四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道

几种绩效管理工具的对比分析

在考核工具中，我们常见的绩效考核工具有MBO、KPI、BSC、OKR以及360度绩效考核，这些绩效考核工具的联系和区别在哪儿，企业应该如何选用适合自己的绩效考核工具呢？我们从MBO（目标管理）说起。

MBO（目标管理）的概念是管理专家德鲁克在其《管理的实践》一书中最先提出的。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的方法。目标管理是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。目标管理亦称成果管理。有人将目标管理称为绩效管理的工具，但准确来讲目标管理是一种管理程序和方法。其不仅是现代管理思想的精髓，更是绩效管理的基础。许多绩效管理工具都是在目标管理的基础上发展起来的，具体如下：

以MBO为基础，产生了目标管理工具和绩效考核工具两个分支，绩效考核通常与奖惩挂钩，而目标管理通常不与奖惩挂钩。绩效考核工具采用的是奖惩驱

动，是公司要我做什么；其中，MBO是KPI的基础，KPI是在MBO的基础上优化后产生的，而BSC为KPI的指标分解找到了方向；

目标管理工具采用的是内在驱动，指的是在我的岗位上，我要做什么；MBO 是OKR的思路来源，而OKR是企业MBO运作的有效系统。

KPI、BSC、OKR这三种考核管理工具各有其实施的基础和前提，也各有优缺点。KPI、BSC、OKR这三种考核管理工具对比分析如下：

KPI=Key Performance Indicator，关键绩效指标

KPI是把企业的战略目标分解为可操作可量化指标的绩效考核工具；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI依据二八原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住这20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的核心。

四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道

四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是

王道

四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析

绩效管理工具在企业中起到关键作用，帮助企业设立目标、监

控绩效、提升效率。本文将深入分析四大绩效工具：平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）、目标与关键结果（Objectives and Key Results，OKR）以及关键成功因素（Key Success Factors，KSF），以了解它们的定义、优势、应用场景等。

一、平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是一种用于衡量企业绩效的管理工具，将企业的目

标划分为四个方面：财务、客户、内部流程和学习与成长。每个方

面都有相应的指标来衡量绩效。优势：全面衡量绩效、促进整体发展。应用场景：企业整体战略制定、目标分解与绩效评估。

二、关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标是衡量个人、团队或组织绩效的重要指标。KPI

应当与组织战略目标相对应，能够直接反映绩效的关键要素。优势：明确、量化、可衡量。应用场景：设定绩效标准、监控个人或团队

绩效、指导绩效改进。

三、目标与关键结果（OKR）

目标与关键结果是一种管理方法，强调设定具有挑战性且可衡

量的目标，并制定明确的关键结果来评估目标达成情况。优势：激

励员工、推动创新、提高透明度。应用场景：制定季度或年度目标、激励团队或员工、评估绩效。

四、关键成功因素（KSF）

关键成功因素是影响组织顺利实现目标的重要要素。KSF可以

KPI、KPA、OKR深度解读

什么是KPI关键绩效指标

KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标,是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据.通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责.KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20％的关键指标,就抓住了考核的主体。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解

决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标.

玩转KPI、BSC、OKR-你就是绩效管理高手(推荐)

首先，让我们从绩效管理开始谈起！

绩效，这是管理的首要职责，也是管理的本质要求。所以，从这个角度来说，管理工作也就是绩效管理工作。我们衡量管理的成果，最终也是看绩效实现的程度。而不是管理者风格、魅力和影响力，也不是管理者高大上的背景和运用的时髦管理方法与工具。

PDCA循环，是所有工作都必然遵循的基本原则，绩效管理也不例外。我们根据PDCA，绩效管理运行如下：

从上述，我们可以清楚的看出，KPI、BSC、OKR的区别主要应该从目标设定方面去分析。至于运用哪种方法，都必须要持续沟通和反馈，这是所有绩效管理都要求的。同时，Google使用OKR，也并意味它放弃了考核，它照样在评价人的时候也遵循正态分布原则（只不过没有明确的规定要强制分布）。至于结果的运用，都会涉及到激励系统。因此，我们说，KPI、BSC、OKR并不是三种不同的考核方法，而是三种不同的目标设定方法。

它们都是目标管理工具

KPI、BSC、OKR，这三种方法都是在进行目标管理过程中发展出来的工具。目标管理(MBO)是一种管理哲学，KPI、BSC、OKR是在这种哲学指导下的一种工具或方法，这三种方法，都是为了更好的实践MBO。

