第七章薪酬管理8405994
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《人力资源实用课件-薪酬管理》
《人力资源实用课件-薪 酬管理》
这个课件介绍了薪酬管理的重要性和实施方法。从什么是薪酬管理开始，到 薪资组成部分和调整策略，深入探讨了薪酬管理的各个方面。
什么是薪资管理？
薪资管理是组织对员工薪资进行规划、设计、实施和控制的过程，旨在保持 薪资体系的合理性和公正性。
薪资管理的目的和意义
薪资管理的目的是激励员工、保持组织内部公平、吸引和留住人才以及提高 员工绩效和满意度。
薪资管理的主要范畴
1 薪资体系设计
根据组织的需要和员工价值，建立合理的薪资体系。
2 薪资结构管理
将薪资分为基本薪资、津贴和奖金等组成部分，并进行管理。
3 薪资福利管理
管理各种薪资福利项目，如社会保险、住房公积金等。
4 绩效激励
将薪资与员工绩效挂钩，激励员工努力提升绩效。
薪资管理的工作流程
1
薪资设计
2
设计合理的薪资结构和制度。
3
需求分析
分析组织对员工薪资的需求和要求。
薪资实施
根据设计方案，实施薪资管理措施。
薪资的组成部分
基本薪资
员工的基本工资，根据 岗位和工作职责确定。
津贴和补贴
包括交通津贴、通讯津 贴等各种津贴和补贴。
奖金和激励
通过绩效考核、销售提 成等方式给予员工奖金 和激励。
薪资测算的方法
1 市场调研法
通过调研同行业同岗 位的薪资水平，确定 合理的薪资标准。
2 绩效评估法
3 成本效益法
根据员工的绩效表现， 给予相应的薪资调整。
从企业的成本效益角 度，确定薪资的合理 范围。
薪资制度的设计与实施
1
规划和设计
根据组织的需求和员工的期望，设
培训和沟通
这个课件介绍了薪酬管理的重要性和实施方法。从什么是薪酬管理开始，到 薪资组成部分和调整策略，深入探讨了薪酬管理的各个方面。
什么是薪资管理？
薪资管理是组织对员工薪资进行规划、设计、实施和控制的过程，旨在保持 薪资体系的合理性和公正性。
薪资管理的目的和意义
薪资管理的目的是激励员工、保持组织内部公平、吸引和留住人才以及提高 员工绩效和满意度。
薪资管理的主要范畴
1 薪资体系设计
根据组织的需要和员工价值，建立合理的薪资体系。
2 薪资结构管理
将薪资分为基本薪资、津贴和奖金等组成部分，并进行管理。
3 薪资福利管理
管理各种薪资福利项目，如社会保险、住房公积金等。
4 绩效激励
将薪资与员工绩效挂钩，激励员工努力提升绩效。
薪资管理的工作流程
1
薪资设计
2
设计合理的薪资结构和制度。
3
需求分析
分析组织对员工薪资的需求和要求。
薪资实施
根据设计方案，实施薪资管理措施。
薪资的组成部分
基本薪资
员工的基本工资，根据 岗位和工作职责确定。
津贴和补贴
包括交通津贴、通讯津 贴等各种津贴和补贴。
奖金和激励
通过绩效考核、销售提 成等方式给予员工奖金 和激励。
薪资测算的方法
1 市场调研法
通过调研同行业同岗 位的薪资水平，确定 合理的薪资标准。
2 绩效评估法
3 成本效益法
根据员工的绩效表现， 给予相应的薪资调整。
从企业的成本效益角 度，确定薪资的合理 范围。
薪资制度的设计与实施
1
规划和设计
根据组织的需求和员工的期望，设
培训和沟通
人力资源管理课件第七章薪酬管理
织中的相对价值确定工资水平 – 为确定福利方案搜集有关养老金、保险、休
假等相关信息
2. 确定每个职位的相对价值
• 1. 工作评价的方法和技术 • 2.工作评价的主要步骤和注意事项
2.1 工作评价的方法和技术
• 工作评价的基本目的：消除由于不合理 的工资支付结构造成的内部不公平的支 付状况
• 工作评价的基本程序：对每一职位所包 含的内容进行相互比较，从而公平地确 定组织中所有职位的薪水水平
开篇案例
• IBM的薪酬管理制度
学习目标
• 学完本章ห้องสมุดไป่ตู้，你应该能够： • 1. 掌握薪酬的基本概念 • 2. 明确薪酬体系设计 • 3. 熟悉薪酬的模式 • 4. 了解整体薪酬激励计划
第1节 薪酬的基本概述
• 1. 什么是薪酬 • 2. 薪酬的作用 • 3. 薪酬管理的原则 • 4. 薪酬的组成部分 • 5. 薪酬体系的影响因素 • 6. 薪酬调查概念
4. 薪酬的组成部分
• 基本工资 • 绩效工资 • 激励工资 • 福利
5. 薪酬体系的影响因素
• 1. 战略 • 2. 职位 • 3. 资质 • 4. 绩效 • 5. 市场
5.1 战略
• 战略直接决定薪酬支付的总体水平 、结构和方式
• 组织战略与薪酬战略选择
–市场领先 –市场滞后 –市场匹配
5.1 战略
• 利润分享计划可以采取现金现付制 、递延制或二者相结合的方式。
• 优点&缺点
4. 利润分享计划
• 收益分享计划和利润分享计划的区别
–收益分享计划是按照组织收入制度 的某一公式来分配报酬；使用某一 群体或工厂的绩效衡量因素。
–利润分享计划是根据组织利润制定 的某一共是来分配报酬，可以用现 金支付，也可用股权代替现金；使 用组织层面上的绩效衡量因素。
假等相关信息
2. 确定每个职位的相对价值
• 1. 工作评价的方法和技术 • 2.工作评价的主要步骤和注意事项
2.1 工作评价的方法和技术
• 工作评价的基本目的：消除由于不合理 的工资支付结构造成的内部不公平的支 付状况
• 工作评价的基本程序：对每一职位所包 含的内容进行相互比较，从而公平地确 定组织中所有职位的薪水水平
开篇案例
• IBM的薪酬管理制度
学习目标
• 学完本章ห้องสมุดไป่ตู้，你应该能够： • 1. 掌握薪酬的基本概念 • 2. 明确薪酬体系设计 • 3. 熟悉薪酬的模式 • 4. 了解整体薪酬激励计划
第1节 薪酬的基本概述
• 1. 什么是薪酬 • 2. 薪酬的作用 • 3. 薪酬管理的原则 • 4. 薪酬的组成部分 • 5. 薪酬体系的影响因素 • 6. 薪酬调查概念
4. 薪酬的组成部分
• 基本工资 • 绩效工资 • 激励工资 • 福利
5. 薪酬体系的影响因素
• 1. 战略 • 2. 职位 • 3. 资质 • 4. 绩效 • 5. 市场
5.1 战略
• 战略直接决定薪酬支付的总体水平 、结构和方式
• 组织战略与薪酬战略选择
–市场领先 –市场滞后 –市场匹配
5.1 战略
• 利润分享计划可以采取现金现付制 、递延制或二者相结合的方式。
• 优点&缺点
4. 利润分享计划
• 收益分享计划和利润分享计划的区别
–收益分享计划是按照组织收入制度 的某一公式来分配报酬；使用某一 群体或工厂的绩效衡量因素。
–利润分享计划是根据组织利润制定 的某一共是来分配报酬，可以用现 金支付，也可用股权代替现金；使 用组织层面上的绩效衡量因素。
《薪酬管理》课件.
