第七章薪酬管理精编

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华为公司薪酬制度（精选15篇）

华为公司薪酬制度华为公司薪酬制度（精选15篇）现如今，我们都跟制度有着直接或间接的联系，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。

我们该怎么拟定制度呢？下面是小编为大家整理的华为公司薪酬制度，仅供参考，欢迎大家阅读。

华为公司薪酬制度篇1第一章总则一、按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。

第二章指导思想二、按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步，职工平均实际收入增长幅度不低于本公司劳动生产率增长幅度的原则。

三、结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。

四、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。

五、构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

第三章管理人员工资制度六、适用范围：（一）、公司总经理等高中级管理人员；（二）、公司所属各医院一般管理人员及正式员工。

（三）、特殊人员经董事会研究后确定。

七、工资模式。

公司（医院）管理人员与其业绩挂钩（一）高、中级管理人员：年薪=基本年薪＋效益薪金＋本公司（医院）工龄工资1.基本年薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付；2.效益薪金＝效益年薪╳综合经济效益增长率。

综合经济效益增长率＝营业收入增长率╳系数＋实现利润增长率╳系数＋患者人数╳系数＋本公司服务年限积分3、效益年薪的发放：（1）财务部门根据经营情况进行评估，如果完成核定任务的80%，第二季度的第一个月发放上一季度效益薪金的50%；否则，上一季度的效益薪金停发，预留到下季度根据任务完成情况发放。

（2）公司或医院组织对管理层人员的考核，根据考核情况在年末发剩余效益薪金。

（3）考核细则由公司制定并实施。

（4）在效益薪金发放前离职的，此前的效益薪金不予发放也不补发。

（5）效益薪金根据不同岗位实行保底制，当效益薪金低于保底线时，按保底额执行，上不封顶。

第七章绩效薪酬与激励薪酬

2013-7-13
17
2.个人激励计划的优缺点
优点：促进生产率的提高是最显著的优点，此外，还能够降低企业薪酬成本，因为这部分奖励性工资不会累积到员工的基本薪酬上，如果员工想要重复性的获得就必须象以前一样的努力；降低了监督成本，员工自觉的去控制工作的速度、产品的质量；这种激励计划通常是以实物产出为基础的，比起以主观的绩效评价结果为基础的激励，操作起来更容易与员工进行沟通。缺点：不太适用于现代企业中的“知识型”员工，可能会阻碍员工技能革新的积极性，因为担心新技术可能导致产出标准的改变，员工们不愿意提出或者接受新生产方法的建议；阻碍内部的知识共享，知识、技能与个人的利益直接相关，导致老员工为了保持自己的相对生产率优势不愿意为新员工提供指导；员工可能更关注的是产量的数据，与企业关注产品质量和客户服务水平形成冲突，
工补胎，标准工作时间是1小时，而技术熟练的工人半小时就完成了工作，但
是企业仍然根据1小时来支付报酬。 ⑶贝多计划：这是一种将直接计件工资计划和标准工时计划结合的一种计划。首先将工作细分成若干个简单的动作，按照中等技术熟练程度的员工完成这些动作的时间作为工时定额，如果员工完成工作的时间少于标准工时，就能得到工资方面的激励，以节约时间的多少来计算。
益，不同的是罗曼计划中，员工能够分享的收益所占的比例是上升的，即如果
完成一项任务的标准时间是10个小时，某人7小时完成可得到30％的奖励，如果6小时完成则可得到40％的成本节约奖。 C:甘特计划：其做法是在确定标准工时的时候有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上，不能在标准时间内完成工作的人得到的有保证的工资率，但是对于那些能够或少于标准时间内完成工作的员工，其工资率定在120 ％的比较高的水平上。

薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励

者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。
第二节绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度浮动薪酬
特殊绩效认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励计划
长期绩效奖励计划股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪一次性奖金月度/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。
如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价等级

00147人力资源管理(一)-第七章薪酬管理 - 人力资源管理

6、薪酬调查的概念
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体 ④学术研究机构
第二节薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
绩效工资制同样存在问题：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
1、补偿劳动消耗这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
4）要素比较法它与要素计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
一、薪酬调查
薪资调查的目的：（简答题）
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。

