第七章薪酬管理()

第七章薪酬管理案例

第二节
• • • • • • •
企业工资制度的合理设置
• 一、工资制度合理设置的基本过程
（一）企业付酬原则与策略的拟定（二）岗位设计与职务分析（三）职务评价（四）工资结构设计（五）外界工资调查及数据分析（六）工资分级和定薪（七）工资制定
第一节薪酬概述
（2）地区及待业的特点与惯例
（3）当地生活水平
（4）国家的有关法令和法规 2.内在因素
（1）本单位的业务性质与内容
（2）企业的经营状况与财务实力（3）企业的管理哲学和企业文化
四、薪酬设计的策略性决定
第二节企业工资制度的合理设置
• • • • • 一、工资制度合理设置的基本过程二、职务评价方法三、工资结构线的定位及运用四、工资分级方法五、工资的调整
2.薪酬的构成：（1）基本薪酬 3.薪酬的特点（2）可变薪酬（3）福利和服务
（1）基本薪酬：常规性、稳定性、基准性、综合性
（2）可变薪酬：辅助性、灵活性（3）福利和服务：集体激励、避税、选择性、准固定成本性质
薪酬的构成
• • 企业的薪酬主要由三部分构成：工资、奖励、福利 1.工资。我国现在较普及的是结构工资制，它由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策性津贴构成。其中基本工资是较低而平均的，以保障任何员工能维持最低生活水准，是取平均形式的最低需要律；岗位技能工资是基于贡献律，这是对员工履行了其职务说明中规定的基本职责而做出的贡献的酬金，一般较稳定少变；工龄工资属贡献律，工龄长意味着积累了较多的经验，根据员工做出贡献的潜力而给予的酬报。 2.奖励。我国常采用的奖励形式有奖金、佣金、计件等形式。它们可以与员工的个人绩效挂钩，也可与群体(班组、科室等)乃至整个企业效益结合。奖励的依据是贡献率，具有明确的针对性和短期刺激性，是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。

hrm7

第七章：薪酬管理第七章：
7）股份一种长期激励手段，能够让员工为企业长期利润最大化而努力。 8）期权未来可以兑现的股份。
第七章：薪酬管理第七章：
9）我国实施经营者年薪制的历史回顾 20世纪80年代
厂长责任制
20世纪90年代经营者年薪制（薪水、激励工资、成就工资、福利、津贴）
第七章：薪酬管理第七章：
第七章：薪酬管理第七章：
13）工资分级和定薪
（一）工资分级把各类工资归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。等级数一般在10～15级之间。（二）定薪从理论上讲，每一个等级只有一个单一的工资值，但实际做法是给每一个等级规定一个工资变化范围（或称薪幅），其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。一般采取随等级上升，薪幅扩大的形式。
操作人员
20%
25% 60%
专业人员
30% 50%
中层管理者
40%
高层领导
薪酬层级结构的几种模式
1.
2.
3.
海氏三要素职位评估法
投入
过程
产出
三要素评估法：知识能力：指胜任工作所必备的知知识能力识、技能、经验的总和。
知识能力
应负责任
解决问题：指该职位需要面临的分解决问题：析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。应付责任：指该职位的行动后果对应付责任公司将会产生的影响程度。
第七章：薪酬管理第七章：
6）福利
根据我国劳动法的有关规定，员工福利可分为“社会保险福利” 和“用人单位集体福利”两大类。 1、社会保险福利：为了保障员工的合法权利，而由政府 1 统一管理的福利和措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险等。 2、用人单位集体福利：是用人单位自行设计的福利制度。根据员工享受的范围不同，可分为全员性福利和特殊群体福利两类。全员性福利全员性福利是全体员工可以享受的福全员性福利利。如工作餐、节日礼物、健康体检、带薪年假等；特殊群体福利只能由特殊群体享用，这些特殊群体往特殊群体福利往是对企业做出特殊贡献的技术专家、管理专家等企业核心人员。特殊群体的福利包括住房、汽车等项目。

