7第七章 薪酬设计与管理
第七章 薪酬设计与管理
职位评价的方法——要素计点法
也称评分法。该法首先是选定岗位的主要影响因素 ，然后将这些因素划分一定的等级；并对每一个因素 分配一定的权重；另外对每一等级赋予一定的点数（ 分值）表示每一因素，然后经过加权求和，最后得到 各个岗位的总点数。
职位评价的方法——要素计点法
步 骤
1.确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度；岗位的责 任；劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要 性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位 的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为 若干级别。
什么叫职位评价
职位评价根本目的是决定企业中各个岗位相 对价值的大小。它包括为确定一个职位相对 于其他职位的价值所做的正式、系统的多因 素比较，并最终确定该职位的工资或薪酬等 级。 职位评价其特定点是评价岗位而不是人。
什么叫职位评价
职位评价是介于工作分析和薪酬制度设 计之间的一个环节。它以工作分析的结果来 作为评价的事实依据，同时，职位评价的结 果又是科学的薪酬制度设计的理论依据。
职位评价的步骤
按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门
薪酬设计与管理
根据这种方法所计算出的奖金，其
比例可以随着节约时间的增多而提高，但 平均每超额完成一个标准工时的资金额会 递减，即节省工时越多，工人的奖金水平 低于工作超额的幅度，这一方面避免了过 度高额奖金的发出，而且也使低效率员工 能支取计时的薪金。
（3）佣金制
——单纯佣金制 收入而言，单纯佣金制是一种风险较大而
（1）斯坎伦计划
斯坎伦计划的目的是减少员工劳力 成本而不影响公司的运转，奖励主要根 据员工的工资（成本）与企业销售收入 的比例，鼓励员工增加生产以降低成本， 因而使劳资双方均可以获得利益，其计 算公式为：
员工奖金＝节约成本×75％ ＝（标准工资成本－实际工资
成本）×75％ ＝（商品产值×工资成本占商
工资结构线是两维的，即绘制在以工作 评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐 标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。
工资结构线的用途有：
1）开发出企业的工资系统，使每一职务 的工资都对应于它的相对价值；
2）用来检查已有工资制度的合理性， 供作改进的依据；
3）根据市场状况调整企业工资结构。
4.工资分级方法
5）点数法（评分法）
• 选定一些主要的付酬要素； • 给各指标界定权重； • 再将这些因素细分二级指标（分等级）； • 给各等级赋予对应分值（采用等差法或倍差法）； • 根据这些因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，
并根据标准职位的薪金水平，制定薪金点数和薪金 换算表。
3. 工资结构线的定位及运用
1.工作休息 1.医疗保险
时间(午饭时 2.养老保险
间\工间休息) 3.疾病保险
2.非工作的 休息时间(年 假法定假期\
4.工伤保险 5.生育保险
病假)
6.企业提供
第七章薪酬管理案例
第二节
• • • • • • •
企业工资制度的合理设置
• 一、工资制度合理设置的基本过程
（一）企业付酬原则与策略的拟定 （二）岗位设计与职务分析 （三）职务评价 （四）工资结构设计 （五）外界工资调查及数据分析 （六）工资分级和定薪 （七）工资制定
第 一 节 薪 酬 概 述
（2）地区及待业的特点与惯例
（3）当地生活水平
（4）国家的有关法令和法规 2.内在因素
（1）本单位的业务性质与内容
（2）企业的经营状况与财务实力 （3）企业的管理哲学和企业文化
四、薪酬设计的策略性决定
第二节 企业工资制度的合理设置
• • • • • 一、工资制度合理设置的基本过程 二、职务评价方法 三、工资结构线的定位及运用 四、工资分级方法 五、工资的调整
2.薪酬的构成： （1）基本薪酬 3.薪酬的特点 （2）可变薪酬 （3）福利和服务
（1）基本薪酬：常规性、稳定性、基准性、综合性
（2）可变薪酬：辅助性、灵活性 （3）福利和服务：集体激励、避税、选择性、准固定成本性质
薪酬的构成
• • 企业的薪酬主要由三部分构成：工资、奖励、福利 1.工资。我国现在较普及的是结构工资制，它由基本工资、岗位技能 工资、工龄工资及若干种国家政策性津贴构成。其中基本工资是较 低而平均的，以保障任何员工能维持最低生活水准，是取平均形式 的最低需要律；岗位技能工资是基于贡献律，这是对员工履行了其 职务说明中规定的基本职责而做出的贡献的酬金，一般较稳定少变； 工龄工资属贡献律，工龄长意味着积累了较多的经验，根据员工做 出贡献的潜力而给予的酬报。 2.奖励。我国常采用的奖励形式有奖金、佣金、计件等形式。它们可 以与员工的个人绩效挂钩，也可与群体(班组、科室等)乃至整个企业 效益结合。奖励的依据是贡献率，具有明确的针对性和短期刺激性， 是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。
