效地解决了这些问题。

由于它压缩了管理的层次，增大了管理的幅度（管理者所管辖的下属人员或部门的数目），实现了均衡管理的幅度和层次，所以真正实现了整个组织效率的提高。

美国杜邦公司提出，一个独立的公司，最佳的组织层次是4个，只要不轻易地突破4层，这个公司的组织便能保持扁平化。

实际上，现代企业管理中，任何一家公司都会存在管理幅度和层次的均衡问题。

管理层次越多，命令链越长，组织的效能就越低。

反之，管理的层次越少，幅度越大，组织的效能就越高。

因此，企业必须选择合适的管理幅度。

否则，最高管理者能力再强，也会受到自身知识、能力、体力、时间及精力等方面的限制，而限制了组织最大效能发挥。

为了保持一个精干的组织架构，公司在进行组织架构的“扁平化”时，必须注意控制总裁及各部门总经理的管理幅度。

韦尔奇说：“一个中层以上的领导，最多只能管理8个直接下属，基层的管理者则最多只能管理15-20个。

如果超过这个数量，管理的有效性就会下降。

”根据美国100家大公司总经理管理幅度的统计表明：总经理管理幅度在6-12人的在80%左右，6人以下、12人以上的则只有20%左右。

世界一流企业壳牌，在组织机构的设置上，充分贯彻了扁平化管理的思想。

例如壳牌在中国大陆的合资企业中海壳牌，组织的纵向管理为3个层次，而横向管理只设5个部门，即生产部、商务部、财务部、人力资源部和公司服务部。

其中，生产部主要负责日常生产运行的管理，管理范围为各联合生产装置、技术支持、HSE和质量、维修及维护、物流运输及工程服务等；商务部则负责管理各类产品销售、市场信息、售后服务、原料采购等；财务部负责融资贷款、税务管理、成本核算、会计出纳和记账、物资采购及财务审计等；人力资源部负责员工招聘、工资福利、员工培训发展、医疗救护等；公司服务部负责公共关系、总裁办公室、法律咨询、治安保卫、后勤服务和信息管理等。

在这5个管理部门的基础上，中海壳牌只有最高管理层、中层及基层三个管理层级。

这样就使整个组织十分精简，命令连明显缩短，保证了企业的运营效率。

同时，为了保证扁平化管理的有效性，中海壳牌十分重视分权管理，通过将权力不断下移来提升整个组织的效率。

近年来，国内的一些企业特别是大型国有企业，为了提升运营效率，也开始推行组织机构的“扁平化”管理，但由于各机关职能部门太多，副职多，上下级部门功能重叠，所以虽然这些企业也压缩和减少了整个组织机构的纵向管理层次，增大了横向管理的幅度，但最终也只能是由原来的“高个子”变成了现在的“矮胖子”，体重却未有多大变化，权力仍然高度集中。

其效果如何，可想而知。

组成横向项目团队虽然壳牌在集团层面使用了矩阵型组织机构，但在各个分公司内部，仍然保持了传统的职能型机构。

由于各分公司的规模非常庞大，所以职能型结构并不能完全满足这些公司对效率以及成本的要求。

为此，壳牌在所属的企业，广泛采用了横向项目团队的方法，通过组成团队来代替部分部门职能。

这种小型化的“项目团队”可以跨过整个企业组织的中间管理层，以横向连接各部门的方式来开展工作。

它不但打破了部门之间的界线，而且能够直接面对顾客和公司的整体目标。

因此，它对提升组织机构的高效精干，减少公司的用人数量起了很大的作用。

在日常的运营管理中，中海壳牌的中层只设有5个横向部门，即生产部、财务部、商务部、人力资源部、公司服务部。

横向项目团队的成员，多由这些部门选出。

这些团队成员，身负“兼职”的任务——除了要完成自己岗位的本职工作外，还要承担起固定的横向项目团队的工作。

在传统的职能型组织机构里，如果为这些工作任务再专门设立一个部门，就会出现人员重复的现象。

因为这个部门所需要的工作人员，均可以从有关横向部门，例如生产运业、产品销售、财务成本等中选择。

从这些部门中选择成员成了横向项目团队，而不是再专门成立一个部门，不但避免了人员重复浪费的现象，而且提升了工作效率。

可以说横向项目团队虽然不是一个专门的职能部门，却起到了部门的作用。

横向项目团队通常根据员工的专业特点进行具体的分工，并由某个部门的资深员工或者部门经理担任组长，负责定期组织会议、布置任务和开展工作。

根据任务的情况，横向项目团队可分为短期和长期两种。

短期项目团队通常为阶段性任务，一般为半年以上时间，长的会长达两年。

长期项目团队则是固定的，主要负责完成一些日常生产、技术及管理等生产运营任务。

这种横向项目团队设置的目的主要有三。

一是可以代替部门职能；二是可以将部门之间有机地结合起来，把员工的智慧分享给大家；三是可以使员工的工作量更加饱和，避免员工出现“无事可干”的现象。

它不但有效地解决了组织机构臃肿的问题，而且对部门之间的团队协作以及部门之间的职责“接口”都非常有利，可以将两者有机地衔接起来。

管理学家艾尔弗雷德钱德勒是最早对战略与组织结构的关系进行研究的管理学▪家。

他认为“结构应追随策略”。

通过研究美国若干大公司，他得出结论说：公司战略的变化导致了组织结构的变化。

他发现大多数组织通常起始于单一产品或产品线，只要求一种简单、松散的结构形式。

然而，当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。

为了支持所选定的战略，组织结构这时需要变革。

由此我们可以知道，实施扁平化管理不是简单地撤并机构就可以完成的，特别是对大型企业来说，管理关系和生产流程通常都比较复杂，所以在进行组织结构的扁平化时，必须对管理业务的整合和职能的调整进行详细严谨的调查和论证。

人才“双通道”发展受中国传统文化的影响，人们习惯性地认为只有“当官”才算有出息，才能出人头地，才能名利双收。

这进一步地强化了人们在职场上的勾心斗角，相互倾扎。

当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位而不是如何把本职工作做好时，企业就难以实现人才的优化和资源的配置，消除“官满为患”的现象。

壳牌解决这个问题的办法是在公司内部实行员工的“双通道”发展模式，也就是工作级别制。

在壳牌，很少有员工提及职位的高低及官职大小，他们更关注“级别”的高低。

这是因为，壳牌员工的工资收入和福利待遇不完全与管理者岗位有关，而是取决于人们的工作级别高低、岗位的特性以及他为公司所创造的价值。