提高产品复杂性，缩短产品生命周期
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
经营策略
人力资源对策
薪酬系统
奖励在产品以及生产方 法方面的创新
以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述
产品领袖 向集中的客户化和 创新性产品转移 缩短产品生命周期
偏好机敏、愿意承 担风险以及勇于创 新的人
成本领袖的经营战略与薪酬战略 成本领袖
以效率为中心
薪酬战略与公司战略的匹配
公司战略
薪酬的战略维度
稳定战略
风险分担 （浮动薪酬）
时间导向 薪资水平（短期） 低 短期 高于市场水平 低于市场水平 高于市场水平 集中的 职位
成长战略
高 长期 低于市场水平 高于市场水平
薪资水平（长期）
福利水平 薪酬决策的方式 薪酬决策的分析单位
低于市场水平
分散的 技能
创新者的经营战略与薪酬战略 创新者
但前提应该还是要在拿到充足的薪水下再给他空间， 毕竟，薪酬是留人很重要的一方面，这是永远无法 回避的，一定要意识到这一点。
上海赵先生： “1997年我的第一份工，是在一家国企。定位很明确， 就是为了多学点东西。虽然一个月只有1000多块(后来变成
2000左右)，也不觉得怎样。能多见识些东西，多和各个方
薪酬管理
培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇 现代人力资源管理体系与薪酬管理
薪酬管理的重要内容及其决策
外部竞争性
薪酬管理过程 的公平性
薪酬管理达到 的四个要求
内部公平性
绩效报酬 的公平性
薪酬管理中的若干重要决策
薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本
薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位 （或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。
人力资源管理第7章-薪酬管理
贰
基本薪酬体系设计
职位体系设计的关键要素 • 确保外部竞争力：市场调查 步骤一：找出基准职位 在组织内部或外部进行薪酬比较时作为参照点的一个或 一组典型职位 步骤二：确立薪酬政策 市场薪酬水平的差别很大，企业需要决定是否领先、滞 后、还是跟随市场薪酬 • 实现员工个人公平
贰
基本薪酬体系设计
职位薪酬体系的不足 • 薪酬保密还是公开职位薪酬没有考虑企业的特
贰
基本薪酬体系设计
排序法 排序法是岗位评估方法中最简单、快速和成本低的方 法，通常依据工作复杂程度等总体指标来对每个岗位 的相对价值进行排序。 在运用这一方法时，要求评价者对需要评价的岗位非 常熟悉，否则就不可能作出准确的判断。 排序法通常适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设 置较稳定的企业。
贰
贰
基本薪酬体系设计
技能薪酬 以技能作为薪酬基础，所有员工 起薪是一样的，每增加一项新的 技能，就能提高到一个新的薪酬 水平 有三种技能可以获得奖励： 深度技能、水平或者广度技能、 垂直技能
贰
基本薪酬体系设计
技能薪酬体系好处
• 促进员工关注自身发展不断提高技能，激励员工 不断获取新知识
• 使员工实现对组织更为全面的理解 • 鼓励优秀专业人才安心于本职工作 • 在员工配置方面为组织提供了更大灵活性
也使员工产生不道德的行为 • 增加员工收入会导致企业出台更加苛刻的产出
标准，破坏企业与员工之间的心理契约 • 员工难以理解、扼杀才华和创意，降低员工的
内在动机
叁
绩效薪酬
绩效薪酬实施要点
• 将绩效薪酬作为更广泛的人力资源管理系统的一部分 • 绩效薪酬必须对那些圆满完成组织绩效或行为与组织目标
一致的员工给予回报
第七章 薪酬管理(张克勇)
消退 高 无 高
再次 创新 有竞 争力 高ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ低
美国惠普公司的薪酬目标政策
1.帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创造力和热 情的员工。 2.按照行业领导者的水平来支付。 3.反映有依据的单位、部门和公司的相对贡献。 4.公开容易理解。 5.保证公平对待。 6.不断创新，提高竞争力和公平感。
7.1.5 影响薪酬管理的主要因素
要素比较法案例
工资率因素
责任大小
职位A
所需技能
任务难度
工作环境
财务影响
职位A
100元／月 200元/月 300元／月 400元／月
职位A 职位A 职位B
职位B 职位A 职位X 职位B
500元／月
600元／月 700元／月 800元／月 900元／月
职位X
职位B
职位X
职位B
职位X 职位C 职位X
职位C
创新战 略
产品领袖 向创新性产品转移 缩短产品的生命周期 紧紧贴近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度
客户中 心战略
收益和市 场份额
时间
薪 酬 组 合
组织生 命周期 基本 薪酬 激励 薪酬 间接 薪酬
开创 低 高 低
成长 有竞 争力 高 低
成熟 有竞 争力 有竞 争力 有竞 争力
稳定 高 低 高
薪酬管理的意义
1.有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀员工。 2.有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励。
3.有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。
4.有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。
7.1.4 薪酬管理的原则
1. 合法性。 2. 公平性。 3. 及时性。 4. 经济性。 5. 动态性。
薪酬管理概论PPT课件
国外案例
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构，注重员工福利 和职业发展机会，从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现，同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况，借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践， 优化自身的薪酬体系和激励机制，从 而提高员工满意度和忠诚度，促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训，帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查，确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度，以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目， 满足员工的不同需求，
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况， 确定合理的薪酬水平，吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成，包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等，以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据市场变化、 公司业绩和员工表现，适时调整员 工薪酬，保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度，能够促进企业整体绩效的提升，实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则，确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。
谷歌公司的薪酬管理实践。谷歌公司的薪酬体系设计也备受 全球关注。谷歌公司采用多元化的薪酬结构，注重员工福利 和职业发展机会，从而吸引和留住顶尖人才。
成功薪酬管理的启示与借鉴意义
启示
成功的薪酬管理需要关注市场变化、 员工需求和绩效表现，同时需要建立 科学合理的薪酬体系和激励机制。
借鉴意义
企业可以根据自身实际情况，借鉴华 为和谷歌等知名企业的薪酬管理实践， 优化自身的薪酬体系和激励机制，从 而提高员工满意度和忠诚度，促进企 业可持续发展。
