薪酬管理-第七章薪酬设计与管理 精品
第七章 薪酬设计与管理
职位评价的方法——要素计点法
也称评分法。该法首先是选定岗位的主要影响因素 ，然后将这些因素划分一定的等级；并对每一个因素 分配一定的权重；另外对每一等级赋予一定的点数（ 分值）表示每一因素，然后经过加权求和，最后得到 各个岗位的总点数。
职位评价的方法——要素计点法
步 骤
1.确定岗位评价的主要因素。四个方面：岗位的复杂难易程度；岗位的责 任；劳动强度与环境条件；岗位作业紧张、困难程度。 2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。 3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）。 4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要 性，分别给定权数。权数的大小应根据企业的实际情况，以及各类岗位 的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。 5.为了将企业相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为 若干级别。
什么叫职位评价
职位评价根本目的是决定企业中各个岗位相 对价值的大小。它包括为确定一个职位相对 于其他职位的价值所做的正式、系统的多因 素比较，并最终确定该职位的工资或薪酬等 级。 职位评价其特定点是评价岗位而不是人。
什么叫职位评价
职位评价是介于工作分析和薪酬制度设 计之间的一个环节。它以工作分析的结果来 作为评价的事实依据，同时，职位评价的结 果又是科学的薪酬制度设计的理论依据。
职位评价的步骤
按工作性质将企业的全部岗位分类 收集有关岗位的各种信息 以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因 素。 规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格。 先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正 全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等 撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门
薪酬设计与管理
根据这种方法所计算出的奖金，其
比例可以随着节约时间的增多而提高，但 平均每超额完成一个标准工时的资金额会 递减，即节省工时越多，工人的奖金水平 低于工作超额的幅度，这一方面避免了过 度高额奖金的发出，而且也使低效率员工 能支取计时的薪金。
（3）佣金制
——单纯佣金制 收入而言，单纯佣金制是一种风险较大而
（1）斯坎伦计划
斯坎伦计划的目的是减少员工劳力 成本而不影响公司的运转，奖励主要根 据员工的工资（成本）与企业销售收入 的比例，鼓励员工增加生产以降低成本， 因而使劳资双方均可以获得利益，其计 算公式为：
员工奖金＝节约成本×75％ ＝（标准工资成本－实际工资
成本）×75％ ＝（商品产值×工资成本占商
工资结构线是两维的，即绘制在以工作 评价所获得的表示其相对价值的点数为横坐 标，以所付工资值为纵坐标的工资结构图上。
工资结构线的用途有：
1）开发出企业的工资系统，使每一职务 的工资都对应于它的相对价值；
2）用来检查已有工资制度的合理性， 供作改进的依据；
3）根据市场状况调整企业工资结构。
4.工资分级方法
5）点数法（评分法）
• 选定一些主要的付酬要素； • 给各指标界定权重； • 再将这些因素细分二级指标（分等级）； • 给各等级赋予对应分值（采用等差法或倍差法）； • 根据这些因素的等级和权重，制定一套薪金点数表，
并根据标准职位的薪金水平，制定薪金点数和薪金 换算表。
3. 工资结构线的定位及运用
1.工作休息 1.医疗保险
时间(午饭时 2.养老保险
间\工间休息) 3.疾病保险
2.非工作的 休息时间(年 假法定假期\
4.工伤保险 5.生育保险
病假)
6.企业提供
第七章薪酬管理案例
第二节
• • • • • • •
企业工资制度的合理设置
• 一、工资制度合理设置的基本过程
（一）企业付酬原则与策略的拟定 （二）岗位设计与职务分析 （三）职务评价 （四）工资结构设计 （五）外界工资调查及数据分析 （六）工资分级和定薪 （七）工资制定
第 一 节 薪 酬 概 述
（2）地区及待业的特点与惯例
（3）当地生活水平
（4）国家的有关法令和法规 2.内在因素
（1）本单位的业务性质与内容
（2）企业的经营状况与财务实力 （3）企业的管理哲学和企业文化
四、薪酬设计的策略性决定
第二节 企业工资制度的合理设置
• • • • • 一、工资制度合理设置的基本过程 二、职务评价方法 三、工资结构线的定位及运用 四、工资分级方法 五、工资的调整
2.薪酬的构成： （1）基本薪酬 3.薪酬的特点 （2）可变薪酬 （3）福利和服务
（1）基本薪酬：常规性、稳定性、基准性、综合性
（2）可变薪酬：辅助性、灵活性 （3）福利和服务：集体激励、避税、选择性、准固定成本性质
薪酬的构成
