第8章 组织设计

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第八章 组织设计

第八章 组织设计

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职能制组织结构
厂长 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室
车间主任 职能组 班组长
车间主任
车间主任 职能组
班组长
班组长
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(四)产品或服务部门化
1、特征 是按照业务活动的结果来划分部门。 2、优点: 第一、有利于发挥专业设备效益。 第二、有利于发挥个人的技能和专业知识。 第三、有利于部门内的协调。 3、缺点: 第一、要求更多的人具有全面管理的能力。 第二、产品部门独力性强,整体性差。
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• 控股型组织结构示意图
关联公司
子公司
母公司
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第三节
第八章
组织设计
[问题的提出]凯迪公司的问题到底出在哪儿?
• 凯迪公司是上海市一家中型企业,主要业务 是为企业用户设计和制作商品目录手册。公 司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中 心,这里简称A中心、B中心。 • A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责 是接受用户的订单,并负责和订购商品目录 所需要的材料,目录部则负责设计用户订制 的商品目录。凯迪公司要求每个采购人员都 独立地开展工作,而目录部的设计人员则需 服从采购人员提出的要求。
风险型战略
•分权为主 •粗泛 •营销、研发专家 •横向为主
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• (三)规模与结构
• 组织规模的大小对组织结构具有明显的影响作用。 大规模组织要比规模小的组织倾向于更高程度的 专业化和横向及纵向的分化,规则条例也更多。 • 组织的规模往往与组织的成长或发展阶段相关联, 组织在不同成长阶段所适合采取的组织模式是不 一样的。
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• (四) 技术与结构
• 技术以及设备的技术水平,不仅影响组织活动的 效果和效率,而且会对组织的职务设计与部门划 分、部门之间的关系,以及组织结构的形式和总 体特征等产生相当程度的影响。 • 越是常规化的技术,越需要高度结构化的组织。 反之,非常规化的技术要求组织结构更大的灵活 性。

管理学第八章 组织设计

管理学第八章 组织设计

为什么高层经理人员的秘书通常拥 有相当大的权力?
四、管理幅度原则
1.定义:管理幅度指一个单位的负责 人能够直接而有效地管理的下属的可 能人数。管理幅度的宽窄取决于很多 因素。组织层次是指组织内部纵向管 理系统所划分的等级数。一般而言, 组织层次与管理幅度成反比关系,在 组织人数不变的情况下,管理幅度宽, 则组织层级少;反之,管理幅度
第八章 组织设计
第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织的部门化 第三节 组织的层级化
若拿走我的财产— —但留给我这个组织, 五年之内,我就会卷 土重来。
—小阿尔弗莱德 斯隆
决定变革努力成败与否的,既 不是机器设备,也不是银行账 户,更不是公司政策。说来说 去,成功的变革取决于员工个 体和他们共同的活动。通过对 全体员工表现出信任和尊重, 管理者可以授权给员工,让他 们尽最大的能力做好工作
2.正规化:指组织依靠制定的工作程序、 规章制度、规则引导员工行为的程度。
3.集权化:集权化是指组织在决策 时正式权力在管理层级中的分布与 集中的程度。 决策高度集中在组织的上层,问题 由下而上传递给高层管理人员,由 他们选择合适的行动方案,这时组 织的集权化程度就较高;反之,一 些组织授予下层人员更多决策权力 时,组织的集权化程度就较低。
直线与参谋职权
执行董事
执行董事助理 直线职权 参谋职权
人事董事
运作董事
采购董事
其他董事
单位1经理
人事 运作 采购
单位2经理
人事 运作 采购
职权和权力(Power)的差别: 职权是一种合法的权力,是处于组 织中某一职位上的权力,是通过组织 安排的权力,与职位有关。 权力是指一个人影响决策的能力。 职权是更广泛的权力概念的一部分, 未必需要有职权才能能产生权力。 举例说明职权和权力的区别。

第八章(组织设计)习题 文档

第八章(组织设计)习题  文档

( ) 1、对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计称为 。

A 、组织B 、组织设计C 、组织结构D 、部门设计( ) 2、随着外部环境条件的日益复杂必须以的观点来理解和设计新的组织。

A 、社会分工B 、系统观念C 、系统、动态权变式D 、动态观念( ) 3、 是组织的基本构架,是对完成组织目标的人员、工作、技 术和信息所作的制度性安排。

A 、组织B 、组织设计C 、部门设计D 、组织结构( ) 4、组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度,称为组织结构的 。

