组织管理诊断报告(汇报版)
公司管理咨询诊断报告
公司管理咨询诊断报告
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处理思绪－规范董事会
提议建立规范法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决议结构 董事会权力
公司管理咨询诊断报告
第24页
第四个台阶 ：“成功管理董事会” 改造四个目标：
▪ 战略管理改造：把董事会从操作性管理改造为战略性管理。 ▪ 资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。 ▪ 制度创新改造：处理资本经营改造中出现与原企业制度冲突。 ▪ 文化再造改造：因为第三个制度创新改造而带来企业文化再造。
0.20
0.00 工人 职员 班组长 车间主任 部门经理
会更好 0.61 0.52 0.56 0.75 0.67
您认为公司未来的前景如何
和以前差不多 0.05 0.10 0.08 0.00 0.00
会变差 0.04 0.03 0.08 0.00 0.00
说不清楚 0.30 0.34 0.29 0.25 0.33
▪ 经营社会化方面，为了提升企业管理者素质水平，首先，xxxx集团能够考虑让亲 戚朋友只拥有投资权及股息分红收益权等，企业经营管理权则交给那些“外来” 中高层人才。
▪ 建立科学合理家族组员退出机制
公司管理咨询诊断报告
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处理思绪－规范法人治理结构提议
一、设置家族化合作议事会
▪ 家族议事会是家族做重大决议委员会。 ▪ 家族议事会处理组织、战略计划等重大事件，调解家族组员间纠纷
公司管理咨询诊断报告
第20页
管理咨询诊断报告范文
管理咨询诊断报告范文一、问题概述C 公司是一家中型互联网企业，目前正在面临一系列困境：低效的组织结构、企业文化缺失、员工流失率高等问题。
因此，公司希望我们进行一次管理咨询诊断，以排除障碍并提高运营效率。
二、实地调研在实地调研过程中，我们主要从以下几个方面进行了分析：1. 组织结构我们对公司的组织结构进行了全面梳理，并发现了一些问题。
C 公司目前采用的是传统的等级制组织结构，形成了明显的等级关系和职权中心，员工缺乏自主性和创造性，无法直接沟通和反应问题。
此外，由于职务设置、薪资分配和福利待遇的不合理，导致了职业发展瓶颈和员工流失率高等问题。
2. 企业文化我们发现，C 公司存在着一些企业文化缺失的问题。
公司缺乏积极向上的企业精神和合理的企业文化，导致员工缺少归属感和目标感，影响了员工的工作积极性和团队合作意识。
3. 员工流失率高由于组织结构和企业文化的缺失，员工缺乏展现自己价值和实现职业规划的平台，导致员工流失率高。
我们发现，员工流失率不仅会给公司造成困扰和沉重的财务压力，还会导致企业文化的丧失。
三、解决方案针对 C 公司面临的问题，我们提出了以下几点解决方案：1. 改善组织结构我们提出了一些改善组织结构的建议。
首先，我们建议公司采取扁平化组织结构，取消冗余岗位，重新划定职务和职责，建立相应的考核体系，为员工提供更多自主权和工作空间。
同时，我们建议公司实行灵活的工资制度，将薪资与职务水平挂钩，加强福利待遇和职业发展规划，提高员工的归属感和目标感。
2. 建立完善的企业文化我们建议公司从多个层面建立起完善的企业文化。
首先，公司应制定出相应的规章制度和管理准则，明确企业目标和价值观，以规范员工行为和规范企业运营。
其次，公司应加强内部沟通和员工参与，提高员工对公司的认同感和归属感，建立起积极向上的企业文化。
最后，公司应加强对员工的培训和奖励机制，增强员工的认可度和参与度，丰富员工的工作经验和职业技能，提高员工的职业满意度和忠诚度。
组织诊断_组织诊断报告(BD)
院长
院长
财务审计 部 监察
部
条件 保卫 计量 保 障 保 密 中心 部部
纪委 退 休 离 管 办处
工会主席 团委 工会
科技 发展 部
档案 法律 外事 中心 顾 问 办
室
技改 质量 办 管理
部
后勤 服务 集团
人力 资源 部
宣 传 组 织 党办 文化 部 部
﹝
第二 十八 研究 室
第一 研究 室
第二 研究 室
第三 研究 室
第四 研究 室
熔铸 中心
第五 研究 室
第六 研究 室
第九 研究 室
第十 一研 究室
第十 二研 究室
第十 四研 究室
第十 五研 究室
第二 十一 研究 室
第二 十二 研究 室
第二 十三 研究 室
第二 十五 研究 室
科研 试验 厂
生产 科研 销售
二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理 方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。 整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职 能分布还存在一些不合理的地方
中期报告汇报、 定稿 确定下阶段计 划
汇报
导读
组织管理诊断报告
总论
组织
计划
协调
控制
资源 浪费
总结
BD发展阶段回顾
组织管理诊断报告
计划经济时期
计划经济向市场经济转变
文革
初步发展
建所
改革奋进 健康发展
1955
1960
1966
1977
1985
1998
2000 年份
管理诊断报告01
管理诊断报告011. 引言管理诊断是组织管理的重要工具，通过对组织的运营、决策和沟通等方面进行全面评估，可以发现组织存在的问题和改进的机会。
本报告将针对某组织进行管理诊断，并分析其优势和改进的方向。
2. 组织概况2.1 组织背景本组织是一家中型IT企业，成立于2010年，专注于软件开发和技术咨询。
目前，组织有200名员工，经营范围涵盖国内外客户。
组织的使命是提供高质量的软件解决方案，帮助客户实现业务目标。