• • 企业的薪酬主要由三部分构成：工资、奖励、福利 1.工资。我国现在较普及的是结构工资制，它由基本工资、岗位技能 工资、工龄工资及若干种国家政策性津贴构成。其中基本工资是较 低而平均的，以保障任何员工能维持最低生活水准，是取平均形式 的最低需要律；岗位技能工资是基于贡献律，这是对员工履行了其 职务说明中规定的基本职责而做出的贡献的酬金，一般较稳定少变； 工龄工资属贡献律，工龄长意味着积累了较多的经验，根据员工做 出贡献的潜力而给予的酬报。 2.奖励。我国常采用的奖励形式有奖金、佣金、计件等形式。它们可 以与员工的个人绩效挂钩，也可与群体(班组、科室等)乃至整个企业 效益结合。奖励的依据是贡献率，具有明确的针对性和短期刺激性， 是对员工近期绩效的回报，故浮动多变。
第七章 薪酬结构设计
第七章薪酬结构设计一、薪酬结构概述（重点）识记内容：1、薪酬结构的概念：薪酬结构指同一组织中不同职位或不同技能之间薪酬水平的比例关系，包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。
（薪酬结构主要反映了职位与员工之间基本薪酬的对比关系，它强调的是一个组织内部职位或技能薪酬等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及确定这种差距的标准。
）2、薪酬结构的构成要素：一般而言，薪酬结构的构成主要包括以下几个要素：薪酬等级、薪酬区间和相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系。
3、薪酬等级的概念：薪酬等级是指在同一个组织当中，薪酬标准由于职位或者技能等级的不同而形成的一种序列关系或梯次结构形式。
4、薪酬等级宽度的概念：薪酬等级宽度实际上就是同一薪酬等级中，薪酬最高值与最低值之间的差距，也称为薪酬区间、薪酬等级幅度等。
实际上是指某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
确定薪酬等级宽度一般有两种做法：一种是根据不同的薪酬等级确定不同的等级宽度，即将薪酬宽度差别化，不设定具体的数值；二是根据经验数据确定，但这种以经验确定的各个级差的等级宽度变化还是有一定规律性。
5、薪酬变动比率的概念：薪酬变动比率是指同一薪酬等级内部最高值与最低值之差与最低值的比率，也称为区间变动比率，其计算公式为：薪酬变动比率＝（最高薪酬值－最低薪酬值）÷最低薪酬值×100%。
它是衡量薪酬区间的指标。
6、薪酬区间中值的概念：薪酬区间中值，也称为薪酬范围中值、薪酬变动范围的中值或薪酬等级中值，它是薪酬结构管理中的一个非常重要的因素，它通常代表该等级职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。
7、薪酬区间渗透度的概念：薪酬区间渗透度是在对同一薪酬区间内部的员工薪酬水平进行分析时所使用的一个概念，它用来计算员工的实际基本薪酬与区间的实际跨度（即最高值与最低值之差）的关系。
薪酬区间渗透度是指员工在某一薪酬区间的实际基本薪酬与区间最低值之差和该区间最高值与最低值之差的百分比。
薪酬设计及管理.pptx
第一节 薪酬控制——人工成本管理
（2）通过对人工成本各构成部分的数量及其在人工成本总量中所占比重 横向和纵向对比，可以明确人工成本的投资方向及其各部分的比例是否合 理，以及各部分的发展趋势及其增加的合理性。 （3）通过与同类企业人工成本的比较，可以发现本单位产品竞争能力的 强弱，找到自己的不足，从而改变人工成本的投入方向和水平，使人工成 本使用得更加合理。
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第一节 薪酬控制——人工成本管理
劳动分配率的合理模式是：作为分子的人工成本，其人均人工成本 高于劳动力市场的一般水平；而作为分母的增加值，其平均增加值也高于 同行业企业的一般水平；最后计算出来的劳动分配率要低于一般水平。
要确定企业适宜的劳动分配率，既要把企业报告期的分配率与上一 时期相比，也要与同一时期同行业其他公司的分配率相比较。企业报告期 的分配率与上期比有所降低，与同行业其他公司的分配率相当，即可视为 合理适当的分配率。当企业的分配率高于同行业其他公司时，就要采取措 施降低分配率。
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第一节 薪酬控制——人工成本管理
• 人均人工成本指标=人工成本总量/在岗平均人数
人均人工成本的意义：（1）企业员工实际收入的水平；（2）企业 聘用企业在劳动力市场上的竞争力水平。
但是，如果仅看某一点的人均人工成本指标很不够的，还要看它的 增长变动情况，就是自己和自己的纵向环比，用下列公式表示：
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第五节 股权激励
• 股票期权是经营者在将来某一时期以签约时的价格购买一定数 量本公司股票的权利。持有这种权利的经营者可以在规定时间 内既定价格购买本公司股票，此行为称为行权。在行权以前， 股票期权持有人不享有该股票的任何权利；行权以后，个人收 益为行权价与行权日市场价之间的差价。经营者可以自行决定 在任何时间出售行权所得股票。
薪酬设计与薪酬管理
薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理是企业人力资源管理中不可或缺的一部分，对于员工的薪酬制度的设计和管理，关系到员工的积极性、满意度以及整体的绩效与效益。
在一个企业中，有效的薪酬设计与薪酬管理可以帮助企业吸引和留住有才能的员工，激励员工的工作热情和创造力，提高员工的工作绩效，从而为企业的发展壮大提供有力的支撑。
一、薪酬设计薪酬设计是指企业根据自身的情况和发展战略，制定一套合理、公正、激励型的薪酬制度，以吸引和激励优秀人才。
（一）薪酬设计的目标1.与企业发展战略相一致：薪酬设计应该与企业的业务目标和战略相一致，根据企业不同层次、不同岗位的需求，制定相应的薪酬政策和措施。
2.合理和公正：薪酬设计应该在公平、合理的基础上，根据员工不同工作绩效和贡献，给予相应的薪酬报酬，以激发员工的积极性和创造力。
3.与员工需求相匹配：薪酬设计应该考虑到员工的需求和期望，满足员工的基本生活需要，激励员工投身于工作，并提供一定的成长和发展空间。
4.与外部市场竞争相适应：薪酬设计应该考虑到企业所在行业的薪酬水平，以便能够吸引和留住有才能的员工，避免人才的流失。
（二）薪酬设计的原则1.公平公正原则：薪酬设计应该建立在公平和公正的基础上，对于相同工作条件下，员工应该获得相同的薪酬报酬，避免因个人原因而发生差异待遇。
2.动态激励原则：薪酬设计应该能够激励员工发挥工作潜力，根据员工工作表现的好坏，给予相应的薪酬奖励，激发员工的工作热情和积极性。
3.共享风险原则：薪酬设计应该与企业的风险相匹配，员工在企业经营好的时候可以分享企业的利润，但是在企业经营差的时候，员工也需要承担相应的风险。
4.灵活多样原则：薪酬设计应该具有一定的灵活性和多样性，根据员工的工作特点和需求，可以采取不同的薪酬方案，以提高员工的满意度和忠诚度。
二、薪酬管理薪酬管理是指企业对薪酬制度的执行和监督，以确保薪酬策略的顺利落地。
（一）薪酬管理的内容1.薪酬计划的制定：制定明确的薪酬计划，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，为员工提供合理的报酬。
薪酬的设计与管理
薪酬的设计与管理薪酬的设计与管理是企业中重要的人力资源管理工作之一。
一个合理的薪酬体系可以激发员工的工作积极性，促进员工的发展，提高员工的忠诚度和满意度，从而达到提升企业绩效的目标。
本文将从薪酬设计的原则、薪酬管理的过程和方法以及薪酬的评估与调整等方面，探讨薪酬的设计与管理。
一、薪酬设计的原则（一）公平性原则：薪酬设计应保证对同等工作、同等能力和表现的员工支付相等的薪酬，避免出现薪酬不公平的情况。
（二）激励性原则：薪酬设计应考虑员工的工作积极性和动力，通过设置激励机制激发员工的工作热情，提高员工的工作绩效。
（三）可行性原则：薪酬设计应符合企业的财务承受能力，不仅要满足员工的期望，也要符合企业的经济实际。
（四）竞争性原则：薪酬设计应参考行业内外的薪酬水平，以确保企业在招聘和留住人才方面具有竞争力。
（五）透明度原则：薪酬设计应公开透明，让员工清楚了解薪酬制度和发放标准，减少员工对薪酬待遇的猜疑和不满。
二、薪酬管理的过程和方法（一）薪酬激励策略的确定：根据企业的战略目标、业务需求和员工的期望，确定适合企业的薪酬激励策略，比如，绩效工资制、岗位工资制、奖金制等。
（二）薪酬调研和分析：通过调研和分析，了解企业内外的薪酬情况，了解同行业、同地区的薪酬水平，为制定科学合理的薪酬方案提供参考。
（三）薪酬制度设计：根据企业的业务需求和人力资源发展的战略目标，设计薪酬制度，包括基本工资、绩效工资、奖金和福利待遇等，根据岗位的不同设置不同的薪酬档次和职级晋升的规则。
（四）薪酬绩效管理：通过制定明确的绩效指标，对员工的工作表现进行评估和考核，根据绩效结果决定薪酬的发放和调整，激发员工的工作积极性。
（五）薪酬调整和改革：根据员工的工作表现、市场薪酬水平的变化和企业的财务状况，及时进行薪酬调整和改革，以保持薪酬的公平和竞争力。
三、薪酬的评估与调整（一）绩效评估：通过制定绩效指标和考核方法，对员工的工作表现进行定期评估和考核，根据绩效结果对员工进行分类，并根据分类结果确定绩效工资的发放和调整。
薪酬管理第七章
（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事 海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇 佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外 地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较 低。 于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固 定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心 想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想 在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作， 渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比 较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不 注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难 雇到人来为他捕鱼了。