A 、复杂性B 、规范性C 、集权性D 、分权性( ) 5、组织的各个部门、各个人员都可以根据组织内外环境的变化而进行灵便调整和变动,属于组织设计原则中的。

A 、统一指挥原则B 、控制幅度原则C 、权责对等原则D 、柔性经济原则( ) 6、研究发现,许多经营成功的公司,如那些实施多角化经营的公司,普通采用 。

A 、分权的事业部结构 B 、集权的职能结构C 、集权的事业部制D 、分权的职能结构( ) 7、按照地域的分散化程度划分企业的业务活动,继而设置管理部门管理其业务活动称为 。

A 、职能部门化B 、产品或者服务部门化C 、地域部门化D 、顾客部门化( ) 8、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成一定层次,这称为。

A 、组织的层级化B 、组织层级C 、管理层级D 、管理幅度( ) 9、组织内部授予的指导下属活动及其行为的决策权称为 。

A 、职权B 、分权C 、权力D 、授权( ) 10、决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散称。

A 、职权 B 、权力 C 、授权 D 、分权( ) 1、组织结构可以用以下哪几个特征描述: 。

A 、复杂性B 、统一性C 、规范性D 、集权性( ) 2、为了达到组织设计的理想效果,组织设计者需要完成以下几项工。

A 、职能与职务的分析与设计 B 、部门设计C 、层级设计D 、分权设计作: 为( ) 3、组织设计应遵循的原则有。

管理学-高教版-周三多主编-第二版--第八章习题

管理学-高教版-周三多主编-第二版--第八章习题

第八章组织设计一、填空题1。

组织设计涉及两方面的内容,在——---—-——的基础上进行_____和__.2。

组织设计就是对组织的结构和活动进行___。

3.随着外部环境条件的日趋复杂,必须以___、___的观点来理解和重新设计新的组织。

4。

组织设计的任务就是设计清晰的___,规划和设计组织中各部门的—-—-—-—,确定组织中___、___、___的活动范围并编制___。

5。

组织结构可以用___、___和___三种特性来描述。

6.组织纵向结构设计的结果是___,横向结构设计的结果是___。

7.组织设计的原则有___、___、___、___和___。

8.___是组织设计的基本原则。

9.部门设计根据的是-—-—————标准,层次设计则是根据___的原则.10.影响组织设计的主要因素有以下五个:___、___、___、___和___11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为___、___和___12。

技术受到两个方面的影响,即工作的___与___13。

奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段:___、___、___和___14。

劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性,协调的有效方法是______15。

在品种单一,规模较小的企业,按___进行组织分工是理想的部门划分形式。

16.当组织面临较高的环境不确定性,组织目标需要反映技术和产品双重要求时,___应该是一种理想的组织形式。

17.动态网络结构是以___为中心的,动态网络型组织有时也被称为“___”18.有效的___是决定组织中层级数目的最基本因素。

19。

管理幅度是指___.20.由于组织任务存在递减性,从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次,这种层次便称为___21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态:一种是___的组织结构形态,一种是___的组织结构形态。

22.职权跟组织层级化设计中的-—-—————紧密相关,跟___无关23。

组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计

组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
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▪ (五)、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大,业务活动日益复杂和专业化后, 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权,授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级,也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级,完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级,但责任不可下授, 工作可以让下级干,但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然,得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
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▪ (2).使职位具有弹性 ▪ 第一,按任务和目标需要设立岗位,不按
人设岗。 ▪ 第二,干部的定期更换。 ▪ 第三,实施职工一专多能、一人多岗,使
岗位人员有弹性。
▪ 第四,实行多种用工制度,使组织内人员 富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ (5) 地区专业化——按不同地区进行分工。如:北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ (6) 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工:如:妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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▪ (七)、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时,应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开,避免二者组织上一体化。否则,由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化,而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
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▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力