增强员工的归属感。
提供良好的职业发展机 会和培训，帮助员工提 升能力和实现自我价值。
薪酬体系设计的要素
基本工资
根据职位评估和市场薪 酬调查，确定员工的基
本工资水平。
奖金和绩效激励
福利制度
职业发展机会
设立奖金和绩效激励制 度，以激发员工的积极
性和创造力。
提供多样化的福利项目， 满足员工的不同需求，
增强员工的归属感。
员工的多方面需求。
04 薪酬结构与激励制度
04 薪酬结构与激励制度
薪酬结构的设计
薪酬水平
根据市场调查和公司财务状况， 确定合理的薪酬水平，吸引和留
住优秀人才。
薪酬构成
设计合理的薪酬构成，包括基本工 资、绩效工资、奖金、福利等，以 激发员工的积极性和创造力。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据市场变化、 公司业绩和员工表现，适时调整员 工薪酬，保持薪酬的竞争力和公平 性。
通过合理的薪酬管理制度，能够促进企业整体绩效的提升，实现企 业的战略目标。
薪酬管理的原则和策略
公平性原则
薪酬管理应遵循公平性原则，确保 员工所获得的报酬与其所承担的工 作或所具备的技能、能力相匹配。
《薪酬管理学》人力资源总监、薪酬经理必修课
人力资源总监、薪酬经理必修课《薪酬管理学》第一章 薪酬管理的基本理论 第二章 薪酬设计 第三章 工资制度第四章 薪酬体系的设计 第五章 常见的薪酬模型 第六章 薪酬的控制和调整 第七章 绩效管理第一章：薪酬管理的基本理论第一节：薪酬的有关概念一 薪酬的含义薪酬的概念有广义和狭义之分。
狭义：个人所获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义：包括经济性报酬和非经济性报酬，经济性报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，非经济性报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。
具体内容如图所示：二与薪酬相关的几个概念1 工资、薪酬与人力资源价格（1）工资工资一般是货币形式或可以转化为货币形式的报偿。
（2）薪酬薪酬除了工资以外，还包括一些完全非货币形式的报偿。
（3）人力资源价格早期的工资理论一般认为，处于被雇佣地位的人力资源所得的报偿称为工资；处于雇主地位的人力资源报偿，属于利润的范畴，薪酬也不包括后者。
人力资源价格是指在生产过程中所有人力资源为其所有者带来的报偿，既包括雇员的报偿，也包括雇主的报偿。
2 实物工资、货币工资与实际工资（1）实物工资实物工资是以实物计算和支付给劳动者的工资。
在商品经济不发达的时期使用。
（2）货币工资货币工资是以货币计算和支付给劳动者的工资。
相对于实际工资，也称名义工资。
（3）实际工资实际工资是指在消除居民消费价格上涨和捐税加重等因素后实际得到的工资。
实际工资＝货币工资÷消费价格指数3 工资率、应得工资与实得工资（1）工资率工资率亦称工资标准，是按单位时间支付的工资数额。
工资率可以按小时、日、年、周、月、年分别规定。
（2）应得工资应得工资是单位应支付给员工的全部货币性工资收入。
（3）实得工资实得工资是指员工工资收入中扣除法律法规规定的个人统一缴费项目如所得税、社会保险金、工会会费等所剩下的货币工资额。
4 工资总额、工资成本费用、人工费用和人工成本费用（1）工资总额工资总额是指用人单位在一定时期内直接支付给全体员工的劳动报酬，不论是计入成本的还是不计入成本的，不管是以货币形式支付的，还是以实物形式支付的。
薪酬管理_
序，并根据不同组织的实际情况给予不同的 权重
薪酬的分布结构
基本工资 绩效工资
成就工资
15%
10%
25%
90%
60%
操作人员
专业人员
40%
20% 30% 50%
中层管理者
20% 40%
高层领导
3. 确定薪酬模式
• 高弹性模式 • 高稳定性模式 • 折中模式
4. 确定薪酬水平
薪酬水平：组织的薪酬与同行业中的其他 组织相比所处的相对位置 – 领先型：高成本，吸引保留优秀人才 – 跟随型 – 滞后型：低成本，降低组织吸引力和激励 力
• 为实施职能等级工资制，在培训方面做了相应 的调整，对每个职能区的每个等级进行培训， 并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的 雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。
• 但是由于每个职能区职位数目有限，员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案
微软职能等级工资制
•例微软在每个专业设立“技术级别”，级别用
诺基亚的 薪酬水平
案 诺基亚的薪酬水平
•例打造行业中的竞争力
– 每年请专业的第三方调查公司进行大规模 的市场调查，以此为据，对不同层次员工 的薪酬水平做适当调整，保证每个层次员 工的薪酬水平最低与行业内的平均水平相 同，最高不超过平均水平的20%。
• 打造企业内部的竞争力——管理重要员工
– 3-5级的员工，薪酬水平较同行业高出 5%；6级员工则高出11%；7级员工达到 了17%。
• 某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资 两部分组成。最近，该企业进行了市场薪 酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪 酬调查结果进行比较，其各个薪酬等级的 基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平 的比较结果见下图。
薪酬的分布结构
基本工资 绩效工资
成就工资
15%
10%
25%
90%
60%
操作人员
专业人员
40%
20% 30% 50%
中层管理者
20% 40%
高层领导
3. 确定薪酬模式
• 高弹性模式 • 高稳定性模式 • 折中模式
4. 确定薪酬水平
薪酬水平：组织的薪酬与同行业中的其他 组织相比所处的相对位置 – 领先型：高成本，吸引保留优秀人才 – 跟随型 – 滞后型：低成本，降低组织吸引力和激励 力
• 为实施职能等级工资制，在培训方面做了相应 的调整，对每个职能区的每个等级进行培训， 并由生产团队安排，每个获得特定技能证书的 雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。
• 但是由于每个职能区职位数目有限，员工必须 等待新领域内出现空缺后才能开始培训。
案
微软职能等级工资制
•例微软在每个专业设立“技术级别”，级别用
诺基亚的 薪酬水平
案 诺基亚的薪酬水平
•例打造行业中的竞争力
– 每年请专业的第三方调查公司进行大规模 的市场调查，以此为据，对不同层次员工 的薪酬水平做适当调整，保证每个层次员 工的薪酬水平最低与行业内的平均水平相 同，最高不超过平均水平的20%。
• 打造企业内部的竞争力——管理重要员工
– 3-5级的员工，薪酬水平较同行业高出 5%；6级员工则高出11%；7级员工达到 了17%。
• 某企业员工的薪酬由基本工资和绩效工资 两部分组成。最近，该企业进行了市场薪 酬调查，并将本企业的薪酬状况与市场薪 酬调查结果进行比较，其各个薪酬等级的 基本工资及薪酬总和与市场平均薪酬水平 的比较结果见下图。
《人力资源管理》(第三版)薪酬管理
福利体系的设计
所谓福利 是指企业向员工提供的除工资、 所谓福利．是指企业向员工提供的除工资、奖金之 福利． 外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬． 外的各种保障计划、补贴、服务以及实物报酬．在 现代企业中， 现代企业中，福利在整个薪酬包中的比重已经越来 越大， 越大，对企业的人工成本产生了十分重要的影响 福利的运用主要是基于以下考虑： 福利的运用主要是基于以下考虑： 传递企业的文化和价值观 吸引和保留人才 税收减免 消极因素 普惠性质， 普惠性质，往往使其成为薪酬中的保健因素
以职位为基础的工资体系（ job，简称“职位工资” 以职位为基础的工资体系（Pay for job，简称“职位工资”）， 是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资 职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上
Chap7 薪酬管理
人力资源管理
设计流程（1）
1. 通过职位分析，形成职位说明书 通过职位分析， 2. 在职位分析的基础上进行职位评价
职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提 职位评价的方法
Chap7 薪酬管理
人力资源管理
设计流程（2）