2.2 组织结构本组织采用传统的功能性组织结构，包括研发部门、销售部门、市场部门和人力资源部门。
每个部门都有各自的负责人，并且彼此之间存在较强的沟通和协作。
3. 诊断结果经过对组织运营的全面评估，诊断结果如下：3.1 优势•技术实力强：组织在软件开发和技术咨询方面具有竞争优势，拥有一支高素质的技术团队。
•客户关系良好：组织与客户之间建立了紧密的合作关系，客户满意度较高。
•创新能力强：组织注重技术创新，持续推出有竞争力的产品和解决方案。
3.2 改进方向•沟通不畅：不同部门之间沟通不够顺畅，导致信息传递不及时，影响决策效率。
•流程不规范：某些业务流程尚未完全规范化，容易出现遗漏和错漏，影响项目的进展。
•员工发展需求：部分员工对于个人发展机会和培训的需求没有得到充分满足，导致员工流失率较高。
4. 建议与实施计划4.1 沟通改进为了改善部门之间的沟通效率，建议采取以下措施：•建立定期的部门间会议，加强跨部门沟通和协作。
•引入协同工具，如项目管理软件和即时通信工具，加强团队协作和信息共享。
•鼓励员工提出问题和建议，建立开放的沟通氛围。
4.2 流程规范化为了提高业务流程的规范性，建议采取以下措施：•评估当前的业务流程，识别不规范的环节，并进行改进。
•建立流程管理制度，明确各环节的责任和流程规范。
•培训员工，提高对业务流程规范的认识和理解。
4.3 员工发展为了满足员工的发展需求，建议采取以下措施：•设立员工发展计划，包括培训、晋升和职业发展规划。
组织管理情况汇报范本
组织管理情况汇报范本尊敬的各位领导：我很荣幸向大家汇报我们组织的管理情况。
在过去的一段时间里，我们团队在各项工作中取得了一些进展，也面临了一些挑战。
接下来，我将就我们的工作情况进行汇报，希望得到大家的指导和支持。
首先，我想就我们的团队组织情况进行汇报。
目前，我们的团队共有30名成员，分为三个部门，市场部、研发部和运营部。
每个部门都有专业的团队成员，他们在各自的岗位上努力工作，为组织的发展贡献着自己的力量。
同时，我们也建立了一套科学的管理制度，明确了各部门的职责和权限，保证了工作的高效进行。
其次，我想就我们的工作情况进行汇报。
在过去的几个月里，我们团队在市场推广方面取得了一些成绩。
我们通过精准的定位和创新的营销策略，成功吸引了一大批新客户，为组织带来了丰厚的业绩。
同时，我们也在产品研发方面进行了一些创新，推出了一些备受好评的新产品，为组织赢得了良好的口碑。
然而，我们也面临着一些挑战，比如市场竞争激烈、人才招聘难度大等问题，这些都需要我们进一步努力和改进。
最后，我想就我们未来的发展方向进行汇报。
我们将继续加大市场推广力度，拓展新的客户群体，提升品牌知名度。
同时，我们也将加强研发创新，不断推出具有竞争力的新产品，满足客户日益增长的需求。
此外，我们还将加强团队建设，提升员工的专业素养和团队合作能力，为组织的长远发展打下坚实的基础。
总的来说，我们团队在过去的一段时间里取得了一些成绩，也面临着一些挑战。
我们将继续努力，不断提升自身的实力，为组织的发展贡献更多的力量。
希望得到各位领导的指导和支持，共同推动组织的发展，实现更加辉煌的未来。
谢谢大家！。
组织诊断报告
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实际运作中，相关部门的职能存
•行政人事部
•财务部
•销售部（包 括项目部）
在缺失和发挥不充分的现象
– 行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力资源管理 职能（如人力资源规划、工作分析、职业生涯规划等）尚处于缺 失阶段，另一部分人力资源管理职能（如招聘、培训、绩效考核 、薪酬系统设计等）尚未建立合理的框架，因此影响了这部分职 能的充分发挥。
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15
履行，将不能满足公司发展的需 要
➢销售如何接 稳定的对口的 订单？
➢行政人事管 理职能发挥不 足
➢公司未来向哪个方向发展？ ➢公司内部有哪些资源，已利用多 少资源？超出的如何处理？ ➢……
➢如何将政策落实，提升员工士气？ ➢如何在内部发掘人才、系统地培 养人才？
➢财务管理职 能缺失或发挥 不足
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计划工作的不足，集团运作严重 依靠高层推动，制约集团的发展
公司的现状
公司发展的要求
➢计划的制定为外行人员进行数字的分解，执行起来， 单就物料一种情况就要需要高层介入 ➢销售、计划、物料、生产各环节流而不畅 ➢公司中高层或相关职能部门对内部人力资源或设备、 物料资源把握不充分。需要时无法及时补充。 ➢采购、销售等具体业务的开展需要高层来督促
公司成长 和运转的 过程中， 各项职能 尚在规范 和完善之 中——
•工程部/品管 部
– 工程部目前和项目部一样，发挥最多的是控计管理。工程分析能 力弱到可以忽略不计。产品在部门之间的流转或者公司之的流转 ，品管还是要发挥监管功能。但是目前不理想。
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部门职能上的缺失和发挥不充分，必然影响生产部门工作的开展，导致计划达 成上的不足，作个如下的调查或许有不错的收获。
公司组织诊断报告
建立沟通计划
让员工参与、授权管理政策(安全、
健康、用工)
领导力 个人信誉真正的变革领导者 组织能力中层经理作为领导者
04PartFour 设定优先顺序
人力资源行动方案优先级设定
制定了方案,就要设定优先顺序,专注最重要、最关键的行动上来
高
影响力 此方案昰否能为客
户创造价值 此方案昰否与企业
战略匹配 此方案昰否能和其
他方案协同
低
难
易
可执行性 此方案昰否能在合理的时间内实
现? 组织昰否具备实行此方案的资源?