薪酬管理(第四版)刘昕-第7章-绩效奖励

者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。
第二节绩效奖励计划的种类
绩效奖励计划的类型
短期奖励计划
绩效加薪 Merit Pay 一次性奖金 Lump Sum
Bonus
月度/季度浮动薪酬
特殊绩效认可计划
个人奖励计划 Individual Incentives
绩效奖励计划
长期绩效奖励计划股票所有权
群体奖励计划 Group
Incentives
利润分享计划 Profit Sharing
收益分享计划 Gain Sharing
成功分享计划 Success Sharing
Plans
小群体奖励计划或团队奖励计划
短期绩效奖励计划
绩效加薪一次性奖金月度/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划
产生绩效。
目标紧密联系在一起。
员工喜欢静态薪酬而不员工不喜欢具有风险
是绩效奖励。
性的工资方案，要想让
如果绩效能够得到精确的监督，薪酬的支付应当根据员工是否令人满意地完成工作为基础。
他们接受绩效奖励计划，就必须给他们一个工资补贴（更高的工资总额）。
如果绩效无法得到监控，薪酬应当根据是否达成组织目标来支付。
以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪
绩效水平
一分位
优异
8%
胜任
7%
合格
5%
不令人满意
0
薪酬水平
二分位
三分位
6%
4%
5%
3%
4%
2%
0
0
四分位 3% 2% 1% 0
基于薪酬比较比率的绩效加薪（实际薪酬与市场薪酬）
绩效评价等级

2017中级经济师第七章人力资源规划与薪酬管理-第三节薪酬管理(二)

【考点】基本薪酬设计（原2016年教材中知识点“基本薪酬制度的设计方法”，内容基本不变）（一）基本薪酬设计的前提1、薪酬调查的实施薪酬调查:是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程◆实施薪酬调查的步骤（注意第一步）（1）选择需要调查的职位：应选择同地区或同行业大多数企业都普遍存在通用职位作为典型职位（2）确定调查的范围（3）确定调查的项目（4）进行实际调查（5）调查结果的分析2、薪酬等级的建立（熟悉相关计算及要点）◆公式：区间最高值=区间中值×（1+薪酬浮动率）区间最低值=区间中值×（1-薪酬浮动率）◆确定薪酬浮动率考虑的因素：企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、各薪酬等级之间的价值差异、各等级的重叠比率等【例3】某企业第二薪酬等级的薪酬区间中值为2000元，薪酬浮动率为15%，该薪酬等级内部由低到高划分为4个薪酬级别，各薪酬级别之间的差距是等差的，求该企业该薪酬区间的最高值、最低值和各薪酬级别的数值【解析】根据公式分别计算如下：（1）薪酬区间最高值=区间中值×（1+薪酬浮动率）=2000×（1+15%）=2300元（2）薪酬区间最低值=区间中值×（1-薪酬浮动率）=2000×（1-15%）=1700元（3）各薪酬级别的数值：即求该薪酬等级内部各级别的薪酬值，根据前两个步骤计算和题目信息，可知该薪酬等级的薪酬范围为“1700-2300元”，且划分为4个级别，各级别之间差距是相等的，即最低级（1级）为1700元，最高级（4级）为2300元，假设各级相差x元，列式如下：①第1级别：1700元②第2级别：1700+x③第3级别：1700+2x④第4级别：1700+3x=2300元，可推出：x=200元，即各级之间相差200元，确定各级薪酬值如下：①第1级别：1700元②第2级别：1700+200=1900元③第3级别：1700+2×200=2100元④第4级别：2300元（二）以职位为导向的基本薪酬制度的设计（重点）◆包括：职位等级法、职位分类法、计点法、因素比较法（1）职位等级法——将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额如：将职位分为高级管理层（一级）、中级管理层（二级）、低级管理层（三级）、普通员工（四级）（2）职位分类法——这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献，确定每一类职位中所有员工的薪酬水平如：将职位分为管理类、技术类、操作类、财务类、营销类、行政类等（3）计点法——与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型。