第八章-组织设计PPT课件

第八章-组织设计PPT课件
(eg.财务人员贴发票)
工作扩大化(内容); 工作丰富化(工种)。
工作专门化
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2、部门化(第三节)
按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织 中的专业技能人员分类集合在各个部门内,然后配以专职的管理人 员来协调领导,统一指挥。
确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属,以求分工合理、 职责分明,达到组织的目标。。eg.职能部门化;产品部门化;地区 部门化。
2021/3/29
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3、指挥链
上司 我 下属
2021/3/29
高级助理
直线职权
(人少较简单)
vs 参谋职权
(员工较多)
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4、管理幅度
是指在一个组织结构中,管理人员所能直接管理或控制的部属数目。 (管理的对象的多少——管理的跨度)
层级 1 2 3 4 5 6 7
管理跨度=4 1(总经理) 4(副经理) 16(部门经理) 64(部门副经理) 256(部门助理) 1024(副助理) 4096(员工)
而牛马为用,何也?
曰:人能群,彼不能群也。
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目 标而协同行动的集合体。它是以目的为导向的社会 实体,具有特定结构化的活动系统。
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第一节 组织与组织设计
组 织 三 要 素
目标
医院;学校; 企业
结构
房屋的轮廓
人员
组织类型 1、按人数分为小型、中型和大型组织; 2、按组织对成员的控制方式分为强制(监狱)、规范(军队)和实用 组织(工厂);
2021/3/29
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5、集权和分权
集权
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第八章 组织

第八章 组织

2010年试题
•工作多变性较大同时分析性较大,工作 需要依靠知识和能力并按照公式化、程 序化方式操作的部门技术是哪种类型技 术( )? •A、常规型 •B、非常规型 •C、工艺型 •D、工程型
四、组织设计的影响因素
• 环境、战略、技术、规模和生命周期 • 4、组织规模的影响 • 组织规模是影响组织结构的最重要因素,大规模会提高 组织的复杂性程度,并连带提高专业化和规范化程度。 • 大型组织:规范化程度、复杂程度比较高,集权化程度 一般较低而分权化程度提高,管理层级较多;
2012年试题
•40.美国经济学家李维特认为,产品在寿 命周期中通常要经历创业期、集合期、 规范期和精细期。( )
五、组织层级与管理幅度
•1.管理幅度与组织层级的互动性 •①管理幅度:管理者直接有效指挥和监 督的下属的数目。 •②组织层级:由于受管辖人数的限制, 从最高的直接主管到最低的基层具体工 作人员之间形成了一定层次即为管理层 次,亦称组织层级。
四、组织设计的影响因素
•战略发展阶段与组织结构
–战略发展4个阶段,每阶段有与之相适应的组织结构: • 1、数量扩大阶段:比较单一地执行制造或销售等职能— —简单的组织结构; • 2、地区开拓阶段:向各地区开拓业务——要求建立新的 组织结构即职能部门; • 3、纵向联合发展阶段:在同行业发展的基础上,向其他 领域延伸扩展; • 4、产品多样化阶段:为了在原产品市场开始衰落时、更 好地利用和组织现有的资源而转向新行业。
四、组织设计的影响因素
•环境、战略、技术、规模和生命周期 •3、技术的影响
•Joan Woodward根据制造业技术的复杂程度把技 术分为三类:单件小批量生产技术、大批量生产 技术和流程生产技术。 •小批量生产是指生产单件产品基本上是小批量需 求的专用产品的生产。

管理学原理第五版(周三多)第八章 组织

管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
管理层次数目 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 基本工人与辅助工人的比例 大学毕业的管理人员所占比重 经理人员与全体职员的比例 技术工人的比例 规范化的程序 集权化程度 口头沟通的数量 书面沟通的数量 整体结构
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C:可能存在的人际关系数 N:管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度,因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说, 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二 条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三 条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能,也就上行下效,再为自己找两个无 能的助手。如此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论:在行政管理中,行政机构会像 金字塔一样不断增多,行政人员会不断膨胀,每个人都很忙,但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的