某公司人力资源行动方案优先级
HR工作
基于胜任力的人员招聘 继任计划 职业发展规划 行动学习培训项目 全球领导力发展 团队激励 对冒险者支付较高薪酬 弹性福利
影响力
可执行性
组织能力规划
设定出了优先顺序,可以制定执行时间表. 越高阶代表越复杂的改变.
战略意图:我们希望达成什么目标?
组织能力:我们需要哪些组织能力?
共享心智:我们希望客户如何看待我们?
支柱2:绩效
为了实现战略,我们需要什么样的 标准和结果?
建立绩效管理体系 我们想达成什么? 我们该如何衡量 ——行为+结果 ——个人+团队 我们如何根据绩效给予报酬? ——经济性报酬 ——非经济性报酬
动计划.
03PartThree 引领管理改进的实践
组织能力模型最佳实践
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案,借鉴其他公司最佳实践,开展改进提升活动.
支柱1:胜任力
为了实现战略,我们需要哪些胜任 能力?
胜任力诊断与提升 人员配置(引进) ——流入 ——晋升 ——流出 学习发展(培养) ——从胜任力到结果 ——从个人到团队 ——从有界限到无界限 ——从“中看”到“适用” ——从一般管理到流程
集团组织诊断报告
集团组织诊断报告一、本文概述1、背景介绍a. 集团基本情况本集团成立于20年前，是一家以科技创新为导向，集研发、生产、销售和服务于一体的大型企业集团。
经过多年的发展，我们已经取得了显著的市场地位和良好的商业声誉，成为了所属行业的领先者之一。
b. 集团组织结构及规模本集团采用矩阵式组织结构，横向以业务部门为单位，纵向以项目为单位进行管理和运作。
目前，集团拥有员工2000余人，其中包括一支高素质、专业化的核心管理团队。
c. 集团业务范围及市场定位本集团的业务范围涵盖了多个领域，包括智能制造、新能源、环保科技、医疗器械、智慧城市等。
我们致力于为客户提供全方位的解决方案和优质的服务，帮助客户实现可持续发展和商业成功。
在智能制造领域，我们专注于工业自动化和智能装备的研发、生产和销售，为客户提供高效、稳定、可靠的智能制造解决方案。
在新能源领域，我们致力于研发和推广清洁能源技术，包括太阳能、风能、水能等，为客户提供可持续的能源解决方案。
在环保科技领域，我们专注于环保技术的研发和应用，包括废水处理、废气治理、垃圾分类等，为客户提供环保科技产品和解决方案。
在医疗器械领域，我们专注于医疗设备的研发、生产和销售，包括医疗影像设备、手术器械等，为医疗机构提供高质量、高性能的医疗设备。
在智慧城市领域，我们致力于打造智慧城市生态系统，包括智能交通、智能安防、智能建筑等，为城市发展提供全面、高效、安全的智慧城市解决方案。
2、目的和意义组织诊断报告的第一个目的是提升组织效率。
通过对组织结构、职能划分、岗位设置等方面的诊断，找出组织中存在的瓶颈和问题，提出优化建议，从而提高组织运行效率。
例如，报告中可能会发现某些部门的协作效率低下，存在着信息沟通不畅、审批流程繁琐等问题，通过调整部门结构、优化流程设计等措施，可以显著提升组织运行效率。
b. 优化管理流程组织诊断报告的第二个目的是优化管理流程。
通过对现有管理流程的审查和分析，发现其中存在的问题和瓶颈，提出优化建议，从而提高管理效率和执行力。
组织诊断报告
导读
•导言
•组织 层面问 题分析
•流程 问题分
析
•组织 调整建
议
•总结
组织诊断报告
管理幅度的界定关系着组织结构的纵向复杂程度， 塔里木存在管理幅度过小的现象，造成职位虚设
•处长
•副处长
•科长
•科长
•副科长
•科
•科
•科 •科
•员
•员
•员 •员
•机关某处室组织结构图
•据公司8月份人事月报统计 •公司机关及附属属挂靠单位共有185人，其中公司 领导22人，处级（包括副处级）37人，科级（包括 副科级）49人，一般管理人员77人
组织诊断报告
2023/11/2
组织诊断报告
导读
•导言
•组织 层面问 题分析
•流程 问题分
析
•组织 调整建
议
•总结
组织诊断报告
作为中国石油重要的战略接替区，从1989年开始， 塔里木油田分公司采用海石油的运作模式，采取
“两新两高”的体制，获得了飞速发展
•两新
•新体制 新工艺
•两高
•500
•高水平 高效益 •473•495 •420•385•419•435
•执行与监 督分设， 即“立法” 与“执法” 分立，二 者分开设 置，相互 制约，是 进行有效 控制和加 强管理的 重要条件
•维护自身利益的局限。执行机构出于自身的利益，对不符合自己 意愿和要求的指令，不一定都能顾全大局、坚决执行。如果没有 监督机构的督促，再好的计划与策略，也可能由于中间梗阻而落
空 ➢自查自检的局限。执行机构自己检查自己的执行情况和执行结 果，不容易做到客观、准确、严格。如果监督部门独立，则可以 对执行情况及时做出反应，从而避免给企业带来损失 ➢揭示问题的局限。执行部门与监督部门合并，不利于暴露和解 决矛盾，妨碍各方面管理水平的提高
组织诊断报告
人力资源部 发展目标
。。。。。。部 发展目标
开发经营部 发展目标
逐级进行目标分解，科学系统 地落实目标实现所要完成的工作， 由各部门承担相应的目标责任， 作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下 达的分目标任务，以分目标的完成 保证各级目标的实现。
岗位 目标
…