人力资源管理课件第七章薪酬管理

织中的相对价值确定工资水平 – 为确定福利方案搜集有关养老金、保险、休
假等相关信息
2. 确定每个职位的相对价值
• 1. 工作评价的方法和技术 • 2.工作评价的主要步骤和注意事项
2.1 工作评价的方法和技术
• 工作评价的基本目的：消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况
• 工作评价的基本程序：对每一职位所包含的内容进行相互比较，从而公平地确定组织中所有职位的薪水水平
开篇案例
• IBM的薪酬管理制度
学习目标
• 学完本章ห้องสมุดไป่ตู้，你应该能够： • 1. 掌握薪酬的基本概念 • 2. 明确薪酬体系设计 • 3. 熟悉薪酬的模式 • 4. 了解整体薪酬激励计划
第1节薪酬的基本概述
• 1. 什么是薪酬 • 2. 薪酬的作用 • 3. 薪酬管理的原则 • 4. 薪酬的组成部分 • 5. 薪酬体系的影响因素 • 6. 薪酬调查概念
4. 薪酬的组成部分
• 基本工资 • 绩效工资 • 激励工资 • 福利
5. 薪酬体系的影响因素
• 1. 战略 • 2. 职位 • 3. 资质 • 4. 绩效 • 5. 市场
5.1 战略
• 战略直接决定薪酬支付的总体水平、结构和方式
• 组织战略与薪酬战略选择
–市场领先 –市场滞后 –市场匹配
5.1 战略
• 利润分享计划可以采取现金现付制、递延制或二者相结合的方式。
• 优点&缺点
4. 利润分享计划
• 收益分享计划和利润分享计划的区别
–收益分享计划是按照组织收入制度的某一公式来分配报酬；使用某一群体或工厂的绩效衡量因素。
–利润分享计划是根据组织利润制定的某一共是来分配报酬，可以用现金支付，也可用股权代替现金；使用组织层面上的绩效衡量因素。

第七章薪酬与福利管理

Modern Organization Management Research Center of MUC
•薪酬水平策略
市场领先型策略：支付比行业竞争者更具有竞争力的工资。市场追随型策略：支付与同行业平均水平相当的工资。
市场滞后型策略：
混合型策略：
支付比同行业平均水平更低的工资。根据具体情况，分别制定不同的薪酬水经济发展水平
企业薪酬设计
企业文化
劳动力市场供求情况
岗位划分
行业行情
员工个人因素产品市场特征工会力量
当地物价指数
外部因素
内部因素
Modern Organization Management Research Center of MUC
第一节概述

薪酬调查的作用
?薪酬结构策略modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc?岗位工资设计?岗位序列?岗位评价的内容1岗位的技术复杂程度2岗位责任3岗位劳动强度4岗位劳动环境?岗位评价的方法1岗位排序法2岗位分类法3因素比较法4要素计点法序列特点管理序列从事管理工作并拥有一定管理职务的岗位其承担的计划组织领导控制职责是企业付薪的依据职能序列从事职能管理生产管理等职能工作且不具备或不完全具备管理职责的岗位其承担的辅助支持职责是企业付薪的依据技术序列从事技术研发设计操作的岗位表现为需要一定的技术含量企业付薪依据主要是该岗位所具备的技能一般付薪项目不体现为计件的形式销售序列指在市场上从事专职销售的岗位一般工作场所不固定操作序列指在公司内部从事生产作业或销售的岗位一般工作场所比较固定modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc四类岗位评价方法的比较分类法优点缺点适用范围岗位排序法简单容易操作省时省力带有一些主观性对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系适用于较小规模岗位数量较少新岗位较多的情况岗位分类法易理解和操作灵活性较强在企业中岗位发生变化的情况可以迅速将新岗位归到合适的类别中去对岗位等级的划分和界定存在一定的难度有一定的主观性适用于具有大量岗位的大型企业因素比较法可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系国内薪酬体制透明度较低劳动力市场价格处于混沌状态因而使用因素比较法的基础数据不足适用于希望把工资结构和基准岗位的相对等级紧密联系的情况要素计点法评价结果客观准确公正操作过程较为复杂而且提前要与评价人员进行充分的沟通以对要素理解达成共识适用于工作岗位资料稳定清晰完整的情况modernorganizationmanagementresearchcenterofmuc?绩效工资设计1