第七章 薪酬结构设计
第七章薪酬结构设计一、薪酬结构概述（重点）识记内容：1、薪酬结构的概念：薪酬结构指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
（薪酬结构主要反映了职位与员工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。
）2、薪酬结构的构成要素：一般而言，薪酬结构的构成主要包括以下几个要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
3、薪酬等级的概念：薪酬等级是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。
4、薪酬等级宽度的概念：薪酬等级宽度实际上就是同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距，也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等。
实际上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
确定薪酬等级宽度一般有两种做法：一种是根据不同的薪酬等级确定不同的等级宽度，即将薪酬宽度差别化，不设定具体的数值；二是根据经验数据确定，但这种以经验确定的各个级差的等级宽度变化还是有一定规律性。
5、薪酬变动比率的概念：薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率，其计算公式为：薪酬变动比率＝（最高薪酬值－最低薪酬值）÷最低薪酬值×100%。
它是衡量薪酬区间的指标。
6、薪酬区间中值的概念：薪酬区间中值，也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
7、薪酬区间渗透度的概念：薪酬区间渗透度是在对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（即最高值与最低值之差）的关系。
薪酬区间渗透度是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比。
薪酬设计与管理
学习情境七薪酬设计与管理一、教学目标1.明确薪酬的基本内涵和基本构成2.掌握薪酬设计的原则、程序和方法3.理解各种薪酬形式的内涵和作用二、课时分配共4节，每节安排1个课时三、教学重点难点1.薪酬总额的确定2.薪酬制定的影响因素3.集体奖励制度4.弹性福利制度四、教学大纲任务一进行薪酬设计一、付酬原则和策略的确定在充分了解企业目前薪酬管理现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略。
二、薪酬调查薪酬调查就是通过各种正当的手段获取相关企业各职位的薪酬水平及相关信息。
对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业薪酬管理决策的有效依据。
（一）薪酬调查原则在进行薪酬调查时，应把握以下原则。
1. 在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据2. 调查的资料要准确3. 调查的资料要随时更新（二）薪酬调查的方法1. 企业之间的相互调查相关企业的人力资源管理部门可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。
这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。
调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
2. 委托专业机构进行调查现在，在一些沿海城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。
3. 从公开的信息中了解有些企业在发布招聘广告时，会写上薪金待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。
另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些岗位的薪酬参考信息，同一岗位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。
4. 从流动人员中了解通过其他企业来本企业的应聘人员可以了解一些该企业的薪酬状况。
（三）薪酬调查的实施步骤实施薪酬调查一般分为四个步骤：确定调查目的，确定调查范围，选择调查方式，整理和分析调查数据。
