第八章 组织设计

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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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（四）产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点： 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点： 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强，整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
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第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿？
• 凯迪公司是上海市一家中型企业，主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心，这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单，并负责和订购商品目录 所需要的材料，目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作，而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
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• （三）规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联， 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
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• （四） 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平，不仅影响组织活动的 效果和效率，而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系，以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术，越需要高度结构化的组织。 反之，非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。
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第二节 组织的部门化
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“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸 条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉 我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供 她下午向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报 告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后， 乔伊斯（戴安娜的直接主管，基层护士监督员）走 进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉 她雷罗兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位， 说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告 诉她，我也反对过，但雷罗兹坚持说只能这么办。 你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这两位护士回 到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查 我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这 种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样 运作吗？”
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独立的研发 和咨询机构 项目 管理 小组 制造厂商
广告代理商
代理销售商
网络型组织结构
（十一）控股型结构
• 1、它是通过资本参与关系，使一个企业对另 一个企业持有股权。 • 2、各企业之间的关系 • 子公司、关联公司都具有独立的法人地位，拥 有自主经营权。母公司与它们之间不是上下级 之间的行政管理关系，而是一种产权管理关 系。
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总经理 研发部 财务部 中国市场部 人事部 法律部 日本市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
（六）顾客部门化
特征：按照组织服务 对象的类型来划分。
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
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（七）流程部门化
1、特征：按照工作的过程（业务流程）来划分部 门。 2、优点： 第一、容易协调管理、取得集合优势。 第二、容易形成相互学习的氛围。 3、缺点： 第一、相互依赖、制约、影响太大。 第二、不易培养具有全面能力的管理者。
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（三）职能部门化
1、特征 第一，按专业分工设置管理职能部门； 第二，各职能部门在其业务范围内有权向下级直接发布命 令。 2、 优点： 充分发挥专业职能，使管理者的注意力集中在组织的基本 业务上，易于取得高效率，有利于目标的实现。 3、缺点： 易产生部门主义或本位主义，给部门之间的协调带来很 大困难，易导致所谓“隧道视野”现象。
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• 凯迪公司的总部和B中心都设在市区。B中心的职责是 专门负责商品目录的制作。刘莉是凯迪公司负责业务 经营的主管，她经常听到设计人员抱怨自己受到的约 束过大，从而无法实现技术上的创新与完美。最近， 刘莉在听取有关人员的建议后，根据公司业务发展的 需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市 场需求和挖掘市场潜力，并向采购人员提出要求。市 场部成立后不久，刘莉听到了各种不同意见。比如， 采购人员和设计人员强烈反应说，公司成立市场部不 但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人 员则认为，采购员和设计员太墨守成规、缺乏远见。 刘莉作为公司的业务主管人员，虽然作了大量的说服 工作并先后调换了有关人员，但效果仍不理想。她很 纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？
• 组织结构是实现组织目标的手段，而目标产生 于组织的总体战略，战略的变化必然带来组织 结构的更新（结构追随战略）。
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经营战略对企业组织设计的影响
• 保守型战略与风险型战略 结构特征
•集权和分权 •计划管理 •高层管理人员构成 •信息沟通
保守型战略
•集权为主 •严格 •工程师、成本专家 •纵向为主
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本章主要内容
1、组织工作的概念、特点及其意义 2、组织设计的主要内容 ①组织部门的划分
②组织层次的划分
③组织职权的划分 3、几种常见的组织结构形式
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第一节
组织与组织设计
一、组织工作概述 （一）任何组织的管理者都必须有效地开展组 织工作 不论什么样性质的组织，都要追求一 种产生最大效能的合理结构。 同样的资源，由于组合形式不同、配 置形式不同，结果可能相差悬殊。 石墨/钻石
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• 这则短短的案例生动地描述了凯迪公司在组织设计和组 织运作中存在的问题。公司分别在两个地方设立机构。 设在A中心的采购部和目录部，完成了商品目录订单的承 接、设计及所需原材料，B中心原来只是一个生产中心， 现在新成立了一个市场部，负责分析和挖掘市场需求。 市场研究、产品推销、产品设计、材料采购，这些部门 之间的工作配合在凯迪公司中已明显地出现了问题。组 织运转不顺利，原因在哪？是设立市场部的决策错了吗？ 还是采购员和设计员的私怨需要解决？抑或是各职能部 门之间的沟通没有建立起有效的渠道？凯迪公司有没有 必要单独成立一个负责市场研究的机构？如有必要，应 该怎样设臵？如果没有必要，是否应该有什么人员或部 门承担起这方面的责任？对凯迪公司中的各个业务经营 部门，应该如何界定其职责权限？凯迪公司实质上是职 能型结构还是事业部制结构？这些问题的回答与管理的 组织职能密切相关。
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事业部制组织结构
总经理 研究开发部 财务处 人事处 计划处 供应处 设备处
汽车用电池事业 部经理 销售科
财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
销售科
微型电池事业部 经理
干电池厂
手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科
微型电池厂
微型电池研 究室 销售服务部
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（九）矩阵组织结构(非长期固定性组织)
1、特征： 第一，是把按职能划分的部门和按产品（按项目、按服务） 划分的小组结合起来组成一个矩阵。 第二，职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织。 2、优点：第一，组织灵活性和适应性较强，有利于协作生产。 第二，有利于提高项目完成的质量。 3、缺陷：第一，组织结构稳定性较差； 第二，双重职权关系容易引发矛盾； 第三，项目经理过多，机构臃肿。 4、适用性 适用于科研、设计、规划等创新性较强的工作。
划分组织部门主要是解决组织横向结构问题。 一、部门化的含义 部门化——是指将工作和人员组合成可以管理 的单位的过程。
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二、组织部门化的方式及典型的组织结 构模式
• （—）人数部门化 完全按照人数的多寡来划分部门，是最原始、 最简单划分方法。 • （二）时间部门化 适用于组织最基层，这是在正常的工作日不 能满足工作需要时所采取的一种方法。 以上两种部门化方式所形成的是一种简单结财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配电部
（八）事业部制结构
1、特征 是一种分权式结构。 事业部拥有相对独立的生产经营权，自负 盈亏，单独核算。 2、优点 第一、有利于最高管理者集中精力研究企业的大政方针和战略。 第二、能充分发挥部门管理的积极性、主动性。 第三、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。 第四、便于培训管理人才。 3、缺陷 资源重复配置，管理费用较高，且事业部之间协作性差。
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（二）组织工作是一个过程
组织工作——是为了实现组织共同目标而确定 组织内各要素及其相互关系的活动过程。 一般有以下三个步骤： 1、组织设计 ——就是对组织的结构和活动进行创构、变革 和再设计。它是组织工作中最重要、最核心的一个 环节。
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2、组织运作 ——指的是使所设计好的组织运行和运 转起来。 组织的运作不是一个孤立的过程，它与 管理工作的其他方面的职能密切地联系在 一起。总的来讲，一是选好人； 二是要有得力的保障措施。
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三、组织设计的影响因素分析
（一）环境与结构
环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。 环境：任务环境（产业环境）和一般环境（宏观环 境）。 为了适应新的环境的变化要求，管理者开始朝着弹 性化方向改造组织，以便使它们变得更加精干、快 速、灵活和富有创造性。
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• （二）战略与结构
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矩阵制组织结构
总经理 职能部 门(1) A项目小组 职能部 门(2) 职能部 门(3) 职能部 门(4)
B项目小组
C项目小组
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（十）网络型结构