第七章节薪酬管理

第七章节薪酬管理
第二节基本薪酬
一、基本薪酬设计考虑的因素二、基本薪酬设计的结构三、基本薪酬设计的步骤四、我国薪酬变动沿革与趋势
第七章节薪酬管理
一、基本薪酬设计考虑的因素
基本薪酬设计考虑的因素
内部公平性外部公平性
第七章节薪酬管理
二、基本薪酬设计的结构
1、基职工资 2、津贴 3、奖金基本薪酬的影响因素
2、薪酬调查
薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
（1）薪酬调查的实施选择需要调查的职位确定调查的范围确定调查的项目进行实际调查
市场 7000 平均薪酬水平（元）
调查结果分析
（2）薪酬曲线的建立
P385-387
1000
100 200
交替排序法（从两端寻找最高和最低的职位）
配对比较法（职位两两比较）
（2）归类法：按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的工作评价法。
（3）要素比较法：根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。
（4）要素记点法：根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值的大小。
第七章节薪酬管理
三、基本薪酬设计的步骤
第七章节薪酬管理
企业报酬的构成
报酬系统
内在报酬
外在报酬
工作的奖励工作环境的奖励社会性奖励直接报酬
有趣的工作挑战性责任感成就感
晋升的机会褒奖的机会参与决策
组织地位和声望合理的政策称职的管理者意气相投的同事舒适的工作条件弹性的工作时间较大的工作自由流动的多样性
社会地位头衔办公室私人秘书停车场社会交往机会
第七章薪酬管理
第七章节薪酬管理

第七章薪酬管理

容我们可以看到，有许多奖励的办法是根本不必花钱的。那么如果能够拨出一点预算，由不花一分变成花一点小钱的话，即使只是20元，你就可以设计出更多的花样来奖励员工，假如预算再增多一点，到50元，那奖励的办法就更多了。要知道，花一点钱，再付出一些时间、精力与关心，任何管理者都可以为员工提供许多独特而有意义的奖励办法。
第七步：工资制度的执行控制与调整。为了真正发挥工资的作用，需要吸引员工了解、参与工资的设计与评价，根据情况变化，及时进行工资调整。
3、工资设计的方法（主要包括三种）
1）工作评价的方法。是对组织内部各项工作的劳动价值或重要性进行评价。因为不同的工作，客观存在着劳动强度、劳动责任、劳动技能和劳动条件上的差别，所以在制定报酬制度时，有必要对组织内部各项工作的劳动价值或重要性进行评价，以便公平、合理地决定组织内部不同工作之间报酬的差别。具体方法有经验排序法、因素综合分析法、因素比较法等。
利润分享制
在利润分享制中，要注意绩效挂钩指标的选择、公司财务状况公开等技术性问题。解决分红总额的具体指标各个公司有所不同，但总的原则，都是分红数额要与企业的经营效益挂钩。
案例：沃尔—马特的利润分享等薪酬计划美国最大的零售商沃尔—马特有一套可以回
潮到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分得一定比例的公司年利润。这项计划的好处可以由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利考克斯每小时挣7.10美元，当24年后，他决定退休时，1988年所得的利润为220127美元。除此以外，职员可以参加认购工资股，由沃尔—马特分担一部分成本。
当时的情况当然是很好笑，但是这件事，后来却成为惠普的最高荣誉———“金香蕉奖” 的由来。
奖金奖给少数人

薪酬管理第七章

（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较低。于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作，渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难雇到人来为他捕鱼了。
工资为变量
个人绩效奖励计划
工资为常量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工资为变量
差别计件工制
哈尔西计划罗曼计划甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工资收入各为多少？
3.差额计件工资计划是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种不同的计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的那些员工。泰勒计件工资（两个标准）莫里克计件工资（三个标准）

(人力资源管理)第七章薪酬管理(笔记)

我们现在谈到薪酬这一概念，一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分。绩效工资是报酬中的变动部分，它是随着员工工作绩效的变化而变化的，是基本工资之外的增加部分，反映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到之前已经确定，通过支付工资达到影响员工装将来行为的作用。福利是一种固定的劳动成本，又叫做间接薪酬。福利包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。国家法定福利是国家强制性要求组织必须为员工提供的各种保障。组织自愿福利是组织为员工自主提供的服务和额外津贴。
與點數法類似，要素比較法也是在要素相互比較的基礎上完成工作評價的過程的，但是它與要素計點法的不同之處在於，被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。關鍵工作可以定義為薪酬設定非常重要的而且在勞動力市場上廣為人知的工作，一般來說，關鍵工作具有如下特點：
① 對於員工和組織都非常重要 ② 具有穩定的工作內容 ③ 被用於薪酬決定中的薪酬調查 ④ 在組織中普遍存在 2、工作評價的主要步驟和注意事項工作評價一般按照以下幾個步驟進行： 1）收集有關工作信息，其主要信息應來源於工作說明書 2）選擇工人評價人員，組成工作評價委員會 3）使用工作評價系統對工作進行評價。 4）評價結果回顧，當所有工作評價結束後，將結果綜合在一起評論，以確保結果的合理性和一致性。此外，在進行工作評價時，還應該注意發下幾點：第一、工作評價所評價的是工作本身，而不是工作的人。
此作僅學習交流用，禁止一切商務盜用。違者必究。
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作成：曹振喜
人力資源管理（一）
第二、理解評價工作，在評價之前委員會的人員應充分理解所評價工作的信息第三、各工作的評價結果應進行比較，在評價初期，先進行標杆工作評價，即在不同的管理層級各