岗位 目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划， 工作缺乏严密的计划管理
组织诊断报告
路漫漫其悠远
少壮不努力，老大徒悲伤
导读
总论 组织诊断 改进建议
组织诊断的目的、范围和方法
目的
•帮助公司发现或 判断经营管理上 存在的问题，确 诊产生问题的原 因，制订出行之 有效的改善方案， 以及实现改善方 案的措施；
范围
•计划 •组织 •领导 •控制 •文化
方法
•问卷调查法 •员工访谈法 •资料分析法 •经验判断法 •头脑风暴法
部门职责：划分不清，容易出现推诿扯皮现象
员工对部门职责划分情况的看法
不明确
21.40%
明确，但不合理
28.60%
明确且合了技术部门，业务不丢，所以部 门职责、岗位职责不清。
• 这种管理模式是经验型的，在公司业务规模较小的情况下还可正 常运作。当企业寻求进一步发展时，必须以明确的职责划分和严 格的规章制度来保障企业的正常运行。
•单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能 对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。
总经理管理幅度：过宽
总经理
副总经理
• A目前的现状是，副总
经理分管计划财务部，
其余五个部门由总经理
计 划 财 务 部
组织管理情况汇报范文
组织管理情况汇报范文
近期，我们组织管理工作取得了一定的成绩，但也面临一些挑战和问题。
以下
是我们组织管理情况的汇报。
首先，我们对组织结构进行了调整，优化了工作流程和人员配置。
通过精简冗
余部门，明确工作职责，提高了工作效率和协同能力。
同时，我们也加强了对员工的培训和激励，提升了团队的凝聚力和执行力。
其次，我们加强了对绩效考核和激励机制的建设，激发了员工的工作积极性和
创造力。
我们建立了一套科学的绩效评估体系，将绩效考核与员工的薪酬和晋升挂钩，有效激励了员工的工作动力。
另外，我们还加强了对组织文化建设的重视，营造了和谐、积极向上的工作氛围。
我们举办了一系列员工活动，增进了团队之间的沟通和交流，提升了员工的归属感和凝聚力。
然而，我们也面临一些挑战和问题。
首先，随着业务的扩大，组织管理面临了
更大的压力和挑战。
我们需要进一步完善组织架构，提高管理水平，以适应快速发展的需求。
其次，员工的流动和离职率有所增加，这对团队稳定和绩效产生了一定的影响。
我们需要加强对员工的关怀和培养，提高员工的忠诚度和满意度，降低员工的流失率。
另外，随着市场竞争的加剧，我们需要不断提升组织的竞争力和创新能力。
我
们将加大对技术研发和市场营销的投入，加强与合作伙伴的合作，以应对市场的挑战和变化。
总的来说，我们对组织管理情况的汇报就是以上内容。
在未来的工作中，我们
将继续努力，解决好存在的问题，不断提升组织管理水平，为公司的发展贡献力量。
希望得到领导和同事们的支持和帮助，共同创造更加美好的明天。
组织管理诊断报告
华能陕西秦岭发电公司组织管理诊断报告一、公司基本情况（一）历史沿革华能陕西秦岭发电有限公司是中国华能集团公司拥有的陕西主力发电企业。
公司位于陕西省华阴市境内，总装机容量1050MW，年发电能力50亿千瓦时。
公司的前身为原西北电管局秦岭发电厂，始建于1969年，分三期工程建设完成。
一期工程装有上海电气集团生产的两台125MW双水内冷汽轮发电机组，分别于1972年12月和1974年9月建成投产；二、三期工程安装四台东方电气集团生产的200MW 汽轮发电机组，1978年3月开工建设，1986年11月全部建设完成。
当时是西北地区第一、全国第四座百万电厂。
2000年4月公司化改制时，经过资产重组，原秦岭发电厂二、三期（4×200MW机组）组建成为陕西秦岭发电有限责任公司；原秦岭发电厂一期（2×125MW机组）组建成为陕西秦华发电有限责任公司。
两公司分别由陕西省投资集团公司和陕西秦龙电力股份有限公司控股，一套经营班子全面负责两公司的生产经营管理工作。
2007年6月，中国华能集团公司根据国家处置“920项目”资产的需要，收购了西北电网有限公司和陕西省电力公司所持秦岭公司40%股权。
2007年11月，华能集团公司再次收购陕西省投资集团公司所持秦岭公司60％股权，收购完成后，华能集团公司全资拥有秦岭公司。
公司注册名称变更为：华能陕西秦岭发电有限公司，成为中国华能集团公司拥有的陕西主力发电企业。
自首台机组投产37年来，企业始终坚持“安全、节能、环保”的发展理念，通过强化企业内部管理、加大设备治理改造等多种方式，不断提高企业核心竞争力和综合发展实力。
同时，企业经营班子积极运用现代企业管理机制，规范经营、科学管理，通过内部体制改革和多种经营企业改制，使公司的改革、发展与稳定协同发展保持了良好态势，得到了电力行业和社会的一致好评。
企业先后获得“国家电力公司双文明单位”、“陕西省文明单位标兵”、“全国五一劳动奖状”先进集体等一系列荣誉称号。
BD组织管理诊断报告
CHAPTER 05
流程问题与改进建议
流程问题
流程不规范
部分工作流程存在不规范的现象，导致工作 效率低下和资源浪费。
缺乏有效监控
流程执行过程中缺乏有效的监控机制，难以 保证工作质量。
信息传递不畅
部门间信息传递不及时，影响团队协作和决 策效率。
激励机制与文化
分析组织的激励机制、员工满意度、企业 文化等方面的状况，以及其对组织管理的 影响。
