薪酬设计与管理培训课件

薪酬管理的思考之四：
建立薪酬管理体系 必须考虑
企业内外因素的影响。
2.薪资调查 薪资调查的目的是为了合理地确定企业内部不同
岗位的薪酬水平。
1）企业大约 20% 的岗位薪酬是在对同类企业中， 同类岗位的调查基础上确定的。
2）将一些岗位的薪酬确定后，以此作为薪酬等级的 标准，并根据其他岗位在企业中的相对价值确定 其工资水平。
• 企业的薪酬最高值与最低值的差称为级差。级差越大 激励性越强。一般，工资差别可适用范围是：
10 —— 20倍。
• 不同的级差，具有不同的适应性，会产生不同的效果 。
6.综合的薪酬策略
• 基本工资基于工作本身，配合中长期奖励和晋升计划 具有强烈的竞争性。
• 操作层、执行层注重资历，经营管理层、高级技术层 以绩效、能力优先。
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薪酬专家 理查得•汉得森（Richard Henderson）:
在企业的经营活动中，还没有一种运营成本比 劳动力成本更可控制和对利润有更大的影响。
调查表明：在服务行业和劳动密集型企业中
1 美元总成本中有40 - 80 美分为劳动力成本
在过去的20年中，美国每年用于劳动力的津贴
• 此外，公开制的不足可以通过其他的薪酬发放形式进 行调整。
5.制定薪酬水平和级差策略
• 领先策略：超过竞争企业的薪酬水平以吸引、保留优 秀员工，同时,对员工提出较高的工作标准。
• 相应策略：采取与竞争对手相当的薪酬水平，使企业 有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；
• 落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本 ，通过其他非经济激励方式平衡员工对薪酬的不满。
烈的竞争性，体现劳动力能力优先的原则。 • 由于薪酬的强烈刺激，具有破坏企业内部合作性和人
际关系的倾向。 • 管理过程需要严格、公平的考核制度和晋升制度。 • 员工能力的培养主要依靠自己。 • 员工对企业的真诚位于次要位置。 • 在企业处于停滞期时，人员流动性大。
3.以员工价值、人本优先为原则的薪酬策略 • 薪酬水平取决于员工的职务、资历和任职期限。 • 员工的吸引来自企业内部劳动力市场。 • 管理环境中激励性、竞争性较差。 • 员工容易保持良好的合作性和人际关系。 • 员工工作能力的提高主要依靠企业有计划的培养。 • 有利于建立团队式的企业文化。 • 不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定
2）为了使企业能够获得合理的劳动力，必须关注 竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业。
• 劳动立法和政府法规： 以美国为例：1931年 《戴威斯 — 培根法案》 通行的工资率支付标准。
1948年 《公平劳动标准法案》 最低工资、最低工时、加班工资 公平支付、档案管理、童工条款等。
1963年 《公平工资法案》 男女同酬、同工同酬等。
• 短期奖励计划 短期奖励制度可以促使现有的人力资源得到有效 的利用。 奖励依据：公司的整体效益指标，如净利润、 投资收益率、支付股息总额等。 支付方式 ：大多以现金方式立即支付 。 支付比例： 最高级经理人：相当于基本工资的50%~60%； 第二层经理人：相当于基本工资的40%~45%； 第三层经理人：相当于基本工资的35%~40%； 第四层经理人：相当于基本工资的30%~35%； 一般员工： 相当于基本工资的30以下；
2500亿
7400亿
几个值得思考的问题：
• 企业需要什么样的人？ • 我们用多大的代价（价值）可以找到需要的人？ • 那些因素会影响员工的收入？ • 企业到底应该如何确定员工的工资、福利、待遇？ • 工资高与低的标准是什么？ • 那些工作重要？重要的标准是什么？ • 有那些因素决定了员工的满意度？ • 为什么员工总是感到不满意？ • 什么是公平？
• 考核时根据对象的不同，侧重工作业绩、执行效率、 个人素质 、提升或工作的主动性和创造性。
• 企业可同时执行几个不同的、相对独立的薪酬体系。
案例：
• 操作层
• 等级工资制：职能工资，建立等级体系。
配合
1. 定期的长级政策； 2. 差别不大的月度和年度奖励； 3. 设立与革新、敬业、团队合作；
成本节约等多种奖励制度； 4. 级差式的司龄补贴等。
• 企业所面临的竞争环境 产品的竞争力 劳动力可替代的程度（如：机器人） 在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本 转嫁到消费者身上？ 1）垄断：全部转嫁，可采用经济性激励政策； 2）充分竞争：超过平均水平的薪酬成本将使企业处
于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非
经济性激励政策。
• 工会的影响 西方国家，工会作为雇员利益的代言人、保护者对企 业的薪酬政策产生很大的影响。