3. 进行外部劳动力市场薪酬调查 进行外部劳动力市场薪酬调查
职位评价的结果确定了企业内部各个职位价值的相对大小， 职位评价的结果确定了企业内部各个职位价值的相对大小， 它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部一致性的一种机制。 它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部一致性的一种机制。 但是单凭这一结果还不能确定各个职位具体的薪酬水平， 但是单凭这一结果还不能确定各个职位具体的薪酬水平，这 就需要借助外部劳动力市场薪酬调查来实现。 就需要借助外部劳动力市场薪酬调查来实现。 薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息， 薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从 是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息 而确定市场薪酬水平的过程 根据薪酬调查的结果， 根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪 酬策略， 酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平
《人力资源管理》教师手册第7章
第7章 薪酬管理第一部分 本章概要1.1 重要概念1.薪酬：指企业根据员工为企业所做贡献（包括他们的业绩、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造）的大小而支付给员工的相应回报。
2.薪酬管理：企业在战略思维的基础上，根据员工提供的劳动或服务，对本企业员工薪酬的支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、分配和调整的过程。
3.职位薪酬体系：是在职务分析和时间研究的基础上，按照员工在工作中的职位来确定薪酬等级和薪酬标准的一种基本薪酬制度。
4.技能薪酬体系：是按照员工所达到的技术等级标准确定薪酬等级，并按照确定的薪酬等级标准计付劳动报酬的一种制度。
5.绩效薪酬体系：指依据不同人员的贡献、能力、责任，并结合公司当期经济效益及未来可持续发展状况，决定不同的薪酬水平，使所有员工都能够一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
6.薪酬模式：指薪酬的构成及其组合。
企业中典型的薪酬模式有：面向基层员工的薪酬模式、面向管理层的典型薪酬模式和无定向的薪酬模式。
7.薪酬调查：帮助企业了解当地其他企业中相同或相似工作的雇员平均薪酬水平，同时可以将自己企业的雇员薪酬与行业内一般薪酬水平做比较，调整企业的薪酬水准与薪酬结构。
8.员工福利：法定福利（医疗保险、失业保险、养老保险、职业伤害保险和生育保险等）和员工福利（向职工提供福利性的服务事业，集体福利设施，建立职工生活困难补助制度，建立福利补贴制度，建立住房津贴制度和带薪假期制度等）。
9.社会保障体系：社会保险、社会救济、社会福利、社会优抚和社会互助以及个人储蓄积累保障，这五个部分互为补充，构成了一个较为完整的社会保障体系框架。
1.2 关键知识点1.薪酬的构成根据薪酬的不同功能可将其分为四大类，即基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬和福利。
①基本薪酬：是以员工的劳动强度、劳动熟练强度、工作复杂程度以及责任大小为基准，根据员工完成定额任务（或法定时间）的实际劳动消耗而计付的薪酬。
人力资源管理电子教案 第七章 薪酬管理
第七章薪酬管理[本章学习目标]在学习完本章之后，你应当掌握如下内容：1.薪酬的概念与功能、薪酬水平、薪酬管理及其影响因素、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系；2.法律关于工资、福利的相关规定、薪酬的常规管理；3.薪酬设计的基本程序、岗位评价的方法；4.薪酬制度类型与结构、薪酬管理、薪酬的调整；5.薪酬的构成及性质、常见的岗位评价方法、薪酬调查、特殊群体的薪酬管理。
第一节薪酬概述一、薪酬的概念及其功能（一）薪酬的概念薪酬是指员工从事组织所需要的劳动或服务，而从组织得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿或报酬。
狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。
广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。
（二）薪酬的功能1．保障功能2．激励功能3．调节功能二、薪酬的构成与水平（一）薪酬的构成薪酬的构成具有多层次内容,并通过不同形式体现出来,其中主要包括三个板块：基本薪酬、绩效薪酬和间接薪酬。
其中基本薪酬对应基本工资、绩效薪酬对应奖金和分红、间接薪酬对应津贴、补贴和福利等。
薪酬各部分的构成、功能及特征见表7－1所示。
表7-1薪酬的构成、功能及特征1．基本工资基本工资是指用来维持员工基本生活的工资。
它常常以岗位工资、职务工资、技能工资、工龄工资等形式来表现。
它一般不与企业经营效益挂钩，是薪酬中相对稳定的部分。
2．奖金奖金即奖励或考核工资，是与员工、团队或组织的绩效挂钩的薪酬。
它体现的是员工提供的超额劳动的价值，具有很强的激励作用。
3．分红分红也叫利润分享，是员工对组织经营效益的分享。
它常常以股票、期权等形式来表现。
它也可看成奖金的第二种形式，即来自利润的绩效奖金，其直接与组织效益状况挂钩。
4．津贴和补贴它们是对工资或薪水难以全面、准确反映的劳动条件、劳动环境、社会评价等因素对员工造成某种不利影响或者保证员工工资水平不受物价影响而支付给职工的一种补偿。
第七章薪酬设计与管理2
以人为本
以工作为本
薪酬结构
基于员工的技术或知识
基于员工从事的工作
企业角度
员工与薪酬相连
工作与薪酬相连
员工角度 薪酬的制定 优点 缺点
借着学习新技术或知识提 高薪金 考评技巧/知识——评价技 巧/知识 灵活性、团队精神
成本控制难
借着晋升提高薪金
考评工作内容——评价工作
工资基于工作应得价值付出，成 本容易控制 不灵活
第七章薪酬设计与管理2
2020/12/6
第七章薪酬设计与管理2
1、薪酬概述
2、企业工资制度的设置
3、奖励制度与员工福利制 度
第七章薪酬设计与管理2
薪酬概述
第七章薪酬设计与管理2
薪酬的实质
薪酬实质上是一种交换：企业用薪酬 换取员工的努力、学识、时间、技能、 经验、创造力及他们所创造的绩效。
•8
第七章薪酬设计与管理2
薪酬的形式
薪酬形式 内容
作用
依据
固定薪酬
基础工资 岗位技能工资 工龄工资
维持员工最低生 工作说明书 活水平；反映每 （劳动能力） 位员工对企业的 相对价值
可变薪酬
月度奖、季度奖、反映员工对企业 阶段性绩效考
年终奖、超额奖、的当前贡献，短 评（团队绩效、
效益奖等
期激励作用
个人绩效）
工资范围及 数值的确定
竞争力与成本控 制
第七生章薪产酬设指计数与管调理2整等
企业的付酬原则与策略
这是企业文化的内容之一，对工资制度的设置起指 导作用。
对员工本性的认识； 对员工总体价值的评价； 对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计； 企业对员工福祉承担的义务 公平观（平均主义还是按贡献分配） 工资分配具体政策（工资差距的标准与分寸、工资与奖
薪酬管理资料
企业薪酬管理的未来发展趋势与挑战
未来发展趋势
• 薪酬管理将更加精细化，针对不同职位、层级和地区制定薪酬策略。 • 薪酬管理将更加注重员工绩效和能力的激励，提高薪酬的激励性。 • 薪酬管理将更加注重公平性和透明度，提高员工满意度和企业声誉。
未来面临的挑战
• 如何在竞争激烈的市场中吸引和留住优秀人才，提高企业竞争力。 • 如何在薪酬管理中平衡企业目标与员工需求，实现双赢。 • 如何应对劳动法律法规的变化和发展趋势，确保薪酬管理的合规性。
薪酬调整的依据
• 企业业绩和战略目标：根据企业业绩和战略目标调整薪酬。 • 市场变化和竞争对手情况：根据市场变化和竞争对手情况调整薪酬。 • 员工绩效和能力：根据员工绩效和能力调整薪酬。
薪酬调整的幅度与频率
薪酬调整的幅度
• 考虑企业财务状况和承受能力，确定薪酬调整的幅度。 • 平衡薪酬的公平性和激励性，确保薪酬调整的有效性。
薪酬管理的公平性与透明度
薪酬管理的公平性
• 确保薪酬体系的公平性，避免内部不公平和矛盾。 • 考虑员工的能力、绩效和需求，确保薪酬的公平性。
薪酬管理的透明度