管理学第8章-周三多 高等教育

管理学第8章-周三多 高等教育
能力计划——生产能力安排 —— 资源计划——人力资源计划,财务计划,采购计划
滚动计划的特点
把中期计划与年度计划结合起来,是实施和落实战略计划的有效方法. 由近及远,由粗略到详细逐年"滚动细化",既考虑了计划适应变化的 弹性,也考虑了具体计划的准确性和可操作性. 执行计划和预期计划相互衔接,保证了各年度计划的一致和协调 在环境剧烈变化的时代,这种计划方法可以提高计划的弹性,提高组织 的应变能力.
过度集权的弊端
降低决策的质量和速度 降低组织的适应能力 领导者限于日常事务,忽略战略性问题 下级管理者失去作用,得不到锻炼,工作热情降低
组织设计的主要问题
集权与分权
分权的标志:下级自主决定的事项多少.分权的好处:
减少高层的管理负担 明确下级权责,有利于责任制的推行 形成促进下属主动性和积极性的激励机制 提高组织适应环境变化的适应性
生 产
销 售
财 务
人 事
几种常见的组织形式
网络型企业
利用现代信息技术和网络技术 手段建立的新型组织形式(虚 拟企业) 核心企业与其他协作企业以契 约关系联系起来,通过共同利 益实现协作,依靠市场机制协 调 核心企业依靠技术,品牌,管 理或市场联系协作企业,建立 研究,生产,销售协作网络, 是优化资源配置的一种有效形 式. 网络企业的好处是投资小,风 险低,反应快速,组织灵活经 济.但建立要依靠信誉,没有 信誉一切无从谈起.
分工——职位分析与设计:围绕组织目标确定业务和管理活动所需 的职位类别与数量 部门化——部门与层次设计:划分部门,相似部门合成上级部门, 形成层次
按人数划分 按职能划分 按区域划分 按职能划分 按顾客划分 按产品划分 按工艺流程或设备划分
一个实际的企业组织往往是按多种分工形式建立的 结构形成——通过权责分配和联系手段的设置,形成纵向指令联系 和横向协调联系,使组织各部分联结成有机整体.

周三多管理学(高教版)第八章 组织结构设计

周三多管理学(高教版)第八章   组织结构设计
1、有效的管理幅度设计应考虑以下一些内容: A、管理工作的内容和性质――①组织工作的混乱和组织结构的不完善 是限制管理幅度的主要因素之一;②主管所处的层次;③下属工作的相 似性;④计划的完善程度; ⑤非管理事务的多少。 B、管理人员的工作能力――①主管的综合能力、表达能力;②下属符 合要求的能力 C、下属人员的空间分布状况――①助手的配备情况;②信息手段的配 备情况;③工作地点的相近性。 D、组织变革的速度――环境变化越快,程度越大,则组织中遇到的新 问题就越多,下级的请示就越必要,上级的管理幅度就越小。 E、信息沟通的情况――上下级沟通迅速、横向沟通便利 二、组织的层级化与集分权
一般而言,战略发展有四个阶段,不同的阶段应有与之对应的组 织结构: 第一个阶段:数量发展阶段(品种尚单一)――第二个阶段:地区开拓 阶段(协调、标准化、专业化)――第三个阶段:纵向联合发展阶段 (由同一领域发展到进一步向其它领域发展)――第四个阶段:产品多 样化阶段
研究发现:
许多经营成功的公司,如保持在单一行业内发展,则偏好采用集权的组织结构;实施多角化经营的公司年,一般
有效授权是指组织为了共享内部权力,增进员工的工作努力,把某 些权力或职权授予下级。但负有报告责任,上级仍保留指挥权和监督权
授权含义(方式): 分派任务 授予权力或职权 明确责任 组织必须向授权者提供一些必要条件:共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
2、授权的过程 第一阶段:授权诊断阶段;第二阶段:授权实施阶段;第三阶段:授权 反馈阶段 3、授权的原则 重要性原则;适度原则;权责一致原则;级差授权原则 三、 组织的层级化与结构的有机化 (一)组织的层级化设计中的两种结构形式
第2节 组织部门化
一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排,划分为若干

《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)

《管理学基础》副主编,教授教学课件第八章 组织结构与设计(1)
2、组织的构成要素
西方学者对“组织”的界定— —
(1)人 (2)目标 目标是组织的无形要素中最基本 德鲁克:组织是一种工具,用以 发挥人的长处,并综合人的缺点, 的要素 使其无害 (3)行为规范或制度 孔茨:组织就是一种能使人们为 (4)文化理念
实现目标而在一起最佳的工作, 履行职责的正式体制 巴纳德:组织是有意识地加以协 调的两个或两个以上的人进行的 活动或为之效力的系统 我们的定义:组织是为了达到 组织目的而将所需要的人和物等 资源建立起合理的结合关系,其 本质是为了保证信息传递和成员 的沟通协调而开展的管理活动。
组织工作的内容