决策机制与流程
评估组织的决策流程、权限分配、信息传 递等方面的效率和效果。
CHAPTER 02
诊断方法与工具
诊断方法
访谈法
通过与BD组织的关键人员（如领导、中层管理者、基层员工等）进 行深入访谈，了解组织的运营状况、管理问题和发展需求。
问卷调查法
设计针对BD组织的问卷，收集员工对组织管理、流程、文化等方面 的反馈，以量化数据了解组织存在的问题。
观察法
实地观察BD组织的日常运作，了解组织的工作流程、团队协作和沟 通等情况，发现潜在的管理问题。
资料分析法
收集BD组织的内部管理文件、报告、业绩数据等资料，通过分析这 些资料来评估组织的运营状况和管理水平。
360度反馈
通过上级、下级、同事等多方面的反馈， 全面评估BD组织成员的绩效表现和潜在能 力，促进个人和组织的发展。
CHAPTER 03
诊断结果概述
组织结构诊断结果
组织结构清晰度
组织结构图和岗位描述明确，各岗位的职责 和权限划分清晰。
组织结构适应性
组织结构能够根据业务发展需要进行调整， 具有一定的灵活性。
随着业务发展，部分员工的技术能力 已无法满足当前需求，导致项目执行 效率低下。
组织诊断报告模板
***公司组织诊断报告一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及所处阶段回顾三、诊断结果详述四、目前核心问题及解决思路正文内容一、诊断项目整体进程回顾二、公司发展及管理所处阶段回顾1.公司发展回顾2.公司成功基因分析（1）战略（2）团队（3）文化……3.公司管理所处阶段分析4.目前公司发展与管理的主要矛盾点分析三、诊断结果详述1.Box1使命目标（战略规划能力）（1）基于使命愿景的战略目标、里程碑节点是否清晰？（2）大家是否认同、兴奋？（3）实现战略落地的核心抓手是什么？（关键成功要素）（4）核心KPI是否清晰可衡量，是否有效分解到部门？2.Box2结构组织（组织规划能力）（1）组织架构的现状是什么？（2）架构中哪些部门是支撑主营业务的？哪些部门是支撑辅助业务的？横向和纵向是否责权清晰、汇报关系明确？（3）架构中哪些是关键岗位？现在的关键岗位是否真的是架构中的核心点？核心岗位现有人员的匹配状况如何？（关键人才到岗及时率及匹配度、人员盘点、胜任力模型）（4）基于未来组织还需要搭建哪些能力？（架构调整、人员配置、后备人才梯队建设）3.Box3流程关系（1）核心职能有哪些？（2）核心流程有哪些？运行的现状如何？（3）正式组织内不同层级的关系如何？（4）非正式的小团体有哪些？4.Box4奖励激励（1）对什么行为和结果给予奖励？（价值观）（2）多长时间给予一次奖励？奖励的方式有哪些（绩效、薪酬、福利）？（3）奖励是否公平、有效（是否支持业务的发展）？5.Box5支持工具（1）可以使用的内外资源有哪些（硬件、软件）？（2）是否有彼此都认可的解决问题的工具及方法？6.Box6管理领导力（1）目前的管理者是否能指明方向，使众人行？（2）目前的管理者是否能排兵布阵，知人善用？（3）目前的管理者是否能建机制，造土壤？（4）目前的管理者是否能驱动梦想，奖罚分明？（5）目前的管理者是否能协调资源，扩大影响力？四、目前核心问题及解决思路1.使命愿景与战略意图方面（组织动力）2.价值观与企业文化方面（组织合力）3.战略规划能力方面（1）业务规划能力（2）组织规划能力4.组织执行能力方面（1）目标问责能力（2）人才选育能力（3）组织变革能力5.专业能力方面（1）人力资源（2）财务（3）研发（4）产品设计（5）供应链（6）渠道（7）销售（8）营销（9）品牌…………。
人力资源管理与组织管理诊断报告
⼈⼒资源管理与组织管理诊断报告某加⼯制造业⼈⼒资源咨询⽅案⼈⼒资源管理与组织管理诊断报告⼀、调查问卷及分析通过提纲式BEI⾏为结构访谈和随机性相结合的访谈、标准化问卷调查、现场实地观察、查阅相关资料等⽅式对公司的⼈⼒资源管理体系进⾏了详细的了解，并在此基础上对公司的⼈⼒资源管理现状作出了初步判断。
调查问卷是专门为从被调查者那⾥获得重要主题的信息⽽设计的⼀组或⼀系列问题，是⽬前⼈⼒资源管理咨询诊断的最常⽤⽅式。
为了尽快摸清公司情况，本次管理诊断⾸先进⾏问卷调查。
调查对象是全体员⼯。
共发出问卷33份、收回31份，其中2份为⽆效问卷。
以下是调查问卷内容及结果统计与分析（以下统计结果忠员⼯存在多选、少选、不选的情况，问题选项基本⼀致的不在以下分析情况）:（⼀）⼈员结构基本情况从问卷结果来看，公司主要分为财务部、办公室、技术科、销售部和⽣产办五个部门，其中⽣产办含电装车间、结构车间、喷塑、仓库。
1、公司的⼈⼒资源结构现状截⽌2019年4⽉20⽇，公司现有员⼯40⼈，其中管理⼈员12⼈，占⽐30%；技术⼈员3⼈，占⽐7.5%；⼀线⽣产⼈员19⼈，占⽐47.5%；采购⼈员1⼈，占⽐2.5%。
销售⼈员10⼈，占⽐25%，辅业⼈员1⼈，占⽐2.5%。
⼈员表⾯结构基本合理，管理与员⼯⽐例为1：2，（制造密集型企业通常为3：7），但就公司⽬前的情况，管理层⼈员配置过于臃肿，存在⼀⼈多岗，职责不清等情况。
公司在岗⼈员结构如图1－1所⽰：2、员⼯年龄结构公司在岗员⼯平均年龄39岁。
说明整体员⼯年龄结构属于年富⼒强形，⼈均在公司服务期限均较长。
代表36岁－45岁的中龄员⼯与17岁－35岁的低龄员⼯占⽐相对持平，可以看出组织⼈员结构⽇趋⽼化，接收新知识、新技术的能⼒及创造性有限，对现代化的管理技术⼿段适应性不强。