• 提高薪酬管理的透明度，让员工了解薪酬政策和制度。 • 听取员工对薪酬的意见和建议，调整薪酬管理策略。
06
企业薪酬管理的案例分析
成功企业薪酬管理的经验与教训
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
薪酬管理：理论与实践
01
薪酬管理的基本概念与重要性
薪酬管理的定义与目标
• 薪酬管理是指企业为实现薪酬战略目标和员工激励，对薪酬体系、薪酬结构、薪酬制度、薪酬水平等方面进行计 划、组织、实施和控制的过程。
• 薪酬体系：包括基本工资、奖金、津贴、福利等薪酬形式。 • 薪酬结构：指不同职位、层级和地区的薪酬分布。 • 薪酬制度：包括薪酬制定、调整、支付等方面的规定。 • 薪酬水平：指企业支付给员工的薪酬与市场、行业、地区等的比较。 • 薪酬管理的目标 • 吸引和留住人才：通过合理薪酬吸引优秀人才，通过激励措施留住关键员工。 • 激发员工潜能：通过薪酬激励提高员工的工作积极性、创造力和绩效。 • 降低人力成本：通过优化薪酬结构和水平，降低企业的人力成本。 • 平衡企业目标与员工需求：在满足企业目标的同时，充分考虑员工的需求和期望。
七章 薪酬管理
▪ 奖金可以与员工的个人业绩相挂钩，也可以与他所在 团队的业绩相挂钩，还可以与组织的整体业绩相挂钩， 分别称为个体奖励、团队奖励和组织奖励。
▪ 奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组 织中的位置和价值有关。
▪ 奖金与绩效工资的差别在于，奖金并不成为基础工资 永久性的增加部分，而只是一次性的奖励
津 贴（Allowance）
▪ 津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它 与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业 对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津 贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。
▪ 津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬 包中所占的比例往往较小
归类法
❖ 按照一定的标准将职位归入事先确定好的职 位等级中
要素计点法
❖ 确定报酬要素：工作责任、工作技能、努力 程度、工作条件
❖ 对每个报酬要素划分成不同等级 ❖ 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值 ❖ 进行评价
要素比较法
❖ 是排序法的延伸 ❖ 根据不同的报酬要素对职位进行多次排序
设计流程（2）
❖
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
❖
天生我材必有用，千金散尽还复来。11:48:0611:48:0611:4811/22/2020 11:48:06 AM
❖
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2211:48:0611:48Nov-2022-Nov-20
薪酬管理
薪酬管理
整体薪酬的含义及构成 薪酬设计的四性原则和支付基础 薪酬体系的设计
基本薪酬体系的设计 奖金体系的设计 福利体系的设计
▪ 奖金不仅要与员工的业绩相挂钩，同时也与员工在组 织中的位置和价值有关。
▪ 奖金与绩效工资的差别在于，奖金并不成为基础工资 永久性的增加部分，而只是一次性的奖励
津 贴（Allowance）
▪ 津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它 与经济学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业 对从事夜班工作的人，往往会给予额外的夜班工作津 贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。
▪ 津贴往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬 包中所占的比例往往较小
归类法
❖ 按照一定的标准将职位归入事先确定好的职 位等级中
要素计点法
❖ 确定报酬要素：工作责任、工作技能、努力 程度、工作条件
❖ 对每个报酬要素划分成不同等级 ❖ 确定各个报酬要素及其内部各等级的点值 ❖ 进行评价
要素比较法
❖ 是排序法的延伸 ❖ 根据不同的报酬要素对职位进行多次排序
设计流程（2）
❖
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020
❖
天生我材必有用，千金散尽还复来。11:48:0611:48:0611:4811/22/2020 11:48:06 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2211:48:0611:48Nov-2022-Nov-20
薪酬管理
薪酬管理
整体薪酬的含义及构成 薪酬设计的四性原则和支付基础 薪酬体系的设计
基本薪酬体系的设计 奖金体系的设计 福利体系的设计
人力资源管理——薪酬管理课件
和灵活性。
制定薪酬管理制度：明确薪酬结构、薪酬标准、薪酬调整机制等
实施薪酬管理制度：按照制度规定，定期发放薪酬，确保员工权益
注意事项：确保薪酬管理制度的公平性、合理性，避免出现薪酬歧视等问题
薪酬管理制度的调整：根据企业实际情况，适时调整薪酬管理制度，以适应企业发展 需要
定期评估：对薪酬管理制度进行定期评估，确保其符合公司战略和员工需求 市场调研：了解同行业薪酬水平，确保公司薪酬具有竞争力 员工反馈：收集员工对薪酬管理制度的反馈，了解员工需求
薪酬管理必须遵守税务法规， 如《个人所得税法》等
薪酬管理必须遵守劳动争议处 理程序，如《劳动争议调解仲
裁法》等
薪酬管理必须遵守社会保险 法规，如《社会保险法》等
劳动争议的类型：包括工资、工时、休假、社会保险等 劳动争议的处理方式：协商解决、调解、仲裁、诉讼等 劳动争议的预防措施：加强员工培训、完善规章制度、建立沟通机制等 劳动争议的应对策略：及时处理、依法应对、保持沟通、寻求专业支持等
公平性原则：确保员工薪酬的公平性，避免不公平现象 激励性原则：通过薪酬激励员工提高工作积极性和效率 经济性原则：在保证员工薪酬水平的同时，控制企业成本 合法性原则：遵守国家法律法规，确保薪酬管理的合法性 目标：吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度，促进企业长期发展
基本工资：员工固定收入，与职位、能力、经验等因素相关 绩效工资：根据员工工作表现发放的奖金，与业绩、目标达成情况等因素相关 福利：包括社会保险、住房公积金、带薪假期等非现金形式的福利 激励计划：包括股票期权、员工持股计划等长期激励措施
薪酬结构设计：包括基本工资、绩效工资、福利等
薪酬结构优化：根据企业实际情况，调整薪酬结构，提高员工满意度和忠诚度
制定薪酬管理制度：明确薪酬结构、薪酬标准、薪酬调整机制等
实施薪酬管理制度：按照制度规定，定期发放薪酬，确保员工权益
注意事项：确保薪酬管理制度的公平性、合理性，避免出现薪酬歧视等问题
薪酬管理制度的调整：根据企业实际情况，适时调整薪酬管理制度，以适应企业发展 需要
定期评估：对薪酬管理制度进行定期评估，确保其符合公司战略和员工需求 市场调研：了解同行业薪酬水平，确保公司薪酬具有竞争力 员工反馈：收集员工对薪酬管理制度的反馈，了解员工需求
薪酬管理必须遵守税务法规， 如《个人所得税法》等
薪酬管理必须遵守劳动争议处 理程序，如《劳动争议调解仲
裁法》等
薪酬管理必须遵守社会保险 法规，如《社会保险法》等
劳动争议的类型：包括工资、工时、休假、社会保险等 劳动争议的处理方式：协商解决、调解、仲裁、诉讼等 劳动争议的预防措施：加强员工培训、完善规章制度、建立沟通机制等 劳动争议的应对策略：及时处理、依法应对、保持沟通、寻求专业支持等
公平性原则：确保员工薪酬的公平性，避免不公平现象 激励性原则：通过薪酬激励员工提高工作积极性和效率 经济性原则：在保证员工薪酬水平的同时，控制企业成本 合法性原则：遵守国家法律法规，确保薪酬管理的合法性 目标：吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和忠诚度，促进企业长期发展
基本工资：员工固定收入，与职位、能力、经验等因素相关 绩效工资：根据员工工作表现发放的奖金，与业绩、目标达成情况等因素相关 福利：包括社会保险、住房公积金、带薪假期等非现金形式的福利 激励计划：包括股票期权、员工持股计划等长期激励措施
薪酬结构设计：包括基本工资、绩效工资、福利等