KPI、BSC、OKR，都必须遵循SMART原则。SMART原则，是一种科学管理思维。它是为了解决我们评价经常发生的状况——模糊评价。这种评价有诸多弊病：没有标准，究竟什么是好或者不好，究竟达没达到目标；没有标准，就缺乏绩效讨论和沟通的框架；没有标准，就会导致“不公平”的环境，就会形成“唯上”的氛围，而不关注“目标与客户”。

绩效管理常说的EVA、KPI、BSC、OKR是什么鬼？本质区别何在？

绩效管理常说的EVA、KPI、BSC、OKR是什么鬼？本质区别

何在？

学习绩效管理，通常会接触到KPI、EVA、BSC、OKR等概念，这些概念的核心内涵是什么？有什么本质区别呢?我用类比的方式给大家做个解读。

其实最早作为绩效评估的工具是杜邦分析法，我们先从杜邦分析法来说起。如果把企业比作人，杜邦分析法是在评价这个人是否健康。杜邦分析法涉及的偿债能力、盈利能力、运营能力这三大指标就像人的血压、血糖和血脂这三大健康指标一样，代表着企业运营的健康程度。如果一个人的血糖、血压、血脂这三个指标是健康的，说明这个人是健康的，同理，企业的偿债能力、盈利能力、运营能力很好，说明财务状况是健康的。

但是一个人健康并不代表他是一个好人、一个对社会有价值的人。比如一个劫匪做坏事被警察逮捕，他的血脂、血压、血糖指标都很正常，是一个健康的人，却做着危害社会的事。同理，通过杜邦分析法评价出一个企业盈利很强，并不代表它是一个好企业，一个为社会创造价值的企业。

杜邦分析法对企业的评价停留在财务指标上，仅从财务指标上评价企业的盈利能力和财务风险。而一个企业是否在用正确的方式来盈利，得使用EVA考核法才能评判。

仍把企业比作人，EVA考核不但保证这个人的身体健康，还能保证这个人有正确的职业方向。对于企业来说，就是不但保证这个企业在财务上的健康，还能保证这个企业的投资战略是对的。从这个角度看，杜邦分析法并不涉及企业运营的业务，而EVA 已经开始对企业的投资战略施加影响，所以相比杜邦分析法，EVA考核法对企业的评价更深入一层，涉及到了企业的投资战略层面。

常用的四大绩效考核方法以及优缺点

常用的四大绩效考核方法以及优缺点绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战

略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核的方法也是有很多。绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。

一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法

二BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡

三OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法

四360度考核法

以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC

目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。

一KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法

它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

优点：（1）目标明确

（2）提出了客户价值理念

KPI、KPA、OKR深度解读【范本模板】

KPI、KPA、OKR深度解读

什么是KPI关键绩效指标

KPI（key performance indicator）意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针.是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据.通常情况下，KPI主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标,另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施,因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素.

关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理,即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益.使

考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

KPI的精髓,或者说是对绩效管理的最大贡献,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要

解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标.

看懂PBC、OKR、KPI区别,绩效管理工具的选择

当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。
联系
OKR
虽然会经常被人们拿来跟KPI相提并论，但实际从属性上讲，与MBO一脉相承，是一种创新的目标管理方法，而且不是可丁可卯的奔着既定的目标去，而是鼓励员工制定挑战性的目
标。
PBC
更像是MBO产生之初，德鲁克就希望员工要参与目标制定的过程，把这种参与用一种形式做足，即以年度为单位做个人绩效的承诺，以季度为单位回头看，以年度为单位开展绩效兑
现。
异同之处
“ 不论采用哪种形式，在指标体系制定过程中，都要有效地承接企业战略，并根据工具的不同属性做好指标的层层分解
”
“KPI 和 BSC 是自上而下的，而 MBO 和
OKR是上下结合的，PBC和OKR更关注过程，KPI、MBO、BSC更关注结果
”
绩效工具对比
工具 PBC OKR
PBC的简介
PBC（Personal Business Commitment），我们可以理解为个人绩效承诺。 PBC是IBM绩效管理的重要表现形式，与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，如同员工与公司签定了一个一年期的业绩合同，强调订立合约过程中的上下级直接的沟通与互动，以评定等级做为输出的管理成果。