商业银行薪酬管理办法

XXX银行薪酬管理办法目录第一章总则 (1)第二章管理原则 (1)第三章职责与分工 (2)第四章薪酬结构与计算 (3)第五章定薪与调薪原则 (7)第六章特殊情况下的薪酬管理 (9)第七章薪酬管理纪律和薪酬沟通 (10)第八章附则 (11)第一章总则第一条为规范XXX银行（以下简称本行）的薪酬管理，实现人才战略目标，激发员工潜能，保证本行持续发展的内在动力，明确价值分配导向，建立具有竞争优势的薪酬体系，依据《XXX银行人力资源管理制度》，特制定本管理办法。

第二条本办法适用于本行全体员工，没有特别指明适用范围的条款均适用于正式在岗员工，特殊情况下员工薪酬管理参见第六章相关规定。

第三条本办法所称的薪酬主要包括:固定薪酬、浮动薪酬、超额利润奖、中长期激励、特殊奖励及福利。

其中固定薪酬、浮动薪酬、超额利润奖、特殊奖励及福利为全员享有；中长期激励为核心管理人员享有。

第二章管理原则第四条基于本行发展战略，明确薪酬管理原则如下：（一）市场化：通过岗位价值评估，体现不同岗位的市场价值，实现内部薪酬和市场薪酬水平的有效对接，使薪酬水平体现市场竞争力，以吸引和保留优秀人才；（二）差异化：对不同层级、不同职等的岗位薪酬、不同层级的固浮比依据市场体现差异化；（三）能力导向：导入“专业序列等级工资”，强调能力导向的理念，鼓励员工专业能力的提升；（四）绩效导向：通过多种激励手段的综合运用，针对不同类型的岗位运用差异化的激励方案，体现绩效与浮动薪酬的挂钩。

第三章职责与分工第五条基于本行薪酬管理的合规要求，明确职责如下：（一）总行党委会1. 审批全行人力成本总额；2. 审批全行薪酬政策；3. 确定全行各层级员工个人薪酬；4. 审批特殊薪酬。

（二）提名与薪酬委员会1. 审议本行薪酬制度；2. 审议全行薪酬重大政策调整。

（三）总行人力资源部1. 提报和审查全行人力成本总额；2. 牵头进行人力成本投入产出效能的分析和优化建议；3. 制定全行整体薪酬政策和管理原则；4. 拟定年度薪酬政策性调整方案；5. 制定员工定薪、调薪的管理原则；6. 指导总行部室、分行及专营机构负责人进行部门内部员工的薪酬管理；7. 对特殊薪酬管理情况进行审核与报批；8. 负责总行部室日常薪酬管理事项；（四）总行计划财务部1. 核定全行人力费用总额；2. 参与人力成本投入产出效能的分析和优化建议；3. 以人力资源部提供的信息为依据支付各项薪酬项目；4. 核算全行超额利润奖。

建筑单位薪酬管理制度

第一章总则第一条为规范公司薪酬管理，激励员工积极工作，提高企业竞争力，根据国家相关法律法规和公司实际情况，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司全体员工，包括正式员工、临时员工及派遣员工。

