2014年中央财经大学802管理学考研考点总结

中央财经大学802管理学+内部资料+最后押题三套卷+公共课阅卷人一对一点评=3000元央财经大学802管理学授课资料第一章管理概述【知识点1】管理的概念、性质和作用一、管理的概念怎样理解管理的概念？管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织中的各种资源，实现组织目标的活动过程。

管理概念的理解管理是一种有意识的活动，需要一定的理论指导。

管理是在一定的环境下进行的。

管理具有很强的目的性：有效利用资源，实现组织目标。

管理最终要落实到计划、组织、领导、控制等一系列管理职能上。

二、管理的性质（一）管理的自然属性和社会属性自然属性：管理具有组织、协调生产，合理组织生产要素的特征，反映了社会生产的一般要求，是各种不同的生产方式都可以共有的一系列科学方法的总结。

社会属性：管理具有监督和维护、调节生产关系，实现特定生产目的特征。

（二）管理的科学性和艺术性科学性：管理是一门科学，具有不以人的意志为转移的客观规律，有一套分析问题、解决问题的理论和科学的方法。

艺术性：把握下属需求，通过策略和典型引导下属接受自己的观点，并成为其自己的观点，从而实现共同的目标。

三、管理的作用协调、整合组织资源，提高组织效率，实现“1+1>2”的效应。

科学决策、适应环境，拓展组织的生存发展空间。

【知识点2】管理的职能（一）计划职能（Planning）：管理者对要实现的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。

（二）组织职能（Organizing）对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理安排。

（三）领导职能（Leading）领导是领导者为实现目标向下属施加影响力的一种行为或行为过程。

(施加影响力的方法主要是带领、引导、激励、协调、沟通等)（四）控制职能（Controlling）管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。

【知识点3】管理者一、管理者的定义通过执行计划、组织领导、控制等职能，带领其他人为实现组织目标而共同努力的人。

管理者分为：高层管理者中层管理者基层管理者。

二、管理者的角色（一）人际关系角色：代表人、联络者、领导者（二）信息角色：监听者、传播者、发言人三、管理者的技能（一）概念技能对事物洞察、分析、判断、抽象和概括的能力（二）人际技能联络、处理、协调组织内外关系的能力（三）技术技能工作中运用技术、方法、程序和知识的能力高层管理者需要较强的概念技能、战略眼光、战略思想、战略决策人际关系技能在各层都很重要工作需要协调、配合基层管理者需要较强的技术技能第二章管理理论的产生与发展【知识点1】早期的管理思想亚当斯密的管理思想：劳动分工（专业分工、产业分工、地区分工），经济人查尔斯·巴贝奇的管理思想罗伯特·欧文的管理思想【知识点2】古典管理理论泰勒的科学管理理论；法约尔古典组织理论；韦伯“理想的行政组织”理论简述韦伯“理想的行政组织”理论的观点及其官僚制的特征主要观点：管理权威由“个人”转向“法理”等级、权威和行政制是一切组织的基础个人崇拜式权威（神授、英雄）、传统式权威（习惯）理性──合法权威（理性的正规的制度规范）实质：以科学的“法定的”制度规范，形成组织协调行为的本约束机制，依靠外在于人的、科学合理的理性权威进行管理。

官僚制的特征分工基础上责权相称并制度化；等级制度；能力与职位相称，根据技术资格挑选组织成员；法律制度赋予某人权利地位，服从制度，而不是服从人；权利受制度限制；强调组织结构化、非人格化、规范化、等级化【知识点3】西方现代管理理论一行为科学理论霍桑的人际关系学说人是“社会人”，而不是“经济人”。

企业中在“正式组织”之外，还有“非正式组织”存在。

管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。

二管理科学理论三热带丛林管理学派说—现代管理理论的丛林第三章企业社会责任与道德建设【知识点1】对社会责任的基本认识一、社会责任的概念社会责任，社会义务，社会响应。

社会责任：企业从企业的长期发展着眼，就社区建设、慈善事业、保证职工福利、资源保护、产品质量等问题履行应尽的责任。

这些责任不是法律法规所要求的，一般是企业自主或自愿的行为，有利于企业的长远利益和社会的长远目标，被称为企业的社会责任。

起源于20世纪60年代，是工商企业追求有利于社会长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。

社会义务：企业成立、经营要遵守所在地的法律法规，比如经营合法产品、要依法纳税、要支付职工劳动报酬、尊重人权等一般认为企业按所在国法律法规进行经营时，就履行了企业所要承担的社会义务。

社会响应：指企业适应变化的社会状况（外部压力）的能力，是由社会伦理道德引导的，能够为管理者决策提供更有意义的指南的行为。

是介于社会责任与社会义务之间的一种对社会环境适应的反映。

（二）与社会责任相关的三个概念企业的社会契约；企业利益相关者；企业社会审计（三）社会责任的基本要素市场行为要素；监督行为要素；自愿行为要素二、企业社会责任的演进趋势福利政策阶段（20—50年代）关注环境和有害行为（60年代）道德起源运动（70—80年代）国际贸易标准（90年代）三、关于企业社会责任的不同观点（一）企业社会责任的古典观（二）企业社会责任的“社会经济观”四、社会责任与经济绩效美国管理学家罗宾斯研究表明，社会责任的支出不会降低企业经济绩效。