四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道

四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是

王道

四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析,效果才是王道。

1-BSC（平衡计分卡）

BSC是一种绩效管理工具，它通过将组织的绩效指标划分为四

个不同的维度，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，从而帮

助组织实现战略目标和绩效改进。以下是BSC的详细解析：1-1 财务维度

财务维度主要关注组织的盈利能力和财务表现，包括营业收入、利润率、市场份额等指标。通过设定财务目标并制定相应的行动计划，组织可以确保在经济上持续达到成功。

1-2 客户维度

客户维度强调组织的客户关系和满意度，包括客户忠诚度、市

场份额、客户评价等指标。通过了解客户需求并提供超出期望的产

品和服务，组织可以保持客户满意度，并保持市场竞争力。

1-3 内部流程维度

内部流程维度关注组织内部的关键流程和运营效率，包括生产

周期、质量控制、成本管理等指标。通过优化内部流程和改进运营

效率，组织可以提高产品质量和交付能力，进而提高绩效。

1-4 学习与成长维度

学习与成长维度关注组织的员工发展和学习能力，包括员工培训、技能提升、创新能力等指标。通过建立学习型组织和培养员工

的综合能力，组织可以不断适应变化的市场需求和改进绩效。

2-KPI（关键绩效指标）

KPI是一种定量的衡量工具，用于评估组织、团队或个人的绩效。以下是KPI的详细解析：

2-1 设定KPI

首先，根据组织的战略目标和业务需求，确定需要关注和衡量

的关键绩效指标。然后，设定每个绩效指标的具体目标和衡量方法，以确保其可衡量和可追踪。

绩效管理工具：OKR、KPI、KSF、MBO、BSC应用方法

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4 7.13如何破解
鞭打“快牛” 绩效问题
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作者介绍
任康磊，男，汉族，山东烟台作家，山东友荣企业管理咨询有限公司法人。山东友荣企业管理咨询有限公司总经理、上海哲尼思企业管理咨询中心总经理、著名人力资源管理专家，著名企业管理实战派专家、职业经理人, 畅销书作家,管理咨询师,创业者。1985年12月21日出生于山东省烟台市,工商管理硕士(MBA)学历,曾任世界500 强、国内大型A股上市公司人力资源总监,工信部质量品牌公共服务平台专家;亚太人才资本研究院专家特聘讲师。喜马拉雅“任康磊的人力资源管理课”专栏主播;网易云课堂网校“任康磊”系列课主讲人。
企业做不好绩效管理，往往是因为没有选择适合自己的绩效管理工具。正确使用绩效管理工具有助于促进绩效管理有效落地，提升企业绩效管理水平。本书对五大常见的绩效管理工具进行了拆解、分析，提供了这些工具的应用方法以及相关的表单、图形、工具、模型，让方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过大量实战案例呈现方法论的应用过程，能够有效指导读者做好绩效管理工作。《绩效管理工具 OKR KPI KSF MBO BSC应用方法与实战案例》共7章，第1～5章分别介绍OKR、KPI、KSF、MBO、BSC绩效管理工具的用法。每章的内容主要分成3部分，第1部分是绩效管理工具的功能介绍，第2部分是绩效管理工具的应用方法，第3部分是绩效管理工具应用的实战案例。第6～7章对绩效管理工具实施过程中相关的绩效管理重点程序进行了介绍，并对常见问题进行了解析。

常用的四大绩效考核方法以及优缺点

常用的四大绩效考核方法以及优

缺点

绩效考核（performance examine）的含义，绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核的方法也是有很多。绩效考核的运用，要考虑多方面，如行业、公司的规模、目前所处于的阶段、组织架构、企业文化等，所使用的方法也不同。目前能够成系统的绩效考核、绩效管理的方法，常用的主要有4种。

•一 KPI （Key Performance Indicator）关键业绩指标法

•二 BSC（Balanced Score Card）平衡记分卡

•三 OKR （Objectives and Key Results）目标与关键成果法

•四 360度考核法

以上方式各有千秋，目前应用最广泛的是KPI、OKR和BSC

目前我们公司是集团的分部，使用的是KPI考核方法，处于初创期，规模为30人左右，研发岗位占比80%以上，研发的工作量也是比较难进行考核的。我的建议是规模小于100人以及处于初创阶段的公司不建议使用太复杂的考核方法。应该以激励为主，如使用过于复杂的考核，难免会有负面情绪。