工 资 为 变 量
个人绩效奖励计划
工 资 为 常 量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工 资 为 变 量
差别计件工制
哈尔西计划 罗曼计划 甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低 成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力 才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到 一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是 少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准 工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工 资收入各为多少？
3.差额计件工资计划 是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的 创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同的 计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标 准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的 那些员工。 泰勒计件工资（两个标准） 莫里克计件工资（三个标准）
薪酬管理第七章绩效奖励
优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达
成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场
水平的加薪幅度的效果要好一些
第十九页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。
额的总和与预算加薪总额基本一致。
当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（三）一次性奖励
对企业的好处： • 能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。
• 可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出 现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的 工作积极性。
第十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
绩效加薪应该解决三个重要问题：
第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的
绩效等级，这是绩效加薪的前提； 第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员
工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为 财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日 进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；
对员工的坏处：
员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总 额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。
第二十三页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（四）收益分享计划
——指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益
进行分享的权力。 它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾
客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企
薪酬设计与管理(打印)
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
补充福利
人身意外保险 分配住房/或住房 补助 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
33
薪酬结构图
基本工资 绩效工资 加班工资 福利津贴
可能构成6 主要部分 次要部分 主要部分 次要部分 调和型模型
可能构成7 次要部分 次要部分 次要部分 主要部分 调和型模型
适用性 / 低 低 中 高 高 中 低
34
薪酬结构划分矩阵
高激励 高级管理人员 A1
A2
A3
A4
A5
低保健
中层管理人员 B1
B2
B3
B4
B5
操作人员
C1
C2
C3
C4
C5
基层管理人员 D1
无
部分项目
销售系统
销售管理人员 一般管理人员
60% 80%
40% 20%
有
部分项目
有
部分项目
部门经理
80%
20%
无
全部项目
备注
辅助人员
80%
20%
有
部分项目
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薪酬总额的预算
简单预算 法
累加预算 法
经营业绩 比率法
38
薪酬总额的预算（1）
简单预算法
简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简 单预算的一种方法。 其计算公式为：K = F×（1+r%）+n×M K表示下年度薪酬总额预算值，F表示上年度实际支付给员工的薪 酬总额，r表示企业薪酬的平均增幅。n表示下年度可能增加的人 数，M表示上年度企业员工的年平均工资。 在简单预算法的计算公式中，r和n都是预测的，而且带有很大的 主观性，因此其预算的误差往往比较大。
人力资源管理第七章薪酬管理
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
43
（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值） 的比例为标准比例，确定奖金的数额。
15
第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
16
一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
17
（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
11
425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平 的过程。
34
（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
35
（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
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三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×
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11
薪酬的构成
薪酬总收入
基本工资
绩效工资 加班工资
福利
岗年 涨
位
幅
工
工
资资 资
保津 有 其 薪 假
险贴 期 他
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12
中国薪酬体系的发展与沿革
第一阶段： 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；
第二阶段： 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；
第三阶段： 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。
问题： 如何评价企业成员贡献？
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13
企业不同时期的价值取向
开办期：最需要“老黄牛”式的员工，勤 奋的人所得最高。
成长期：对技术和市场需求急迫，有开拓 和创新能力的人所得最高。
成熟期：管理问题制约企业发展，管理类 人才所得最高。
转型期：企业多元化发展，复合型人才所 得最高。
引进职等评定系统 与业绩紧密挂钩 建立完善的业绩管理系统 根本指导思想是为股东 创造最大价值
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17
薪酬要素的不同功能
工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。 可能的问题：
吃得太饱、干得不好、一走就了!
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6
薪酬管理－世界难题 公司角度：
企业的薪酬体系永远没有统一的模式， 因为不同时期、不同环境、不同战略目标 下的薪酬体系是完全不同的。 员工角度：
员工永远会高度关注薪酬待遇，因为薪 酬直接关系到他们的生活质量；
员工永远不会完全满意薪酬待遇，因为 永远不会有绝对公平合理的薪酬标准。
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7
HR部门关心的问题
➢ 什么是薪酬设计？ ➢ 薪酬设计的作用？ ➢ 如何进行薪酬设计？ ➢ 如何进行职位评价？ ➢ 市场调查数据怎么用？ ➢ …….