具体在岗员⼯年龄结构如下图1-2所⽰：3、员⼯学历结构总体上看，公司员⼯整体⽂化⽔平层次偏低，初中中专及以下学历员⼯占⽐⾼达60%，⼤专以上学历⼈员仅有11⼈。
公司管理全面诊断报告沟通版
公司管理全面诊断报告沟通版尊敬的各位领导、同事们：大家好！我是公司管理全面诊断项目组的负责人，今天我将向大家汇报我们团队的调研成果和诊断结果，以期能够帮助公司更好地发展。
我们团队对公司的管理进行了全面调研，主要从组织结构、人力资源管理、沟通与协作等多个方面进行了综合评估。
经过调研和数据分析，我们针对公司管理方面存在的问题进行了深入分析，并提出了相应的改进方案。
首先，从组织结构方面来看，我们发现公司的组织结构并不清晰，权责不明确，工作流程不畅，存在重复劳动和资金等资源浪费的现象。
我们建议公司重新进行组织架构设计，明确各部门的职责，加强部门间的协调与合作，以提高工作效率和降低成本。
其次，在人力资源管理方面，我们发现公司对员工的培训和发展并不够重视，缺乏激励机制，导致员工士气不高，流失率较高。
我们建议公司加强对员工的培训计划和职业发展规划，提升员工的专业能力和工作满意度，同时建立激励机制，为员工提供更好的发展平台。
再者，我们发现公司在沟通与协作方面存在问题。
部门间沟通不畅，信息传递存在滞后和失真的情况，导致工作效率低下。
我们建议公司加强内部沟通的协调与效果，建立更加畅通的沟通渠道，提升团队合作和项目推进的效率。
最后，我们还发现公司在创新能力和市场开拓方面存在不足。
缺乏创新意识和创新机制，丧失了在竞争中的优势。
我们建议公司注重创新培养和激励，开展市场调研，挖掘市场需求，加大产品创新和研发力度，以提升公司的核心竞争力。
以上就是我们团队对公司管理进行的全面诊断报告，希望可以为公司发展提供一些参考和帮助。
我们建议公司管理层认真对待这些问题，并采取相应的改进措施，以提升公司的综合竞争力。
希望大家能够共同努力，共同进步，共同创造公司的美好未来！谢谢大家！。
HC组织管理诊断报告
•生产管理职能：
局限于组织内部，按照既定的经 营决策和计划组织组织内部活动 的管理，以提高生产效率、增加 、提高质量、降低消耗等为目标 ，相对于经营职能来说，属于内 向的、执行性的职能
对内
科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基 本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本
形成报批搞
标准化中心标准建立流程
标准化中心的 主要业务是行 业管理职能， 从流程图也可 以看出，其服 务的对象是行 业内各单位， 而不是HC内 创造利润的二 级单位，按照 贡献分析法， 标准化中心是 不应该作为职 能部门。
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 26/9/2001--PAGE 13
足的方向发展
军转民的大政策
经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济
国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变 ，生存和发 展不是上级 计划任务的 基础，而是 要依靠实力 和活力获取
机会
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 26/9/2001--PAGE 5
“适者生存” ，HC顺应环境逐步调整着自身的组织结构，在传 统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式
上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 26/9/2001--PAGE 15
职能部门之间，横向职责划分不明确，导致部门 间存在冲突，如产品发展部与科技发展部
科技发展部 产品发展部
目标不同
科研项目的 取得和完成
产品研发立项 与产品营销
技术依存性
生产对科研 的支持
管理层与 作业层职 责不清， 有的管理 层职责被 放到了作 业层，有 的作业层 的职责实 际上是管 理层在做
组织诊断报告PPT模版
岗位说明书
岗位说明书是绩效考核指标的基础 考核过程中也可以对岗位职责不断明确
考核指标设立
绩效考核与人员优化的分析
绩效考核评价单一性
绩效评价只由团队项目经理/销售经理评价，比较片面，没有 实现多方评价，会造成评价比较片面的情况，评价来源单一， 不具备普遍性；
绩效考核主观性
目前市场部属于远程团队，存在项目经理本身对自己团 队成员了解不够深，甚至，自己团队成员入职许久，自 己都没接触过的局面；这样，对于团队成员的评价是否 科学客观？
人员优化的作用 1、通过淘汰旧有人员，引进新进人员，可以刷新组织氛围，为组织带来新气象，新的风貌； 2、在淘汰过程中，通过裁减富余人力，为组织节约人力成本； 3、通过淘汰平庸人员，提升组织的绩效； 4、在实施有效淘汰管理过程中，提升组织的管理水平，增加主管的管理责任，以刺激组织 不断改进管理，从而提升组织绩效；要实施有效的员工淘汰管理，建立良好的员工退出机制。
组织人事相关工作 绩效考核现状
线下表单，内部流程，各个板块HRBP负责归档