(1)明确实现目标所必需的各项业务 并加以分类 (2)工作设计和部门划分 (3)配备人员 (4)授予职权和职责 (5)协调配合 (6)适时地调整组织结构
组织结构:全体成员为实现目标通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系 1、职能结构:完成目标所需的各项业务工作及其比例关系 2、部门结构:横向结构(各管理和业务部门的构成) 3、层次结构:纵向结构(管理层次的构成) 4、职权结构:各层次、各部门在权利和责任方面的分配及相互关系
锥型组织优缺 点
缺点:
优点:
有利于横向协 调; 可以对下属提 供直接具体的 指导; 提升机会多, 激励性大。
管理费用大
信息沟通慢, 容易失真;
工作效率低
(四)影响管理幅度的因素171
工作能力:上级与下级 工作内容和性质:相似性,难易程度 工作条件:助手,地点,信息手段 工作环境:不稳定,管理幅度小
5、沟通是横向的
环境的不稳定性与组织结构反映
低度不确定性
稳定
中低度不确定性
1、机械式结构;规范集权化 2、部门很少,某些跨越边界 3、很少整合作用 4、某些模仿 5、某些计划

《管理学》第八章重难点笔记

《管理学》第八章重难点笔记

《管理学》第八章重难点笔记第八章组织设计8.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织与组织设计1.组织设计的必要性分析(1)组织设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

(2)组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。

2.组织设计的任务和原则(1)组织设计的任务组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。

其可以通过三个特征描述:①复杂性,指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大的差别性;②规范性,指组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作,规范地引导员工的行为;③集权性,指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度。

为了达到组织设计的理想效果,组织设计者需要完成以下三项任务:①职能与职务的分析与设计;②部门设计;③层级设计。

(2)组织设计的原则①专业化分工的原则。

专业化分工是组织设计的基本原则。

专业化分工是指要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来,把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能,从而不断地提高工作的效率。

企业组织设计是指对管理人员的管理劳动进行分工,包括部门设计和层级设计。

②统一指挥原则。

即要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级,要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

③控制幅度原则。

指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度,并且应该是有效的。

管理幅度不能够无限度增加。

④权责对等原则。

第八章:组织设计练习题

第八章:组织设计练习题

第⼋章:组织设计练习题(组织设计)⼀、单项选择题(15分)1.传统组织设计是建⽴在( A )基础上的。

A、劳动分⼯;B、权⼒等级;C、组织活动;D、劳动效率;2.在下列陈述中表明主观⼈员对下属授权程度充分的是:( B )A、去了解这个问题,把事实告诉我,由我来决定做什么;B、采取⾏动,让我知道你在做什么,同时也让我知道事情的结果;C、让我知道你打算做什么,待我同意后才开始⾏动;D、提出各种可⾏的⽅案,由我来选择采取何种⾏动;3.在⼀个⼤型企业中甲是⼀位市场研究所所长,可能指挥着30多个下属;⽽另⼀同⾏业竞争对⼿的⼄,也是该公司的市场研究所所长,却只拥有⼀位秘书;对这两位市场研究所所长的说法哪⼀种最贴切:( B )A、甲是直线管理者,⼄是参谋⼈员;B、两位实质上都是各⾃公司的参谋⼈员;C、甲是参谋职能⼈员,⼄是⼀般的参谋⼈员;D、两位都是直线管理者;4.关于分权和授权说法错误的是:( C )A、长期的授权可能制度化;B、授权是将权⼒委任给某个直接下属;C、制度分权是将权⼒分配给某个下属;D、分权的途径有制度分权和授权;5.某企业采取直线职能制的组织结构,企业中共有管理⼈员42⼈,其中⼚长1⼈,车间主任4⼈,班组长18⼈,职能科长3⼈,科员16⼈,每⼀岗位均不设副职。