一、KPI（Key performance Indicator)关键业绩指标法

它将绩效的评价简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评价标准，将员工的绩效与关键指标进行比较，在某种程度上可以说是目标管理和帕累托定律的有效结合。

优点：

（1）目标明确

（2）提出了客户价值理念

KPI、KPA、OKR深度解读

什么是KPl关键绩效指标

KPI(keyperformanceindicator)意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPl主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。

KPl是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

KPI、KPA、OKR深度解读

什么是KPl关键绩效指标

KPI(keyperformanceindicator)意即关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。通常情况下，KPl主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。

关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。

KPl是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

大咖谈KPI与KSF

KSF、KPI的区别：

KSF

名称：关键成功因子（key success factors）

定位：KSF是一套员工价值管理的量化工具，把员工关心的薪酬与老板想要的绩效全面融合在一起，从而找出两方的平衡点，做到利益趋同，思维统一的结果。所以该模式又称为薪酬全绩效模式。

设计理念：强调员工与老板间平衡向上发展，员工工资上涨的同时，企业的盈利也有所增长。由外在的压力式考核转为内在自我驱动力发展，真正实现为自己而干。

优点：能够把薪酬和绩效全面融合在一起，充分发挥出员工的内在潜能。让员工工作时更积极，更具创造性，实现思维统一、利益趋同。

要求：需对企业数据拥有相对的完整性，考验老板的分钱格局。

适用范围：适用于管理层岗位、一线岗位、业务员、对结果负责的岗位。（针对二线岗位、操作层岗位、事务性岗位，我们会采用另一个薪酬全绩效模式：PPV）

KPI

名称：关键业绩指标（Key Performance Indicators）

定位：用来衡量岗位工作的具体量化指标。主要源于两个方面：企业战略的目标定位，部门或岗位的职责分解。

设计理念：根据企业的发展战略、未来预测、计划等因素，订立比过去更高的目标，然后逐层分解下达到指定人中，

压力式、考核味道较重。

优点：遵循二八法则，与企业战略紧密相连。

缺点：偏考核轻激励，目标年年高，员工怨声多。工资弹性幅度较小，多数流于形式，员工抵触的心理也较大。

适用范围：在集团性企业、较强势企业使用比较多。

为何越来越多企业把KPI换成KSF薪酬？俞敏洪：KPI差点害死新东方

2018-04-24 23:54 绩效谋策

图解：四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析，那个最好用？

图解：四大绩效工具BSC、KPI、OKR、KSF深度分析，那个

最好用？

作者李太林老师 2019-08-08 15:23 1486

没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。

不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式。

当前，绩效优化最常用的工具主要有BSC、KPI、OKR、KSF等四种方法，哪一个才是最有效的？

哪一个更适合中小企业的发展状况？

KPI考核方案

相对来说，KSF更追求利益的平衡！

总结：

KSF以BSC为指标基础、以KPI为价值导向、以OKR为落地计划，同时将薪酬变革与设计融汇其中，

实现从重要过程到关键结果的贯通，从员工价值、薪酬到企业绩效、利润的平衡共赢。

员工不喜欢考核，但喜欢激励。老板喜欢考核，但不想不断增加经营成本。

这个矛盾必须要通过利益趋同来化解，否则，再好的考核模式也不能被员工接受。

同样，如果员工做出更好的业绩，老板当然愿意给予员工更多的激励。

因此，考核必须与激励高度融合，才能真能形成强大的合力，打开老板的格局和员工的创造力。

绩效考核4大常用方法（KPI、MBO、BSC、360）

一、目标管理绩效考核法（MBO）

1. 目标管理概述

管理大师彼得·德鲁克最早提出了“目标管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动使之实现的一种管理方法。

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，实现影响其工作表现的目的，进而达到改善企业绩效的效果。

2. 目标管理考核法操作流程

目标管理考核法的操作流程，如图1-1所示。

MBO考核操作流程

（1）建立员工工作目标列表

员工工作目标列表的编制由员工及其上级主管共同完成。目标的实现者同时也是目标的制定者，这样有利于目标的实现。

（2）明确业绩衡量方法

一旦某项目标被确定用于绩效考核，必须收集相关的数据，明确如何以该目标衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。

（3）实施业绩评价

在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。

二、关键业绩指标绩效考核法（KPI）

1. 关键业绩指标概述

关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。

关键业绩指标设计的思想是通过把影响80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般控制在5~12个之间。