案例：
• 中高层管理人员：
• 年薪制： 协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协 商。
配合：1.与年度工作业绩、目标达成有关的中 期奖励计划；
2.与长期工作绩效、目标有关的长期奖 励计划，包括任股期权、奖金银行等；
3.设立特别福利计划等。
案例：
• 产品开发人员：
• 技术系列等级工资制： 与内部技术职称相关的等级 工资。提薪与技术职称相关， 与服务年限无关。
薪酬管理的思考之二：
薪酬管理 不仅要体现人的价值，
更重要的是 符合企业的利益。
二、薪酬管理策略
制定薪酬的策略原则： • 符合企业发展战略的要求。 • 确定薪酬管理的基本理念。
绩效优先 能力优先 年资优先等 • 体现企业管理的“社会公平”
内部公平 外部公平 • 反映企业用人观念，体现人才“竞争优势”。
3）搜集其他有关员工福利、保险及保障信息。
• 薪资调查的主要内容 行业性质 企业规模 组织结构 经营状况 薪酬政策 薪酬水平
员工状况 岗位设置 保险福利
人员流动 劳动时间 薪酬增长
• 薪资调查的类型 商业调查：咨询服务结构的商业性服务。 专业调查：行业机构（美国管理协会 AMA等）提供的 行业和职业薪酬信息。 政府调查：美国劳工局每年举行三次调查（PATC） 地区工资 行业工资 职业工资
配合：1.与项目开发相关的奖励； 2.专利转让制度（一次性提取、与销售挂 钩提取、或采取企业股权置换方式）等
。
案例：
• 营销人员：
• 薪酬组合制度：采取灵活的薪酬组合方式，视不同时 期企业的营销策略而定。
配合：1.增加底薪和福利会提高销售人员的稳定 性和市场份额的稳定性； 2.增加销售提成会增加销售人员的短期业 绩,提高市场占有率 3.增设客户稳定性、新客户开发、销售成
薪酬管理的思考之一：
人是企业资源中 最有价值（值钱）的；
也是 最不容易满足的。
一、薪酬管理导论
1.企业管理的两项重要活动
考核
薪酬
企业利益
员工利益
• 企业与员工的直接利益交换体现在薪酬、福利制度上 。
• 通过考核维护企业利益。
• 通过薪酬、福利制度和有效的规律实施保护员工利益 。
• 薪酬与福利管理既是企业、员工利益的保护；也是企 业与员工维系的重要手段。
企业内部因素
• 企业的战略与策略 1）适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求 长期稳定； 2）协调短期薪酬策略与长期策略的关系； 3）设计不同时期的薪酬体系控制点； 4）协调不同战略单位的薪酬水平等。
• 工作的特性（内在公平性） 工作的类别、 智力要求、体力要求、环境要求 人际交往要求、职务的责权、开发与创造性要求 工作的时间性、工作的危险性等
本人工资(47.5%) 地域工资(8.7%) 亲属工资(20.7%) 年资工资(3.7%)
能力工资(19.4%)
2）职务工资制：以岗位的重要性作为薪酬水平的依据 。
工作评价的结果决定不同岗位的工 资差别。
生活费 年资 能力 职务 成果
年龄 服务年限 能力区分 职务价值 工作绩效
亲属工资及其他(6.5%) 年资工资(4.6%)
薪酬管理的思考之五：
薪资调查 是
确定企业薪酬水平的 重要手段。
3.选择适合的薪酬体系 根据以上讨论的综合因素,选择适合企业学制的薪酬体 系。 1）年资工资制：以员工的年龄、服务年限、能力为 薪酬建立标准。侧重生活保障；提倡 对企业的忠诚。如：日本企业。
生活费
年资 能力 职务 成果
年龄
服务年限 能力区分 职务价值 工作绩效
高层管理者特别福利 金色降落伞（无理由解雇费） 增补退休福利计划 人寿保险（一次性退职金）
其他福利 学费资助 汽车保险 会员资格 子女入托 法律服务 现金分红 礼物馈赠 贷款担保 储蓄计划 服务年限奖 股票购买计划
住房津贴 医疗补助 交通补贴
自助餐式福利计划 限定总额，由员工自行选取福利待遇。
奖励计划 1）高层管理人员的奖励
薪酬 福利
体现了工作的绩效特征。因此，与 工作本身相关，不涉及人的因素。 更多得体现人的因素。与年资、职 位相关，包括两个方面：企业保障 和社会保障。
2.薪酬管理的基本框架 简单的理解薪酬管理包括三个方面的工作：
• 薪酬策略 • 薪酬的额定（工资额） • 制定薪酬管理制度 • 薪酬制度的执行与管理
薪酬管理基本框架
薪酬策略 薪酬制度
薪酬额定 薪酬体系
个人薪酬 薪酬总额
薪
薪酬结构
酬

管
薪酬支付
理
保险福利
特殊薪酬
奖金红利
执行管理
认股期权
3.薪酬管理的目的 • 确保和维持员工的基本生活需要。 • 激发员工的工作积极性 -------- 安全、稳定、努力。 • 公平的分配制度是企业有序发展的基本保障。 • 提高工作效率。 • 合理控制生产、经营成本。 • 建立企业 ------- 员工之间的契约化关系。 • 执行政策、法规。
本节约等约束短期行为的奖励制度等。
薪酬管理的思考之三：
简单的理解， 企业的目标是什么？ 企业对劳动力的支付能力？ 政府法规的限制要求？ 决定了薪酬管理的实施策略。