1. 确定调查目的人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再制定调查计划。
2. 确定调查范围根据调查的目的，可以确定调查的范围，主要有以下几方面。
（1）需要对哪些企业进行调查。
（2）需要对哪些岗位进行调查。
中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第一节人力资源规划
第七章人力资源规划与薪酬管理【本章历年考点分析】本章也是比较重要的章节，但是内容相对来说比较简单，是容易拿分的章节。
本章考试的分值一般集中在19分—24分。
单选题一般在7分左右，多选题一般集中在4分左右，案例分析题集中在8分左右。
本章的考点总结说明：上表中红色字体表示的是重复性的考点【本章教材结构】【本章考纲要求】理解人力资源规划的内容与制定程序，预测人力资源需求与供给，理解绩效的特点与绩效考核的功能，制定绩效考核的内容和标准，理解绩效考核的步骤，选择恰当的绩效考核方法实施绩效考核，理解薪酬的构成与功能，提出企业薪酬制度设计的原则，构建企业薪酬制度设计的流程，选择恰当的方法设计企业薪酬制度。
第一节 人力资源规划【本节考点】1、人力资源规划的含义与内容；2、人力资源规划的制定程序；3、人力资源需求与供给预测；【本节内容精讲】（一）人力资源规划的含义指企业根据发展战略、目标、任务的要求，科学的预测与分析企业在不断的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。
包括四个方面的含义：1、人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，既要以企业发展战略为依据，又要为他们服务。
2、企业所处的环境是不断变化的，寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。
3、需要相应的人力资源政策和措施相配合，以确保人力资源规划的实施与实现4、要保障企业组织和员工都得到长期的利益，更多的是保障企业组织的利益得到实现。
（二）人力资源规划的内容1、分类：（1）按照规划时间的长短可以分为：短期规划（1年或1年以内）、中期规划（1~5年）、长期规划（5年或5年以上）（2）按照规划的性质可以分为：总体规划和具体计划。
2、人力资源规划内容一览表【真题：单选】下列企业人力资源规划中，将目标定为降低人工成本维护企业规范和改善人力资源结构的是()。
薪酬的设计与管理
针对特定岗位或特定工作环境，给予一定的津贴 补助，如高温津贴、夜班津贴等。
长期激励
通过股权、期权等长期激励手段，激发员工的长 期工作积极性和归属感。
员工福利及其他非货币性回报
法定福利
按照国家法律法规规定，为 员工提供的福利保障，如社 会保险、住房公积金等。
企业补充福利
工作环境与氛围
培训与发展机会
津贴补贴
为了补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及生活费额外支出的工资补充 形式。
福利
企业为了吸引和留住员工而提供的除基本薪酬和绩效薪酬之外的补充 性报酬。
薪酬设计原则与策略
薪酬设计原则
公平性、竞争性、激励性、经济性、 合法性。
薪酬设计流程
明确企业付酬原则与策略、职位分析、职位 评价、薪酬调查、薪酬定位、薪酬结构设计 、薪酬水平设计、薪酬管理制度设计。
定期评估薪酬体系有效性
定期对公司的薪酬体系进行评估，包括内部公平 性、外部竞争性、激励效果等方面，及时发现问 题并进行调整。
建立员工反馈机制
建立有效的员工反馈机制，及时了解员工对薪酬 的满意度和改进建议，促进公司薪酬管理的不断 完善。
05
绩效考核与薪酬调整策略
绩效考核方法选择及实施过程
关键绩效指标法（KPI）
收集薪酬数据
通过专业机构、行业协会 等途径收集薪酬数据，对 数据进行整理和分析。
企业内部公平性考量
职位评估
对企业内部各个职位进行 评估，确定各职位的相对 价值，为薪酬分配提供依 据。
员工能力评估
评估员工的能力、技能和 绩效，确保薪酬与个人能 力和贡献相匹配。
内部薪酬差距
合理设置企业内部不同职 位、不同等级之间的薪酬 差距，确保内部公平性。
7薪酬设计与管理
3.谈判工资制的缺点
要求企业良好的发展能力和盈利水平，否则难 以支付和市场接轨的工资水平。 员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场 工资体系，因此，这种薪酬模式对薪酬市场数 据的客观性提出了很高的要求，同时对员工的 职业化素质也提出了要求。 谈判工资制可能会导致企业内部薪酬差距加大， 影响组织内部的公平性。 谈判工资制使工资结构复杂化，加大了工资管 理的难度和成本；随着市场行情的变化，通常 需要一年一变，这也增加了管理的负担。
资 工 最 资 线 工 资
高 4000 实 付 工 资 （ 元 月 ） 3600 3200 2800 2400 2000 1600 最
工
低
/
职务评价分 150 200 250 300 350 400 450 500 工资等级 1 2 3 4 5 6 7 8
五、工资制度的形式
（一）技术等级工资制