薪酬结构优化：根据企业实际情况，调整薪酬结构，提高员工满意度和忠诚度
第07章薪酬管理
如国家有关最低工资的规定，有关员工加班加点的工资支付问题的规定等， 组织必须遵守。 ❖ 6)战略性原则 ❖ 战略性原则是指薪酬设计诸要服从和服务于这种战略的需要。
7.1.6 薪酬调控
❖ 1. 薪酬沟通 ❖ 薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全过程，是整
个薪酬管理流程中不可或缺的重要一环。
垂直技能。垂直技能主要是指管理技能，包括时间规划、领导、 协调、控制等，具有较高程度垂直技能的员工能够更好地从事团 队任务。它要求员工有较强大的自我管理的能力。
❖ 主演全球著名音乐剧《猫》的演员有两类：一类是正式演员，必须参 加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20场，从而 每周获得2000美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台 静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧 中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就 得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以 得到2500美元。
（2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休 假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅 游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。
（3）带薪休假。员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。 员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发 工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
间接报酬 （福利）
工作本身带来的 效用（内在报酬）
工作环境
五险一金 带薪休假 培训 工作餐 通勤车 单身公寓等
企业提供的 各种服务
工作的趣味性、挑战 性 个人的成就感 个人成长与发展机会 工作责任感和使命感 参与决策的机会 弹性工作时间
企业的形象 企业机会与前景 企业的管理 优越的工作环境 舒适的办公场所 友好的同事关系 领导者品质风格
7.1.6 薪酬调控
❖ 1. 薪酬沟通 ❖ 薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全过程，是整
个薪酬管理流程中不可或缺的重要一环。
垂直技能。垂直技能主要是指管理技能，包括时间规划、领导、 协调、控制等，具有较高程度垂直技能的员工能够更好地从事团 队任务。它要求员工有较强大的自我管理的能力。
❖ 主演全球著名音乐剧《猫》的演员有两类：一类是正式演员，必须参 加每周定量的排练和演出，比如在百老汇每周必须演出20场，从而 每周获得2000美元的报酬；另一类是替身演员，每场演出都在后台 静坐待命。替身演员并不一定会上台表演，但他们却被要求学会该剧 中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员受伤不能演出了，他们就 得登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以 得到2500美元。
（2）出国休假：员工在联想工作每满五年，即可获得出国休 假机会一次。在由公司提供的备选项里选择自己喜欢的旅 游线路，资费由公司承担。休假期间，工资照发。
（3）带薪休假。员工工作满3个月后，即可享受带薪休假。 员工当年因工作原因不能休假的，由公司按休假天数计发 工资。员工的休假天数由其在联想的服务年限决定。
间接报酬 （福利）
工作本身带来的 效用（内在报酬）
工作环境
五险一金 带薪休假 培训 工作餐 通勤车 单身公寓等
企业提供的 各种服务
工作的趣味性、挑战 性 个人的成就感 个人成长与发展机会 工作责任感和使命感 参与决策的机会 弹性工作时间
企业的形象 企业机会与前景 企业的管理 优越的工作环境 舒适的办公场所 友好的同事关系 领导者品质风格
第7章薪酬管理
第7章薪酬管理
2020/11/27
第7章薪酬管理
养懒了员工的薪酬体系
n A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、 酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10 年内做到全国同行业排行前5名。2003年，公司的业务非常饱和， 但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提 成及奖金还尚未扣除。
所 需 知 识 最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复 30 和技能 杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、
计算能力要求、综合能力
个 人 努 力 工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与 30
程度
开拓、工作紧张程度、工作均衡性
工作环境 职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性 10 第7章薪酬管理
福利的重要性
n 吸引优秀员工。 n 提高员工的士气。 n 降低流动率。 n 激励员工。 n 凝聚员工。 n 更好地利用金钱。
第7章薪酬管理
影响福利的因素
n 高层管理者的经营理念。 n 政府的政策法规。 n 工资的控制。 n 医疗费的激剧增加。 n 竞争性。 n 工会的压力。
第7章薪酬管理
福利的类型
第7章薪酬管理
股票期权的激励效果
协调企业所有者和经营者之间的矛盾 能充分发挥经营者才能 有利于招募和挽留人才
节约现金
第7章薪酬管理
股票期权的适用范围
> 高速成长性企业。 > 效益高速增长企业。 > 高科技企业。
第7章薪酬管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/27
第7章薪酬管理
n 缺点: n 1. 激励效果不如直接薪酬 n 2. 具有刚性，增加成本
2020/11/27
第7章薪酬管理
养懒了员工的薪酬体系
n A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、 酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10 年内做到全国同行业排行前5名。2003年，公司的业务非常饱和， 但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提 成及奖金还尚未扣除。
所 需 知 识 最低学历要求、知识多样性、熟练期、工作复 30 和技能 杂性、工作经验、工作的灵活性、语文知识、
计算能力要求、综合能力
个 人 努 力 工作压力、精力集中程度、体力要求、创新与 30
程度
开拓、工作紧张程度、工作均衡性
工作环境 职业病、工作时间特征、环境舒适性、危险性 10 第7章薪酬管理
福利的重要性
n 吸引优秀员工。 n 提高员工的士气。 n 降低流动率。 n 激励员工。 n 凝聚员工。 n 更好地利用金钱。
第7章薪酬管理
影响福利的因素
n 高层管理者的经营理念。 n 政府的政策法规。 n 工资的控制。 n 医疗费的激剧增加。 n 竞争性。 n 工会的压力。
第7章薪酬管理
福利的类型
第7章薪酬管理
股票期权的激励效果
协调企业所有者和经营者之间的矛盾 能充分发挥经营者才能 有利于招募和挽留人才
节约现金
第7章薪酬管理
股票期权的适用范围
> 高速成长性企业。 > 效益高速增长企业。 > 高科技企业。
第7章薪酬管理
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/27
第7章薪酬管理
n 缺点: n 1. 激励效果不如直接薪酬 n 2. 具有刚性，增加成本
薪酬管理教材
·留住人才。一个优秀的薪酬系统能够为企业留住人才，使员工认识到，在该企业中工作时间越长，越有回报。
·激励人才。使人才为实现企业目标努力工作是薪酬系统有效运作的主要标准。优秀的薪酬系统应该使每个员工都能自觉地为企业目标努力工作。