组织人事相关工作
表单格式未统一，管理混乱
各个板块的所需的表单格式未统一，管理混乱，造成hrbp自身开展某一项工作时，需花一些时间找对 应表单，也存在多种情况用不同表单的情况，容易造成工作失误等情况
没有文件发布&查看统一窗口
绩效考核与人员优化的分析
绩效没有与薪酬挂钩，未起到应有的激励作用
员工需要了解自身绩效被认可程度，管理层需要考核员工优劣，然而目前考核结果基本没有与其他任何指标挂钩，
无法起到激励和约束的作用。
发现组织中存在的问题
保证员工工作努力方向与 企业发展目标相一致
员工有效性
使员工认识到自己的不足， 员工职业发展 明确今后的努力方向
BD组织管理诊断报告
BD组织管理诊断报告1. 引言本文档对BD组织的管理进行诊断，并提出改进建议。
BD （Business Development）组织是一个公司中负责业务拓展和市场开拓的部门，其管理方式直接影响到业务发展和市场竞争力。
因此，对BD组织的管理进行诊断是非常重要的，可以为公司提供改进方向和策略。
本文将以诊断方法论为基础，对BD组织的组织结构、沟通流程、绩效评估和员工培训四个方面进行分析和评估。
2. 组织结构分析在诊断BD组织的管理问题时，首先需要分析其组织结构是否合理。
一种合理的组织结构应该具有明确的职责分工和权责关系，并能够高效地协调各个部门之间的工作。
BD组织通常由市场部、销售部和研发部三个部门组成，各自承担不同的职责。
然而，在实际情况中，有时候这些部门之间存在沟通不畅、协作不够紧密的情况，导致项目进展缓慢或者市场反应迟钝。
因此，建议在组织结构方面进行以下改进： - 设立一个跨部门协作小组，负责协调各个部门之间的合作，避免信息孤岛和沟通障碍。
- 确定一个明确的决策层次和沟通渠道，减少决策延误和重复工作。
3. 沟通流程评估沟通是组织管理中至关重要的一环，它能够促进信息流动、协调工作、激励团队成员。
在BD组织中，沟通流程的频率和质量直接影响到项目的实施效果和团队的凝聚力。
因此，在沟通流程方面，可以考虑以下改进措施： - 建立一个定期的沟通机制，例如每周召开团队会议，以便及时了解项目进展和问题。
- 推行开放式沟通，鼓励团队成员提出意见和建议，充分发挥各自的智慧和创造力。
- 使用协作工具，如Slack或Microsoft Teams，以便团队成员可以实时交流和协作。
4. 绩效评估方法分析绩效评估是对员工工作表现进行定量和定性评估的过程，是激励和奖励员工的重要手段。
在BD组织中，绩效评估应该与业绩和目标相对应，以促进团队成员的积极性和工作动力。
为了改进绩效评估方法，可以考虑以下措施： - 设立明确的目标和指标，使员工能够清楚地了解他们的职责和期望。
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1999年 2000年 2001年 2002年 公司目标：国际著名大型工业最大化综合性高科技企业
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
时间
3
形成了今天以事业部制式的组织构架，以项目管 理为主的经营模式
•金自天正是一个法人治理的上市公司。
股东大会 董事会 总经理 副总经理 总经理助理 监事会
•公司结构是典型的事业部式的组织结构。四个
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
6
导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题
•战略
•协调问题
•管理者
•控制问题
•四所合一 •承包制及其观 念延续
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
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组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排
组织结构的本质是员工的分工协作体系
不明确 18% 比较明 确 59%
权责不匹配的直接影响 2-13． 您是否明确工作职责和权 力？ 员工中有26%的人认为现在不明 确和很不明确自己的工作职责和 权力。
•工作职责与权限划分不 清楚，直接导致员工在工 作中无所适从，出现职责 交叉或职责真空现象
很不明 确 8% 非常明 确 15%
有一些 不匹配 45%
自 信 市 综 技 动 息 场 合 贸 化 部 部 办 部 部
专 用 仪 表 部
节 能 部 办 部
开 市 质 综 发 场 量 车 合 部 部 办 间 办
准 备 车 间
机 装 车 间
电 综 装 合 车 办 间 4
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
但组织中职责的不清晰、权责的不匹配，导致业 务运作存有不顺畅，职能管理存有不到位等问题， 为公司的发展带来一系列的阻碍
•工作职责与权限划分不
匹配一方面会影响工作的
2-11．领导是否对您的工作提出了 明确的要求？ 效率，另一方面也会削弱 员工的工作积极性
比较不 匹配 12% 比较匹 配 1%
被调查的中层及高层管理干部中 有57%的人认为上级授予其权力 基本匹 与职责存在不匹配现象。
配 42%