第二章薪酬构成第三条员工薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金和补贴等构成。

第四条基本工资：根据员工岗位、工作年限、学历等因素确定，作为员工的基本生活保障。

第五条岗位工资：根据员工岗位的重要性和职责确定，体现岗位价值。

第六条绩效工资：根据员工的工作绩效、项目完成情况等因素确定，激励员工不断提高工作效率。

第七条奖金：根据公司年度经营业绩、员工个人表现等因素确定，对做出突出贡献的员工给予奖励。

第八条补贴：包括住房补贴、交通补贴、通讯补贴等，根据国家规定和公司实际情况执行。

第三章薪酬调整第九条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。

第十条定期调整：根据公司经营状况、行业薪酬水平等因素，每年进行一次薪酬调整。

第十一条特殊调整：因员工个人原因（如晋升、调岗等）或公司原因（如工资政策调整等）进行特殊调整。

第四章绩效考核第十二条建立科学的绩效考核体系，对员工的工作绩效进行考核。

第十三条绩效考核内容包括工作质量、工作效率、团队合作、创新能力等。

第十四条绩效考核结果作为薪酬调整、晋升、奖惩的重要依据。

第五章薪酬发放第十五条薪酬发放按月进行，员工应按时领取。

第十六条薪酬发放前，财务部门应审核无误后，按时发放。

第六章附则第十七条本制度由公司人力资源部负责解释。

第十八条本制度自发布之日起实施，原有薪酬管理制度同时废止。

第七章薪酬管理责任第十九条公司人力资源部负责薪酬管理的组织实施和监督。

第二十条各部门负责人负责本部门薪酬管理的具体工作。

第二十一条员工有义务配合公司进行薪酬管理工作。

通过以上薪酬管理制度，公司旨在建立健全薪酬管理体系，充分调动员工的积极性和创造性，提高企业竞争力，实现企业可持续发展。

7章案例

第七章薪酬管理案例案例1 白秦铭的跳槽白秦铭在大学时代的成绩并不突出，老师和同学们都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语。

毕业后他被一家中日合资公司招为销售员了。

他对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这家企业给销售业务员发的工资是采用的固定工资制，而不是佣金制。

他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少多了丢人。

刚上岗位的头两年，小白兢兢业业，但销售成绩只属一般。

可是随着他对业务的逐渐熟悉，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额逐渐上升。

到第三年底，他觉得自己可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。

下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员的冠军了。

不过这公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握地说自己一定坐上了头一把交椅。

去年，小白干得特别出色。

尽管定额比前年提高了25%，可到了九月初他就完成了全年的销售定额。

虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没有发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。

此外，10月中旬时，日方销售经理找他去汇报工作。

听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“我们公司要再有几个象你一样棒的推销明星就好了。

”小白只微微一笑，没说什么，不过他心里思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么？今年，公司又把他的定额提高了25%。

尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计的干得要好。

他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。

不过他觉得自己心情不舒畅。

最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。

他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通信之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。

想到自己公司的这套做法，他就特别恼火。

薪酬管理概述程序与计划

第七章薪酬管理
薪酬管理概述薪酬设计的程序激励性薪酬计划员工福利
一、薪酬管理概述
薪酬的含义薪酬的构成影响薪酬的因素
（一）薪酬的含义
个人参与社会劳动从组织中得到的各种酬劳的总和。既包括经济性报酬，也包括非经济性报酬。
注：工资只是薪酬的一部分。
（二）薪酬的构成
1. 基本薪酬 2. 辅助薪酬
每天都是美好的一天，新的一天开启。20.11.2220.11.2222: 5722:57:5522: 57:55Nov-20
人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2020年11月22日星期日10时57分55秒Sunday, November 22, 2020
工资曲线
1. 工资散布图与工资曲线 2. 职务评价与工资曲线 3. 工资等级与工资曲线
（三）薪酬结构设计
确定薪酬组成要素
任职资格、劳动强度、工作责任、工作条件
确定各要素的比例
三、激励性薪酬计划
个体激励计划集体激励计划
（一）个体激励计划
1. 操作工人
❖ 记件工资制 ❖ 记时工资制——标准小时工资
机械操作员
4、积分法
补偿因素
一
二
技能
教育
35
70
经验
20
40
知识
10
20
努力
体力
20
40
精神
40
80责任组织政策20 Nhomakorabea40
30
60
他人工作
20
40
公共关系
10
20
公司资金

人力资源选择题

第二章人力资源战略与规划1.影响企业人力资源外部供给预测的主要因素有（ABCD ）。

A宏观经济形势B人口状况C劳动力市场的状况 D政府的政策法规E企业的招聘条件2.人力资源需求与人力资源供给的关系有（ABDE ）A供求平衡B供不应求C供求一致D结构性失衡E供过于求3.当预测企业人力资源供给大于需求时，通常采用哪些措施保证人力资源供求平衡？（ ABCD ）A提前退休B减少工作时间C关闭不盈利分厂 D裁员E 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位4.当预测企业的人力资源需求大于供给时，为保证企业的人力资源供需平衡，企业通常采用哪些措施？（ ABCDE ）A提高员工工作效率 B外部招聘C延长工作时间D岗位培训E 聘用临时工5.根据史戴斯和顿菲的研究，人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下哪几种战略？（ ABCD ）A 家长式战略B 发展式战略C 任务式战略D 转型式战略E 低成本战略6.与人力资源战略分析密切相关的外部环境因素包括（ ABCD ）。