·满足组织的需要。企业的一项基本目标是以较低的成本来获取合理的利润，一个优秀的薪酬系统应该既满足员工的需要，又满足企业的需要。
外部渠道薪酬调查
外部渠道的薪酬调查一般是指对相关企业关键性岗位进行调查，关键性岗位如下：
(1) 在企业的薪酬系统中具有代表性的岗位，如：总经理、销售部经理等。
(2) 在企业中该岗位有关的员工，例如：流水线上的工人、办公室秘书等。
(3) 在企业中相对流动性较强的岗位，如：服务员、推销员等。
内部渠道薪酬调查
公平理论
公平是薪酬的基础，一般来说，员工认为薪酬是公平的，才会产生满意感，才能起到激励作用。
(1) 公平理论的公式：
IpIo
=
OpOo
公式中的Ip= 个体对自己收入的感受；Op= 个体对自己投入的感受；Io= 个体对比较对象收入的感觉；OO= 个体对比较对象投入的感受。
(2) 公平公式的运用：
IpIoIpIoIpIo
薪酬的内部公平问题
薪酬的内部公平主要是指内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。
内部薪酬公平的问题中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的薪酬与相类似的“别人”进行权衡比较。这种比较公式为：
(自己)工作成果的薪酬 ? (别人)工作成果的薪酬
(自己)在工作中所付出的代价 = (别人)工作中所付的代价
·物质优先与精神优先。在薪酬系统中强调金钱薪酬，而忽视非金钱奖励的称之为物质优先，在薪酬系统中较重视非金钱奖励，不强调金钱薪酬称之为精神优先。
·激励人才。使人才为实现企业目标努力工作是薪酬系统有效运作的主要标准。优秀的薪酬系统应该使每个员工都能自觉地为企业目标努力工作。
·满足组织的需要。企业的一项基本目标是以较低的成本来获取合理的利润，一个优秀的薪酬系统应该既满足员工的需要，又满足企业的需要。
外部渠道薪酬调查
外部渠道的薪酬调查一般是指对相关企业关键性岗位进行调查，关键性岗位如下：
(1) 在企业的薪酬系统中具有代表性的岗位，如：总经理、销售部经理等。
(2) 在企业中该岗位有关的员工，例如：流水线上的工人、办公室秘书等。
(3) 在企业中相对流动性较强的岗位，如：服务员、推销员等。
内部渠道薪酬调查
公平理论
公平是薪酬的基础，一般来说，员工认为薪酬是公平的，才会产生满意感，才能起到激励作用。
(1) 公平理论的公式：
IpIo
=
OpOo
公式中的Ip= 个体对自己收入的感受；Op= 个体对自己投入的感受；Io= 个体对比较对象收入的感觉；OO= 个体对比较对象投入的感受。
(2) 公平公式的运用：
IpIoIpIoIpIo
薪酬的内部公平问题
薪酬的内部公平主要是指内部员工之间的薪酬水平应该与他们的工作成比例，即满足薪酬的公平性。
内部薪酬公平的问题中，员工之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的薪酬与相类似的“别人”进行权衡比较。这种比较公式为：
(自己)工作成果的薪酬 ? (别人)工作成果的薪酬
(自己)在工作中所付出的代价 = (别人)工作中所付的代价
·物质优先与精神优先。在薪酬系统中强调金钱薪酬，而忽视非金钱奖励的称之为物质优先，在薪酬系统中较重视非金钱奖励，不强调金钱薪酬称之为精神优先。
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第七章薪酬管理8405994
整体薪酬、总薪酬（total compensation）
整体薪酬
外在薪酬（Extrinsic)
内在薪酬（Intrinsic）
直 接 薪 酬
间 接 薪 酬
职 业 安 全
认挑学 可战习 和性机 地工会 位 作 第七章薪酬管理8405994
三、薪酬管理的原则
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑 内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和 薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
根据员工超额完成任务以及优异的工作成绩而支付 的薪资。 （3）成就薪酬 指当员工在组织内工作卓有成效，为组织做出重大 贡献后，组织以提高基本薪酬的形式付给员工的报 酬。 （4）附加薪酬（津贴 Allowance） 是根据员工在特殊劳动条件下的额外生活费用支出 而计付的劳动报酬。 属于生产性质的称为津贴 属于生活性质的称为补贴
第七章薪酬管理 8405994
2020/12/6
第七章薪酬管理8405994
第一节 薪酬分配的理论
一、早期薪酬理论
1、最低工资理论 代表人物：威廉.配第 n认为薪酬和其他商品一样，有一个自然的价值水平。 这一价值就是工人生活的基本消费需求,即维持员工 最低生活水平的生活资料价值。 n政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要 理论依据；世界上很多国家都制定有统一的最低工资 标准。
第七章薪酬管理8405994
（3）分配公平性的特征 ①主观性 ②相对性 ③保健性 ④扩散性与行为倾向性 ⑤内部公平性与外部公平性
第七章薪酬管理8405994
3、人力资本理论
认为人力资本是由人力投资而形成的，是存在 于人体中的知识和技能等价值的总和。 一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也 越高，在劳动力市场上可得到越高的薪酬。
是指雇员为企业作出贡献之后得到的物质报酬。
狭义薪酬有货币和非货币两种形式
直接薪酬：以货币形式支付的部分，通常称为工资 （wage） ,薪水（salary）或薪资（pay）
间接薪酬：以非货币形式支付的部分，通常称为员工福利
（benefit,welfare)
第七章薪酬管理8405994
3、美国当代薪酬管理学者米尔科维奇（George kovich）对薪酬的界定
为稳定的经济收入。 是一种固定报酬，企业按照一定的时间周期，定期向员工发放。 发放依据： n 员工所承担职位的价值（以职位为基础 的基础工资） n 员工所具有的技能/能力（以技能/能力为基础的基础工资）
第七章薪酬管理8405994
（2）奖励薪酬（效率薪酬、激励薪酬、刺激薪 酬、奖金 Incentive Pay）
（1）公平理论的公式
Ip/Op=Io/Oo
Ip—个体对自己收入的感受
Op—个体对自己投入的感受
Io—个体对比较对象收入的感受
Oo —个体对比对象投入的感受
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（2）员工对待不公平的反应
①改变自己的收入 ②改变自己的投入 ③改变对自己的观念 ④改变对他人的观念 ⑤改变比较对象 ⑥离职 ✓ 减少个人投入 ✓ 以不正当的手段增加个人工作收益 ✓ 心理到身体都试图远离不公平的地方
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第二节 薪酬与薪酬管理
一、薪酬（Compensation）
1、广义薪酬（总体薪酬、整体薪酬）
是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬（rewards）， 包括物质和非物质形式。
是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有 价值的一切事物。
2、狭义薪酬（经济薪酬、外在薪酬）
薪酬是指“雇员作为雇佣关系的一方所得到各种货 币收入、服务及福利之和”
n 薪酬支付的客体是雇员 n 薪酬支付的主体是雇主 n 薪酬支付的条件是发生了雇佣关系 米尔科维奇对薪酬的定义属于狭义薪酬
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4、狭义薪酬的构成
（1）基本薪酬（基本工资、基础工资、固定薪酬、标准薪酬） 指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较
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二、近代工资理论
1、边际生产率工资理论 代表人物：马歇尔 n认为以追求利润最大化为目标的企业必然要将劳 动者的边际生产率作为其决策薪酬水平的依据。 即工资水平取决于劳动者的边际生产率。 n该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合， 但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处。