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8
薪酬体系的作用
公司角度： ❖ 降低员工流动率，特别是关键人才流动； ❖ 吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； ❖ 降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。 员工角度： ❖ 短期激励：满足自身的生存需要； ❖ 长期激励：满足自身的发展需要。
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4
薪酬管理－不和谐的声音(2) 企业投资者： ❖ 到底应该给多少？ ❖ 你们还有完没完？ ❖ 公司亏损谁负责？ ❖ 你们为什么就没有感恩之心？ ❖ 烦不烦？人力资源部在干吗？ ❖ 马上给我做出薪酬改革方案！
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5
薪酬管理－不和谐的声音(3) 人力资源部： ❖ 是，我们马上负责整改！ ❖ 怎么整改？怎么做方案? ❖ 怎样做才能“面面俱到”? ❖ 我们到底有多大的权限? ❖ 你们怎么还不满意？ ❖ 我说明……我解释…… ❖ 你骂我？你也骂我? ❖ 天那，我该怎么办?……
薪酬制度改革目标
❖ 吸纳优秀的职业经理人队伍； ❖ 吸纳专业的市场及技术人才； ❖ 储备发展战略所需要的人才。 关键词：
吸纳、维系和激励优秀员工是人力资 源管理的战略性目标及任务！
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20
影响薪酬体系的关键因素
❖ 企业目前的生存环境； ❖ 企业今后的竞争状态； ❖ 企业的行业排位趋势； ❖ 企业的发展规划需求； ❖ 企业的企业文化内涵； ❖ 企业的核心价值取向； ❖ 企业的战略目标定位。 关键词：
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9
定义薪酬 薪酬：对人们付出之后给付的回报形式； 梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金； 建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭； 改革之初的定义：多劳多得，按劳分配; 发展至今的定义：贡献越大，所得越多。 薪酬的误区：
花钱买难受！
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10
广义薪酬的内容
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14
薪酬的2项功能
保健功能: 优点：计算方便，管理容易； 缺点：埋没人才、遏制潜能。 激励功能： 优点：发掘人才、提高潜能； 缺点：计算复杂，管理困难。 关键词： 高保健、低激励或低保健、高激励，企业的薪 酬改革方向二者选其一！
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15
薪酬体系与绩效管理的关系
第七章 薪酬设计与管理
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1
主要内容
➢ 一、薪酬管理概述 ➢ 二、确定薪酬总政策 ➢ 三、薪酬市场调查 ➢ 四、职位价值评估 ➢ 五、薪酬结构设计 ➢ 六、建立薪酬制度
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2
一、薪酬管理概述
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3
薪酬管理－不和谐的声音(1) 企业员工： ❖ 为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？ ❖ 为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？ ❖ 为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？ ❖ 为什么今年给我加80，凭什么给他加了100？ ❖ 为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？ ❖ 为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？ ❖ 为什么？凭什么？ ❖ 为什么……？凭什么……？
企业战略目标决定薪酬政策！
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21
薪酬设计的基本原则
公平性 ❖ 外部公平性 薪酬在市场上与竞争对手相比具
18
企业薪酬管理的问题
❖ 结构日益复杂——结果计算困难； ❖ 希望面面俱到——结果怨声载道； ❖ 待遇内外有别——亲疏关系不同； ❖ 奖金黑箱操作——人治决定一切； ❖ 不做薪酬调查——背离市场环境； ❖ 战略目标不明——政策缺乏导向。 关键词：
适合的，就是最好的！
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19
旧的工资体系：
▪ 多劳多得、按劳分配，员工所得与企业效益无 关。
新的薪酬体系：
▪ 贡献大的多得、按绩效分配，员工所得与企业 的效益挂钩。
关键词： 不作薪酬改革，就不必作绩效考核！
WHU by Lixiyuan
16
薪酬体系的比较
现行酬体系的特点
平均主义 与股东利益脱节 过于复杂烦琐
新型薪酬体系的特点
薪酬
经济性报酬
非经济性报酬
经济性报酬
经济性报酬
直接的 间接的 其他
工作
企业
其他
基本工资 加班工资
奖金 奖品 津贴
等
公共福利 保险计划 退休计划
培训 住房 餐饮等
有薪假期 有兴趣
休息日 的工作
病事假 挑战性
等
责任感
成就感
等 WHU by Lixiyuan
社会地位 个人成长 个人价值 的实现等
友谊 关怀 舒适的 工作环境 便利的 条件等