指根据劳动的复杂程度、繁重程度、精确 程度和工作责任大小等因素划分技术等级， 按等级规定工资标准。
(四）经济性
保持有竞争力的薪酬水平与控制高额人工 成本之间平衡。
（五）合法性
薪酬制度必须符合国家的政策法律。 如：不得克扣或无故拖延劳动者的工资； 不能性别歧视。
三、影响薪酬制度制定的主要因素
（一）外在因素
1.劳动力市场的供求关系与竞争状况
W S1 S0
W1 W0
0 D L1 L0 L
2.地区及行业的特点与惯例
例3：某公司办事机构中有5种职务，评定小组对每一职务 的工资总额（美元）按5种影响因素分解如下。 职务 工资总额 智力条件 技能 责任 身体条件 工作环境 会计 出纳 秘书 司机
勤杂工
125 110 100 105 65
32 21 18 9 5
薪酬的设计与管理
薪酬的设计与管理薪酬的设计与管理是企业中重要的人力资源管理工作之一。
一个合理的薪酬体系可以激发员工的工作积极性，促进员工的发展，提高员工的忠诚度和满意度，从而达到提升企业绩效的目标。
本文将从薪酬设计的原则、薪酬管理的过程和方法以及薪酬的评估与调整等方面，探讨薪酬的设计与管理。
一、薪酬设计的原则（一）公平性原则：薪酬设计应保证对同等工作、同等能力和表现的员工支付相等的薪酬，避免出现薪酬不公平的情况。
（二）激励性原则：薪酬设计应考虑员工的工作积极性和动力，通过设置激励机制激发员工的工作热情，提高员工的工作绩效。
（三）可行性原则：薪酬设计应符合企业的财务承受能力，不仅要满足员工的期望，也要符合企业的经济实际。
（四）竞争性原则：薪酬设计应参考行业内外的薪酬水平，以确保企业在招聘和留住人才方面具有竞争力。
（五）透明度原则：薪酬设计应公开透明，让员工清楚了解薪酬制度和发放标准，减少员工对薪酬待遇的猜疑和不满。
二、薪酬管理的过程和方法（一）薪酬激励策略的确定：根据企业的战略目标、业务需求和员工的期望，确定适合企业的薪酬激励策略，比如，绩效工资制、岗位工资制、奖金制等。
（二）薪酬调研和分析：通过调研和分析，了解企业内外的薪酬情况，了解同行业、同地区的薪酬水平，为制定科学合理的薪酬方案提供参考。
（三）薪酬制度设计：根据企业的业务需求和人力资源发展的战略目标，设计薪酬制度，包括基本工资、绩效工资、奖金和福利待遇等，根据岗位的不同设置不同的薪酬档次和职级晋升的规则。
（四）薪酬绩效管理：通过制定明确的绩效指标，对员工的工作表现进行评估和考核，根据绩效结果决定薪酬的发放和调整，激发员工的工作积极性。
（五）薪酬调整和改革：根据员工的工作表现、市场薪酬水平的变化和企业的财务状况，及时进行薪酬调整和改革，以保持薪酬的公平和竞争力。
三、薪酬的评估与调整（一）绩效评估：通过制定绩效指标和考核方法，对员工的工作表现进行定期评估和考核，根据绩效结果对员工进行分类，并根据分类结果确定绩效工资的发放和调整。
薪酬设计与管理(打印)
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
补充福利
人身意外保险 分配住房/或住房 补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
33
薪酬结构图
基本工资 绩效工资 加班工资 福利津贴
可能构成6 主要部分 次要部分 主要部分 次要部分 调和型模型
可能构成7 次要部分 次要部分 次要部分 主要部分 调和型模型
适用性 / 低 低 中 高 高 中 低
34
薪酬结构划分矩阵
高激励 高级管理人员 A1
A2
A3
A4
A5
低保健
中层管理人员 B1
B2
B3
B4
B5
操作人员
C1
C2
C3
C4
C5
基层管理人员 D1
无
部分项目
销售系统
销售管理人员 一般管理人员
60% 80%
40% 20%
有
部分项目
有
部分项目
部门经理
80%
20%
无
全部项目
备注
辅助人员
80%
20%
有
部分项目
37
薪酬总额的预算
简单预算 法
累加预算 法
经营业绩 比率法
38
薪酬总额的预算（1）
简单预算法
简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简 单预算的一种方法。 其计算公式为：K = F×（1+r%）+n×M K表示下年度薪酬总额预算值，F表示上年度实际支付给员工的薪 酬总额，r表示企业薪酬的平均增幅。n表示下年度可能增加的人 数，M表示上年度企业员工的年平均工资。 在简单预算法的计算公式中，r和n都是预测的，而且带有很大的 主观性，因此其预算的误差往往比较大。
薪酬设计与管理(74PPT)
1948年
《公平劳动标准法案》
最低工资、最低工时、加班工资 公平支付、档案管理、童工条款等。 1963年 《公平工资法案》 男女同酬、同工同酬等。
1964年 第七章
《民权法案》 《公平就业机会法案》（EECO）
1986年 《税制改革法案》 个人纳税累计、扩大雇员福利范围 主要考虑因素：最低工资标准、社会保障要求、 法定工作日外报酬、薪资支付要求等。
28