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2、集体交涉工资理论（集体谈判工资理论）
代表人物：莫里斯.多布 n基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间 集体交涉的产物。 n认为工资水平反映了企业与员工之间的利益关系， 由两者之间的力量对比决定。集体谈判是协调双方 利益，决定工资水平的主要方式。
三、现代工资理论 1、激励理论 员工绩效=员工能力*激励程度 认为企业工资管理的关键，是努力发挥其激励作用。
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2、公平理论(Equity Theory)--薪酬管理的理论基础
代表人物：亚当斯
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心 自己所得报酬的绝对量，而且更关心自己所得报酬的 相对量
员工会将自己的收入与付出与他人的收入与付出进行 比较。如果两者的比例相等，就会感到公平；如果两 者不相等，尤其是当自己的付出中所得的比率比别人 低的时候，就会感到不公平，并会力图纠正它。
第七理论
代表人物：约翰.斯图亚特.穆勒 n 认为一个社会一定时期用于支付工资的资本总
额是一定的，这就是该社会的工资基金。工资 基金取决于工资成本与其他生产成本的比例。
3、工资差别理论
代表人物：亚当.斯密 n 认为造成工资差别的原因主要有两大类： 一种是由于不同的职业性质造成的。 另一种是由于不同的工资政策造成的。
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（5）员工福利（Benefit 、Welfare）
是指企业为员工提供的除货币之外的一切物质待遇。 多以实物或服务的形式支付。 就类别而言分三类： n 员工所能获得的非工作时间报酬 n 为雇员提供的各种服务 n 企业的各种保障计划 （6）股票期权（Stock Option） 包括员工持股计划和股票期权计划
整体薪酬、总薪酬（total compensation）
整体薪酬
外在薪酬（Extrinsic)
内在薪酬（Intrinsic）
直 接 薪 酬
间 接 薪 酬
职 业 安 全
认挑学 可战习 和性机 地工会 位 作 第七章薪酬管理8405994
三、薪酬管理的原则
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑 内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平，薪酬结构和 薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
根据员工超额完成任务以及优异的工作成绩而支付 的薪资。 （3）成就薪酬 指当员工在组织内工作卓有成效，为组织做出重大 贡献后，组织以提高基本薪酬的形式付给员工的报 酬。 （4）附加薪酬（津贴 Allowance） 是根据员工在特殊劳动条件下的额外生活费用支出 而计付的劳动报酬。 属于生产性质的称为津贴 属于生活性质的称为补贴
第七章薪酬管理 8405994
2020/12/6
第七章薪酬管理8405994
第一节 薪酬分配的理论
一、早期薪酬理论
1、最低工资理论 代表人物：威廉.配第 n认为薪酬和其他商品一样，有一个自然的价值水平。 这一价值就是工人生活的基本消费需求,即维持员工 最低生活水平的生活资料价值。 n政策意义：最低工资理论是政府进行工资调节的主要 理论依据；世界上很多国家都制定有统一的最低工资 标准。
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（3）分配公平性的特征 ①主观性 ②相对性 ③保健性 ④扩散性与行为倾向性 ⑤内部公平性与外部公平性
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3、人力资本理论
认为人力资本是由人力投资而形成的，是存在 于人体中的知识和技能等价值的总和。 一个人的人力资本含量越高，其劳动生产率也 越高，在劳动力市场上可得到越高的薪酬。
是指雇员为企业作出贡献之后得到的物质报酬。
狭义薪酬有货币和非货币两种形式
直接薪酬：以货币形式支付的部分，通常称为工资 （wage） ,薪水（salary）或薪资（pay）
间接薪酬：以非货币形式支付的部分，通常称为员工福利
（benefit,welfare)
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3、美国当代薪酬管理学者米尔科维奇（George kovich）对薪酬的界定
为稳定的经济收入。 是一种固定报酬，企业按照一定的时间周期，定期向员工发放。 发放依据： n 员工所承担职位的价值（以职位为基础 的基础工资） n 员工所具有的技能/能力（以技能/能力为基础的基础工资）
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（2）奖励薪酬（效率薪酬、激励薪酬、刺激薪 酬、奖金 Incentive Pay）
（1）公平理论的公式
Ip/Op=Io/Oo
Ip—个体对自己收入的感受
Op—个体对自己投入的感受
Io—个体对比较对象收入的感受
Oo —个体对比对象投入的感受
第七章薪酬管理8405994
（2）员工对待不公平的反应
①改变自己的收入 ②改变自己的投入 ③改变对自己的观念 ④改变对他人的观念 ⑤改变比较对象 ⑥离职 ✓ 减少个人投入 ✓ 以不正当的手段增加个人工作收益 ✓ 心理到身体都试图远离不公平的地方
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第二节 薪酬与薪酬管理
一、薪酬（Compensation）
1、广义薪酬（总体薪酬、整体薪酬）
是指雇员在企业中所获得的全部报酬或奖酬（rewards）， 包括物质和非物质形式。
是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有 价值的一切事物。
2、狭义薪酬（经济薪酬、外在薪酬）
薪酬是指“雇员作为雇佣关系的一方所得到各种货 币收入、服务及福利之和”
n 薪酬支付的客体是雇员 n 薪酬支付的主体是雇主 n 薪酬支付的条件是发生了雇佣关系 米尔科维奇对薪酬的定义属于狭义薪酬
第七章薪酬管理8405994
4、狭义薪酬的构成
（1）基本薪酬（基本工资、基础工资、固定薪酬、标准薪酬） 指企业根据员工所承担的工作或所具备的技能而支付给他们的较
第七章薪酬管理8405994
二、近代工资理论
1、边际生产率工资理论 代表人物：马歇尔 n认为以追求利润最大化为目标的企业必然要将劳 动者的边际生产率作为其决策薪酬水平的依据。 即工资水平取决于劳动者的边际生产率。 n该理论虽然与劳动力市场的实际情况并不吻合， 但是，从长期看，它与工资变化趋势有相似之处。
第七章薪酬管理8405994
2、集体交涉工资理论（集体谈判工资理论）
代表人物：莫里斯.多布 n基本观点：工资是劳动力市场上雇主与雇员之间 集体交涉的产物。 n认为工资水平反映了企业与员工之间的利益关系， 由两者之间的力量对比决定。集体谈判是协调双方 利益，决定工资水平的主要方式。
三、现代工资理论 1、激励理论 员工绩效=员工能力*激励程度 认为企业工资管理的关键，是努力发挥其激励作用。
第七章薪酬管理8405994
2、公平理论(Equity Theory)--薪酬管理的理论基础
代表人物：亚当斯
当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心 自己所得报酬的绝对量，而且更关心自己所得报酬的 相对量
员工会将自己的收入与付出与他人的收入与付出进行 比较。如果两者的比例相等，就会感到公平；如果两 者不相等，尤其是当自己的付出中所得的比率比别人 低的时候，就会感到不公平，并会力图纠正它。
第七理论
代表人物：约翰.斯图亚特.穆勒 n 认为一个社会一定时期用于支付工资的资本总
额是一定的，这就是该社会的工资基金。工资 基金取决于工资成本与其他生产成本的比例。
3、工资差别理论
代表人物：亚当.斯密 n 认为造成工资差别的原因主要有两大类： 一种是由于不同的职业性质造成的。 另一种是由于不同的工资政策造成的。
第七章薪酬管理8405994
（5）员工福利（Benefit 、Welfare）
是指企业为员工提供的除货币之外的一切物质待遇。 多以实物或服务的形式支付。 就类别而言分三类： n 员工所能获得的非工作时间报酬 n 为雇员提供的各种服务 n 企业的各种保障计划 （6）股票期权（Stock Option） 包括员工持股计划和股票期权计划