A外部劳动力市场B社会文化C国家法律法规D竞争对手的状况7.常用的人力资源内部供给预测方法有（ ACD ）。

A人员核查法B回归分析法C马尔可夫分析法D 人员替代法8.人力资源供给失衡的状态一般有（ ABD ）。

A供不应求B供过于求C总体失衡D结构失衡9.人力资源需求预测的定量方法有（ABD ）。

A比率分析法B劳动定额法C德尔菲法D回归分析法E管理人员判断法10.人力资源预测可分为（ AB ）。

A人力资源需求预测B人力资源供给预测C企业员工的工作满意度预测 D企业员工的职业发展规划状况预测 E企业的人员流动率及原因预测第三章工作分析1.以下关于工作分析与其它人力资源管理活动关系的描述，哪些项是不正确的？（ AD ）A人力资源规划是工作分析的基础 B工作分析有助于员工培训与开发工作人员招聘与C工作分析对甄选具有指导作用D绩效考评为工作分析提供了客观标准与依据2.工作分析涉及的主要工作是 ( AB ) 。

薪酬管理习题及参考答案

薪酬管理习题及参考答案第七章薪酬管理习题及参考答案一、名词解释1.报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。

2..内在报酬：通常是指员工由工作本身所得到的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化和挑战性的工作等。

3..外在报酬：通常指员工所得到的各种货币收入和实物。

4.薪酬：则是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它相当于报酬体系中的财务报酬部分。

在企业中，员工的薪酬一般是由三个部分组成的：基本薪酬；激励性薪酬；间接性薪酬。

5.薪酬管理：就是指企业在发展战略和经营规划的指导下，综合考虑企业内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。

6.薪酬结构：就是指一个企业的组织机构中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系。

也就是说，根据工作评价得到了各岗位之间的相对价值，将其转换成具体的薪酬数额，明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系。

7.激励薪酬：是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动，变动性强，同时与绩效紧密联系在一起，对员工的激励性也更强。

8.利润分享计划：是指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。

9.收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。

10员工福利：是指企业内的所有间接报酬，包括带薪休假、员工保险、退休计划、教育津贴和房屋贷款等。

11.工作评价：是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。

具体来说，工作评价就是在工作说明书的基础上，运用科学的理论和方法，按照一定的客观标准，从工作岗位的工作环境、劳动强度、承担责任、所需资格条件等因素出发，对工作岗位进行系统的衡量、评价的过程。

薪酬福利制度与激励理论

❖ 客观地反映职工的劳动差别 ❖ 可促进职工学习技术，一专多能，勇挑重担 ❖ 通过量化考核，对职工形成压力和动力 ❖ 把各类津贴和奖金纳入职工的薪点数中，逐步做
到了收入工资化，便于管理
2020/1/13
工资制度-保密工资制
职工的工资额由企业根据操作的技术复杂熟练程度与员工当面协商确定，其工资额的高低取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况。
设立相应金额的福利帐户，每一时期拨入一定金
额，列出各种可能的福利选项供员工选择，直至
福利金额用完为止。
2020/1/13
第四节企业薪酬制度的设计
•
一、合理设计薪酬制度的主要步骤
①企业付酬原则与策略的拟定；
②职务设计与分析；
③职务评价；
④薪酬结构设计；
⑤薪酬状况调查和数据收集；
⑥薪酬制度的管理和控制。
□由基础工资、职务（岗位、技术）工资、年功工资、奖励工资（业绩工资，效益工资）四部分构成。主要问题是按劳分配的比例太低。
2020/1/13
岗位工资制
□按职工所在劳动岗位确定工资率。 •要求有明确的岗位分类，有严密的岗位劳动规范。 •对员工要进行一定的培训，合格后才能上岗。 •工资率根据不同岗位对工人的技能要求的程度、责任轻重、劳动负荷大小以及劳动条件优劣而分别确定的。 •可通过工资的诱导功能鼓励职工从事高技能岗位 •在工资管理上也比较简单。
2020/1/13
薪酬制定的基本过程
确定本企业的付酬原则与策略
职务设计与职务分析
职务评价工资结构设计
企业文化及策略等文件
组织结构设计，确定付酬因素
职务说明书
选择评价方法
确定并绘出工资结构线
工资状况调查及数据收集