• 社会生活费用及企业支付能力 生活费用标准决定了企业对劳动力的最低支付；而企 业支付能力的大小决定了企业对人才的竞争力。 • 企业所面临的竞争环境 产品的竞争力 劳动力可替代的程度（如：机器人） 在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本 转嫁到消费者身上？ 1）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策； 2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处 于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非 经济性激励政策。
• 企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。
21
案例： • 操作层
• 等级工资制：职能工资，建立等级体系。
配合 1. 定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作； 成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。
22
案例： • 中高层管理人员： • 年薪制： 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协 商。 配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中 期奖励计划； 2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖 励计划，包括任股期权、奖金银行等； 3.设立特别福利计划等。
• 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进 行调整。
19
5.制定薪酬水平和级差策略 • 领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优 秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。 • 相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业 有能力在其他方面（如质量）与对手竞争； • 落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本， 通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。 • 企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大 激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：
第7章激励薪酬体系的设计与管理
本章的主要内容包括： 第一节 激励薪酬概述 第二节 个体(人)激励薪酬计划 第三节 团队(群体、集体)激励薪酬计划 第四节 长期激励薪酬计划
1
第一节 激励薪酬概述
本节的主要内容包括： 一、激励薪酬计划的内涵与内容 二、激励薪酬的优势 三、激励薪酬的不足(问题) 四、激励薪酬计划的的实施要点
23
1、标准工时制 标准工时制是按照在标准时间内完成工作的情况来制订工资的 激励计划。如果员工能够在少于预期的标准时间内完成工作，他们 的工资仍然按标准时间乘以其小时工资率计算。 2、哈尔西(Halsey)五五分成制 它是通过时间研究确定完成一项任务的标准时间限额。如果员 工能以低于限额的时间完成任务，节约的时间引起的成本的节约在 员工和雇主之间进行五五分配。
3500
2%
70
C
4500
1%
45
注：假定A、B、C三名员工在同一薪酬等级，并且B的薪酬为这个薪酬等级的中值。
35
IV 以员工所在薪酬范围的中位值并兼顾相对薪酬水平的绩 效加薪计划
以员工所在薪酬范围的中位值并兼顾相对薪酬水平的绩效加薪计划 单位：%
100
高不超过9.84万元
110
120
120
140
130以上
160
21
5、基本薪酬加佣金制加奖金制
这种制度将奖金制和佣金制结合了起来，它兼具了这两种制度 的特点。销售人员除了获得基本薪酬外，还可以获得按照销售额的 一定比例提成的佣金，并且在考核期后还可以根据销售额获得一定 数额的奖金。
销售人员薪酬方案：基本薪酬加佣金制加奖金制
资激励效果的预期,企业的薪酬水平与市场薪酬水平的对比关系，
还可能跟员工的岗位和企业内部相对收入水平等因素有关。
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是一种量化的职位评价方法，选择多个报 比较精确、体系化，很容易向 1.对评价小组而言，整个评价过程会异常复杂
酬指标，并根据不同的指标排序
员工解释这种职位评价方法
2.报酬要素的确定比较因难
根据各个职位在报酬要素点上的得分来确 定它们价值的相对大小
1.评价更为精确 2.广泛应用于各种职位 3.能够反映组织独特的需要和 文化，强调组织认为有价值的 那些要素