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
2
1999年从自动化院剥离独立为股份制公司以来， 金自天正的组织结构随着公司业务的发展不断进 变革阶段 行调整
主 营 业 务 收 入
发展阶段
2000年2月，开始实行“三统 一”，并在年底基本实现了财 务统一和采购统一； 开始了发展战略制订； 将轧钢工程项目放至传动事业 部。
关键职能逐步细化为 两级职能、三级职能
等，从而为各个管理
层次、部门、职务以 至岗位规定相应的管 理职能
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
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但是，金自天正目前部门职责的划分不够清晰
Ç ³ · £ » ² Ã ÷ È · 2%
不知道 21%
Ç ³ · £ ÷ Ã È · 1%
0%
10%
20%
2-57．金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项） •有69.41%的被访员工认为分配制度不合理是当前组织存在的最主要问题 •60.20%的被访员工认为机构臃肿、人浮于事、苦乐不均是当前组织存在的次主要问题 •37.83%的被访员工认为有制度、没执行、存在人情关，金自天正的管理更倾向于“人治”
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员工认为分配制度不合理、机构臃肿、人浮于事、 苦乐不均是目前组织管理存在的主要现象
分配制度不合理 69.41% 60.20% 37.83% 30.92% 26.64% 26.32% 24.01% 21.05% 21.05% 17.43% 有制度，没执行，存在人情关，金自天正的管 理更倾向于"人治" 岗位职责界定不明晰 权责不匹配 存在官本位思想 平均主义大锅饭较为突出 部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有 人敢于承担责任 高层管理者间职责不清，决策速度慢 存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问 题，更多的是从各部门的角度考虑问题 30% 40% 50% 60% 70% 80% 机构臃肿，人浮于事 苦乐不均
2002年9月，公司上市成功， 为战略实现提供了支持； 外部与内部环境的变化使 得现有组织结构及管理模 式制约业务进一步发展变 革迫在眉睫。
开始新的创业
起步阶段
1999年12月，自动化 院将下属的传动所、 系统所、仪表所、半 导体所合并，形成了 金自天正股份有限公 司。
约1.70亿元
1.51亿元
1.25亿元 1.06亿元
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
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适度的职能专业化分工，可以提高组织效率
职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率 职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺 畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力
职能分解
将确定的基本职能和
关键职能设计 根据组织的任务和战 略，在基本职能中找 基本职能设计 根据组织设计的相关 变量，如环境、战略、 技术、规模等特点加 以调整，确定本组织 应具备的基本职能 出对实现企业战略起 关键作用的职能，如： 质量管理、研究开发、 市场营销、生产管理 等关键职能设计模式
组织结构是实现组织目标的一种手段
组织 结构 含义 的三 个方 面
职能结构 组织结构 又可称为 权责结构， 是员工在 职、责、 权方面的 结构体系
实现组织目标所需的各项业务工 作，以及比例和关系
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构
各管理部门的构成，即横向结构
职权结构
各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
事业部作为独立的业务单元，承担生产性职能， 职能部门起着支持的作用。 •事业部内，工程项目运作是主要的业务模式。
公司办公室 人力资源部 财务金融部
采购供应部
市场营销部
管理规划部 技术研发部
质量办公室
传动事业部
智控事业部
仪表事业部
半导体事业部
电控装置部
技 术 一 部
技 术 二 部
技 术 三 部
综 合 市 调 办 场 试 公 部 室 室
北京金自天正智能控制股份有限公司
组织管理诊断 及改进建议报告
北大纵横管理咨询公司 2002年12月
北大纵横—金自天正组织管理诊断报告
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导读
导言
组织结构问题 呈现
管理现状问题 呈现
关键问题剖析
“三统一”结 局反思
组织设计建议
•计划问题
•战略
•协调问题
•管理者
•控制问题
•四所合一 •承包制及其观 念延续