从企业长远发展的角度看，企业为社会责任的支出会得到大量的机会和回报。

包括：提高公众形象，社会信誉，得到消费者的认可增强企业内部的凝聚力【知识点2】企业社会责任一、企业社会责任的基本原则经济目标与社会目标关系原则法律要求与社会要求原则企业契约与社会契约原则二、社会责任的主要内容企业对员工的责任企业对投资者的责任企业对服务对象的责任企业对环境的责任企业对竞争者的责任企业对社区居民的责任【知识点3】企业的道德建设一、道德的内涵：道德定义：依靠社会舆论和人的内心信念维持的、调整人们相互关系，规范行为是非的惯例或原则。

道德建设的内容；企业在处理内外关系中的道德原则、道德规范和道德实践分三个层次，一是内部管理、二是对外经营和对外关系、三是管理者本身的道德修养和道德准则。

形成“以德为本公平待人，”“重视契约严守信誉”，“顾客至上诚实经营”，“承担责任回馈社会。

”二、不同的道德观道德的功利观：完全按成果和结果制定决策的道德观。

目标是为绝大多数人提供最大利益，鼓励效率和利润最大，容易忽视部分人的权利。

道德的权利观：尊重和保护个人自由和特权有关的观点。

有时保护个人隐私和自由阻碍生产率。

道德公正观：要求管理者公平公正地加强和贯彻规则，例如多劳多得原则三、影响道德水平的主要因素（一）管理者的道德水平：道德的发展阶段；道德人格（二）企业内部的组织结构（三）企业文化（四）事件本身的性质四、道德建设的基本途径（一）以道德作为选人的标准（二）建立企业道德标准（三）在企业内部设立相应机构（四）建立科学目标管理与绩效评估体系（五）企业的道德审计第四章计划概述【知识点1】计划的概念与特点一、计划的概念和内容计划是通过调查研究、预测未来，确定组织目标，并规定出实现目标的途径、方法，从而把既定的目标转化为全体组织成员在一定时期内的行为纲领，它是组织未来行动的蓝图。

内容：5W1H（一）做什么（What）（二）为什么做（Why）（三）何时做（When）（四）何地做（Where）（五）谁去做（Who）（六）怎么做（How）二、计划的特点（一）主导性：计划职能先于其他职能；（二）普遍性：计划是每个管理者的职能工作；（三）前瞻性：对组织活动的指导作用；（四）创造性：适应环境变化的创新作用；（五）经济性：以最少的耗费实现预定目标。

三、计划的作用（一）指引方向和目标；（二）发现机会与威胁；（三）经济合理地进行管理；（四）提供控制标准。

【知识点2】计划的分类掌握计划的不同分类及各种分类的标准。

在这块还要与之前讲过的管理者层次进行联系，掌握不同层次的管理者制定的计划种类。

一、战略计划与行动计划二、长期、中期和短期计划（相应的时间长短）三、具体计划与指导性计划四、专题计划与综合计划【知识点3】计划的编制过程在这块除了掌握计划的编制过程，还要掌握每一步骤所包括的内容是什么一、估量机会；二、确定目标；三、确定前提；四、提出可供选择的方案；五、评价方案；六、选择方案；七、拟定派生计划；八、预算——计划数字化【知识点4】战略管理一、战略管理的概念和起源（一）战略管理的概念；战略：是为了实现预定目标，对组织全局的、长远的重大问题进行的谋划，运用战略所进行的管理就是战略管理。

企业战略：是企业为自己所确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的和完成此任务而选择的主要行动路线与方法，企业战略管理是从整体上对企业的长远发展进行系统审视，旨在使企业的资源与变化的环境，尤其是与企业目标市场的消费需求相匹配。

（二）战略管理的起源企业战略管理兴起于20世纪60年代初的美国。

美国企业史学家钱德勒教授在其著作《美国工业企业史中的组成部分》中首次提出。

通用电气公司和波士顿咨询公司在企业战略管理方面引人注目。

战略管理过程制定战略规划是战略管理的核心，整个战略管过程由战略分析、确定组织的宗旨和目标，战略形成、战略实施和战略控制等环节构成。

二、战略分析（一）宏观战略分析：PESTEL框架分析；SWOT（二）行业（中观）环境因素分析1、现有企业之间竞争的焦点是：份额的竞争和争夺；均衡竞争；差别竞争；多角化竞争2、潜在进入者受行业利润和行业重要程度的吸引，部分企业成为市场的潜在进入者。

进入一个新行业的壁垒：经济规模、产品差异、顾客品牌转移程度、转换成本等3、替代品分析技术进步；资源状况形成替代品4、供应商分析：企业所有的外购投入需要供应商。

技术、设备、资金、原材料、劳动力等。

主要侧重供应价格、质量与合作的稳定性，有时形成一种战略联盟关系。

5、购买者分析购买者的消费水平、消费倾向或嗜好、消费者的讨价还价能力。

消费者的层次划分、地域分布、购买数量等６、行业内战略群体分析争夺消费者购买力全部和部分替代产品之间竞争相同或类似产品之间竞争直接竞争对手之间竞争（三）微观环境因素分析资源能力：技能和专门技术、有形资产（设备财产）、无形资产、人力资源、组织资源等。

战略能力：战略涉及三个主要因素，组织可获得的资源；组织采取行动的能力；以及组织中资源、活动和SBU的平衡。

核心能力：完成某项活动所需要优秀技能和管理技能的组合，分布在产品生产、产品研发、快速处理客户定单、良好的售后服务等。

核心能力使公司拥有某重竞争能力，是一种真正的强势资源。

价值链分析正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是组织竞争优势的源泉。