(整理)人力资源管理之薪酬管理(PPT)

认为，人的需要(xūyào)可以分为五个层次：
生理需要(xūyào) 平安需要(xūyào) 爱
的需要(xūyào)
尊重的需要(xūyào) 自
我实现的需要(xūyào)
• 依据该理论，假设要鼓励一个人的动机，就要知道他正在追求哪一层次的需要(xūyào)的满足，设法为这一需要(xūyào)的满足提供条件。如果
第六页，共54页。
第二节薪酬与福利(fúlì)的功能及体系分析
• 一、薪酬的内容主要包括工资和各种形式的奖金。
而工资又是其中的最重要的局部。工资报酬涉及工资制度的问题。我国现行 (xiànxíng)工资制度主要有技术等级工资制、职务等级工资制、和结构工资三种。
第七页，共54页。
什么(shén me)是薪酬？
第七章薪酬管理(guǎnlǐ) Salaries and Welfare
第一页，共54页。
第一节鼓励(gǔlì)概述
• 一、什么是鼓励 • 激发(jīfā)人的行为动机的心理过程 • 绩效满足需要激发(jīfā)动机
第二页，共54页。
二、鼓励(gǔlì)理论
• 一、需要(xūyào)层次理论这是由马斯洛提出的动机理论。该理论
应与其成就相当〕第十三页，共4页。现代薪酬管理(guǎnlǐ)理念-2
工作的报酬就是工作本身。〔日本企业家：稻山嘉宽〕当人们(rén men)在工作中感受到无穷的乐趣，高度的自尊和巨大
的成就感，自豪感，那么工资和奖金就变得微缺乏道了。作为经理，你的主要职责就是让那些不完美的普通人发挥出最大
的潜力。韩国三星集团创始人李秉哲把80%以上的时间花在“因才施用〞
第二十二页，共54页。
提成(tíchéng)工资制

薪酬管理第七章

（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较低。于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作，渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难雇到人来为他捕鱼了。
工资为变量
个人绩效奖励计划
工资为常量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工资为变量
差别计件工制
哈尔西计划罗曼计划甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工资收入各为多少？
3.差额计件工资计划是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种不同的计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标准的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的那些员工。泰勒计件工资（两个标准）莫里克计件工资（三个标准）

薪酬管理第七章绩效奖励

优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达
成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场
水平的加薪幅度的效果要好一些
第十九页，编辑于星期五：二十二点四十七分。
3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工当前基本薪酬总和的百分比表示。
额的总和与预算加薪总额基本一致。
当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。
第二十二页，编辑于星期五：二十二点四十七分。
（三）一次性奖励
对企业的好处： • 能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。
• 可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的工作积极性。
第十二页，编辑于星期五：二十二点四十七分。
绩效加薪应该解决三个重要问题：
第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的
绩效等级，这是绩效加薪的前提；第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员
工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；
对员工的坏处：
员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。
第二十三页，编辑于星期五：二十二点四十七分。
（四）收益分享计划
——指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益
进行分享的权力。它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾
客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企

小工厂薪酬管理制度

第一章总则第一条为规范本厂薪酬管理，激励员工积极性，提高员工满意度，促进企业发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于本厂全体员工，包括正式员工、试用员工和临时工。