学校的薪酬管理制度

学校的薪酬管理制度第一章总则第一条为规范学校内部的薪酬管理，促进教职工积极性和稳定性，提高工作效率和学校整体竞争力，特制订本制度。

第二条本制度适用于学校全体教职工，包括全职教师、行政人员、工勤人员等。

第三条学校薪酬管理应遵循公平、公正、透明的原则，建立激励机制，倡导绩效导向。

第四条学校薪酬管理制度由学校领导班子牵头负责，各部门配合执行。

第二章薪酬构成第五条学校薪酬构成包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等。

第六条基本工资是教职工的基本生活待遇，根据教职工的岗位等级、工作年限等确定。

第七条绩效工资是基于教职工个人工作表现和学校整体发展状况确定，绩效评定结果通过考核委员会评定。

第八条奖金根据教职工在工作中的突出表现、贡献等发放，奖金额度由各部门进行评定。

第九条津贴包括住房补贴、交通补贴等，根据教职工的工作地点、职务等给予相应的津贴。

第三章薪酬发放第十条每月底发放上月薪酬，财务部门按照制度要求进行核对、调整后发放。

第十一条薪酬发放应当及时、准确，确保教职工的合法权益。

第十二条薪酬发放不得拖欠，如有特殊情况需要延迟发放，应提前通知相关教职工并报学校领导批准。

第四章薪酬调整第十三条学校薪酬调整应当遵循公平原则，根据教职工的工作表现、市场行情等因素进行调整。

第十四条薪酬调整由学校领导班子牵头，并征求教职工代表的意见后进行决定。

第十五条薪酬调整应当在每年定期进行，不得擅自调整。

第五章薪酬福利第十六条学校为教职工提供必要的社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险等。

第十七条学校为教职工提供必要的培训、职业发展机会，促进其个人成长和提高。

第十八条学校为教职工提供必要的假期和休息时间，保障其身心健康。

第十九条学校为教职工提供必要的工作环境和安全保障，保障其工作安全。

第六章薪酬绩效评定第二十条绩效评定是教职工绩效考核的重要环节，根据个人工作表现等因素进行综合评定。

第二十一条绩效评定结果作为确定教职工绩效工资、奖金的依据，应当公开透明。

人力资源管理第七章薪酬管理

（1）利润分享计划：对代表企业绩效的某种指标（利润）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值）的比例为标准比例，确定奖金的数额。
15
第二节员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价二、薪酬调查三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
34
（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
44
三种股权计划的比较三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计增值收持有风股票表现期资贴息优惠
划
益权险
决权金投入权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×

七章薪酬管理

▪ 奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩，分别称为个体奖励、团队奖励和组织奖励。
▪ 奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组织中的位置和价值有关。
▪ 奖金与绩效工资的差别在于，奖金并不成为基础工资永久性的增加部分，而只是一次性的奖励
津贴（Allowance）
▪ 津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。
▪ 津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小
归类法
❖ 按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中
要素计点法
❖ 确定报酬要素：工作责任、工作技能、努力程度、工作条件
❖ 对每个报酬要素划分成不同等级 ❖ 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值 ❖ 进行评价
要素比较法
❖ 是排序法的延伸 ❖ 根据不同的报酬要素对职位进行多次排序
设计流程（2）
❖
每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
❖
天生我材必有用，千金散尽还复来。11:48:0611:48:0611:4811/22/2020 11:48:06 AM
❖
安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。20.11.2211:48:0611:48Nov-2022-Nov-20
薪酬管理
薪酬管理
整体薪酬的含义及构成薪酬设计的四性原则和支付基础薪酬体系的设计
基本薪酬体系的设计奖金体系的设计福利体系的设计