企业的管理哲学或 企业的管理哲学与文化和企业的价值观紧密相连， 有的企业推崇个人主义，因此，薪酬差别很大；有的企业提倡集体合
企业文化
因此会影响薪酬。
作主义，因此薪酬差别较小。
劳动差别因素
员工的学历、工龄、能力与工种等对薪酬水平有影 响。
员工的学历越高、工龄越长、能力越强，报酬就越高。
第二节 基本薪酬设计
一般可以保证员工的基本 收人，但彼此之间差异大
收人稳定性差，容易使员 工产生不安全感
以效益工 资为主的 薪酬结构
将基本工资和辅助工资都变 成浮 动工资，薪酬随员工工 作绩效而 对员工具有更大的激励性 变动
收人差距进一步扩大，员 工的不安全感也增大
第二节 基本薪酬设计
一、薪酬设计的影响因素
1、外部因素
2、薪酬的形式
薪酬主要包括四种形式：基本工资、绩效工资、奖金、津贴。 基本工资是组织为已完成工作而支付给员工的基本现金薪酬。 绩效工资是组织根据员工过去的工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外支付的工资，绩效工资往往根据员 工的工作表现及其业绩的变化而做出调整。 奖金也称为激励工资或可变工资，是薪酬中根据员工的工作绩效进行浮动的部分。 津贴也称附加费或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工 额夕卜的劳动量和额夕卜的生活 费用付出进行的补偿。
第二节 基本薪酬设计
一、薪酬设计的影响因素
1、内部因素
影响因素 企业的发展阶段
具体介绍
举例说明
企业的发展阶段不同，企业的战略也不同，企业的 赢利能力也不同，因此，企业的薪酬也会受到影响 。
企业在开创阶段，往往采用低工资、高奖金、 低福利的报酬体系；企 业在稳定阶段，往往采用高工资、低奖励、高福利的报酬体系。
二、薪酬设计的基本程序
典型的基本薪酬制度设计过程分为七个步骤
制定本企业的付 酬原则与策略
工作分析
拟订企业 文件及策 略等文件
编写工作 说明与工 作规格
工资调查及数据 收集
工资分级与定薪
地区及行 业调查
工资范围 及数值的
确定
职位评价
确定付酬 因素选择 评价方法
工资制度的执行 控制与调整
竞争力与 成本控制 生产指数
案例分析
A公司存在以下几个方面的问题： 1.首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工 资，未实现岗位工资与绩效工 资的联动。 2.从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一 线生产人员，对市场营销、经 营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。 3.从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动 差别，但按岗位薪点数折算出 的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献 。 4.没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时 地调整企业员工薪资水平。 0116c175f0e48cf. html
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。 间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除 员工后顾之忧。 非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的 报酬总额以及报酬结构和报酬形 式的一个过程。
第一节 薪酬管理概述
二、薪酬管理的理论
3、薪酬管理的原则
（1）补偿性原则。 （2）公平性原则。 （3）透明性原则。 （4）激励性原则。 （5）竞争性原则。 （6）经济性原则。 （7）合法性原则。 （8）方便性原则。
第一节 薪酬管理概述
三、薪酬体系及其结构
1、薪酬体系
第一节 薪酬管理概述
三、薪酬体系及其结构
2、薪酬体系结构
类型
以基本工 资为主的 薪酬结构
具体介绍
优点
缺点
基本工资比例相对较大，辅助工 资比例较小，企业福利 较高
员工之间工资差别较小，收 人相对稳定，可以保证 员 工的基本生活需要
缺乏激励，不利于发挥差 别工资的作用
以辅助工 资为主的 薪酬结构
主要是奖金所占比重较大，基本 工资和因工作环境导致 的补贴比 重相对较小，同时采用差别的福 利政策
第一节 薪酬管理概述
一、薪酬的概念
1、什么是薪酬
永远要记住，薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在， 同时考虑。薪和酬，亦可以称之为经济性因素和非经济性 因素，所包含的内容可以用下图来做说明：
从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡献包括员工 的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。