第三条本制度遵循公平、合理、激励、发展的原则，充分调动员工的积极性和创造性。

第二章薪酬构成第四条薪酬分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金和福利五部分。

第五条基本工资：（一）根据国家规定和地方标准，结合本厂实际情况，确定基本工资标准。

（二）基本工资按月支付，不得低于当地最低工资标准。

第六条岗位工资：（一）根据员工所在岗位的工作性质、责任和技能要求，设定岗位工资标准。

（二）岗位工资按月支付，与基本工资合并计算。

第七条绩效工资：（一）绩效工资根据员工的绩效考核结果确定，分为月度绩效工资和年度绩效工资。

（二）月度绩效工资根据月度绩效考核结果，按照一定的比例计算。

（三）年度绩效工资根据年度绩效考核结果，按照一定的比例计算。

第八条奖金：（一）奖金包括全勤奖、年终奖等。

（二）全勤奖根据员工当月出勤情况发放。

（三）年终奖根据员工年度绩效考核结果和公司经营状况发放。

第九条福利：（一）福利包括法定福利和社会福利。

（二）法定福利按照国家法律规定执行，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险。

（三）社会福利包括带薪年假、节日福利、员工体检等。

第三章薪酬支付第十条薪酬支付方式：（一）薪酬以人民币支付。

（二）薪酬支付周期为每月一次，于每月的固定日期发放。

第十一条薪酬支付时间：（一）薪酬发放时间为每月的固定日期，不得无故延迟。

（二）如遇国家法定节假日或特殊情况，薪酬发放时间可提前或顺延，但需提前通知员工。

第四章绩效考核第十二条绩效考核分为月度考核和年度考核。

（一）月度考核主要考核员工的工作完成情况和日常工作表现。

（二）年度考核主要考核员工一年的工作业绩和发展潜力。

第十三条绩效考核结果作为薪酬调整、晋升、培训等方面的依据。

第五章薪酬调整第十四条薪酬调整分为定期调整和特殊调整。

2014年10月份北京大学人力资源开发与管理自考

第七章薪酬管理第二节建立科学合理的薪酬管理体系●薪酬体系的规划●组织薪酬管理●薪酬管理的改革思路1.薪酬体系规划的内容①总体规划：规划期内薪酬管理总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。

②分类规划：工资计划、奖金计划、福利计划。

详见P234表2.薪酬体系规划的意义和作用①促使组织面向市场，适应外部环境变化，增强组织凝聚力②保证内部公平及分配的计划性③加强组织人力资源成本控制3.薪酬体系规划的步骤组织薪酬管理1.薪酬管理的基本过程：①组织付酬原则与策略的制定：撰写组织文化及策略等文件②职务设计与分析：进行组织结构设计，编写职务说明与规范③职务评价：确定付酬因素，选择评价方法④薪酬结构设计：确定和给出薪酬结构线⑤外界薪酬状况调查及数据分析：地区及行业调查⑥薪酬分级与定薪：薪酬范围及数值的确定⑦薪酬体系的运行、控制与调整：竞争力与成本控制，生产指数调整等2.职务评价方法：职务评价：是通过确定职务劳动的相对价值来划分工作薪酬等级的方法。

职务评价方法主要有4种：1.序列法：最古老、最简易的一种方法。

以职务说明和职务规范要求为基础，对组织所有职务从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序，以确定职务的高低。

优点：简单易操作，成本较低；可保证重要职务员工得到较高的薪酬；缺点：评价过于粗糙，标准内容不明确，主观成分大；适用于：规模小、结构简单、职务种类少的小型组织。

2.分类法：又称套级法，请专家或管理者将组织的所有职务大体划分为若干等级，确定等级标准，再将薪酬岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列。

优点：只对职务作综合评价，操作简单；缺点：不能进行因素分解，难以精确评比，评级者的主观成分较大；适用于：小型组织。

3.分数法：也称计点法，是组织广泛采用的一种方法。

先将职务分解为构成要素，再以各个要素为依据，将职务与标准相比较，比较的结果用数据来表示，然后将各种要素、分数合计起来，形成该职务的总分数，这一总分数就是该职务的相对价值。

人力资源管理第七章薪酬管理

（1）利润分享计划：对代表企业绩效的某种指标（利润）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值）的比例为标准比例，确定奖金的数额。
15
第二节员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价二、薪酬调查三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。
34
（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
44
三种股权计划的比较三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计增值收持有风股票表现期资贴息优惠
划
益权险
决权金投入权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×