第一节 薪酬管理概述
一、薪酬的概念
工资结构设计
确定付酬 因素选择 评价方法
三、职位评价方法
职位评价方法 排序法
具体描述
表7.8 职位评价方法及比较
优点
最简单的一种工作评价方 法，以职务说明 书为基 础，把企业内的所有职位 逐一进 行比较，按各职位对企业的相对价值或重 要 性，排出顺序以确定职务的高低
简单、容易操作、省时省力
缺点
1.这种方法带有一定的主观性 2.仅仅对职位进行排序还无法准确地得知职位之 间的相对价值关系性 3.只适用于较小规模的组织
生活水平高，员工对个人生活的期望也高， 对企业薪酬水平产生压力 ；生活水平高也可 能意味着物价指数持续上涨，为了保持员工 生活 水平不恶化，企业要给员工增加工资。
行业薪酬水平
由于历史原因和现实需要，各行业的员工对报酬的 金融行业、信息行业等员工对报酬的期望较高；而文化教育、卫生行 期望是不同的，因此，也影响了企业的薪酬体系。 业等员工对保酬的期望较低。
第一节 薪酬管理概述
二、薪酬管理的理论
薪酬管理的分类
（1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖 品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬 包括有薪假期、休假日、病事假等。
（2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感 觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等 。
1.方案的设计和应用耗费时间 2.在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重确 定等方面都存在一定的主观性
第二节 基本薪酬设计
四、基本薪酬结构的确定与完善
1、基本薪酬结构的确定
工资 福利
员 工 收 入
奖金
固定工资
基本工资（例如，专科及以下650元，本科750元，硕士1000元，博士1500元）
改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩 大，管理机构和管理人员急剧 增加时，该工资制度的弊端便暴露出来了。员工工资连 续一年甚至更长时间没有调丧的事情，因为员工不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地， 越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流 失，士气低落，以及公司竞 争力的削弱，公司举步维艰。
归类法 因素比较法 要素计点法
通过制定出一套职位等级标准，然后将职 位与标准进行比较，将它们归到各个级别 中去，是排序法的改进
简便、易理解和操作，可以对 大量的职位进行评估；灵活性 比较强，尤其适用于组织中职 位发生变化的情况
1.对职位等级的划分和界定存在一定的难度，有 一定的主观性 2.对职位的评估是比较粗糙的，在用到薪酬体系 中时会遇到一定困难。
第一节 薪酬管理概述
一、薪酬的概念
3、薪酬的功能
（1）保障功能 （2）激励功能 （3）信号功能 （4）改善绩效功能 （5）控制成本的功能 （6）塑造企业文化的功能 （7）支持企业变革的功能
第一节 薪酬管理概述
二、薪酬管理的理论
1、薪酬管理的定义
薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经 济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬 [2] 。
第一节 薪酬管理概述
一、薪酬的概念
1、什么是薪酬
薪酬，由薪和酬组成。在现实的企业管理环境中，往往将两者融合在一起运用。 薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是说薪是可以数据 化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是 “薪”。 酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。有不少的企业，给员工的工资不低，福利不错，员工却还 对企业诸多不满，到处说企业坏话；而有些企业，给的工资并不高，工作量不小，员工很辛苦，但员工却很快乐，为什 么呢？究其源，还是在付“酬”上出了问题。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全 感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。
影响因素
具体介绍
举例说明
国家的法律和政策
不同时期国家的政策有所不同，有时要刺激消费， 有时要抑制通货膨胀。
对员工最低工资的规定；员工所得税比例；女职工的特殊保护；员工 的退休、养老、医疗保险等。
社会经济发展状况 当地的经济发展处在一个较高水平时，企业员工的 目前中国各地区经济发展不平衡，沿海地区和大城市经济发展水平较