这时,⼚长的管理幅度是:( B )A、4;B、7;C、22;D、23;6.组织结构的特性是:( C )A、复杂性、集权性和动态性;B、集权性、科学性和动态性;C、复杂性、规范性和集权性;D、经济性、规范性和集权性;7.某公司有作业⼈员96⼈,若基层管理者的管理幅度为8,⾼层管理者的管理幅度为3,该公司共有⼏层?中层的管理幅度是多少?( C )A、2和4;B、4和3;C、3和4;D、4和4;8.下列各类组织中最适宜采⽤矩阵式组织结构的有:( C )A、超级市场;B、医院;C、电视剧制作中⼼;D、学校;9.关于控制幅度的说法错误的是:( A )A、当上级需要协调的⼈际关系数会呈算数级数增加时,控制幅度呈⼏何级数增加;B、当控制幅度呈算数级数增加时,上级需要协调的⼈际关系数会呈⼏何级数增加;C、管理幅度决定着管理层级;D、随着管理信息技术的⼴泛应⽤,使得管理者的管理幅度有可能⼤量地增加;10.以市场组合⽅式替代传统的纵向层级组织⽽发展起来的⼀种临时性组织是:( D )A、矩阵;B、流程部门化;C、事业部;D、动态⽹络型结构;11.在某⼀交通⼲线上,因⼭洪爆发导致交通受阻,被困的⼏⼗辆汽车司机很快⾃愿组合起来,在统⼀指挥下分头⼲活,有条不紊、齐⼼协⼒地展开⼯作。

管理学原理第八章 组织机构的设计

管理学原理第八章  组织机构的设计

第四节 常见的组织结构形式
• 三、矩阵制 • 1、适用范围:组织内同时有多个项目,每 一项目需不同专长的人,创新任务多,生 产经营复杂。华为公司、长虹、海尔等。 • 2、特点:矩阵组织的联系较复杂,项目完 成后,该矩阵组织就消失
三、矩阵制组织结构示意图
三、矩阵制
• • • • • • • • 3、优点: (1)避免了部门重叠和重复劳动 (2)有利于部门间配合交流 (3)加快了任务的完成 (4)增加了组织的灵活性和适应性 4、缺点: (1)项目经理责任大于权力 (2)易出现多头指挥
三、组织结构设计的基本原则
• ⒊职、权、责、利对等原则 • 授予一定的权力是保证其完成任务之所需, 权力的大小应与其所应完成的工作相对应; • 有多大的权力就要承担多大的责任; • 对额外的责任必须给予额外的利益。
三、组织结构设计的基本原则
• ⒋有利于人才成长和合理使用原则 • 视人定岗,是指根据各人的各方面能力设 置相应岗位,适用于各项工作工作量较少, 且可以兼顾的情况。 • 按岗定人,是指根据岗位要求,选择最符 合工作能力要求的人上岗,适用于工作量 大且独立或工作性质要求专职的情况,它 着眼于发挥每一个人的特长。
第二节 组织结构的设计
• 二、组织结构设计的目的 • 1、通过岗位的明确,使每一位员工从事一组有限的专门 化工作,明确岗位职责和任务,有助于提高工作积极性和 工作效率。 • 2、每个员工归属一个特定的部门,有助于培养员工的忠 诚,也有助于对员工进行有针对性的培养和管理 • 3、组织结构规定了各个部门之间的权责关系,有助于部 门之间、员工之间协调配合和建立稳定的工作关系。 • 4、实现合理的资源配置,使组织结构和战略要求相一致。
计算一个纺织厂的管理人员数
• 假设该纺织厂管理幅度为8,组织层次为5, 各层级人数分别为:1、8、64、512、 4096. • 答案:1+8+64+512=585

08第八章 组织结构设计

08第八章 组织结构设计

研究人员经过员工访谈和问卷调查分析后,发现H公司的主要问题在于:第 一,公司战略定位基本正确,但在战略目标分解成部门或子公司、分公司的子目
《管理学基础与实务》(第二版)清华大学出版社 4
第八章 组织结构设计
导入案例
标的实现上存在严重缺陷,战略无法落实;第二,公司总部治理结构相对规范, 但子公司的治理结构问题突出,多元化公司总部与各个子公司、分公司的关系和 管理模式不合理,岗位职责不清,存在责任交叉和空缺现象,出现问题后相互推 诿和找不到责任人的情况时常发生;第三,公司组织结构中存在着部门职责和权 力不匹配以及因人设职的情况,组织层级过多,指挥链条混乱及多头指挥等现象 ;第四,由于公司组织结构的紊乱造成了公司资源的流失,如因为销售决策的制 订权分配和执行流程混乱造成客户和市场的丢失,又如有的人利用公司的资源为 私人牟利的现象也是层出不穷。
《管理学基础与实务》(第二版)清华大学出版社 14
第二节 组织结构设计的过程 一、 管理跨度与管理层次
管理跨度不同的组织结构示意图
《管理学基础与实务》(第二版)清华大学出版社 15
第二节 组织结构设计的过程 二、影响组织结构设计的因素
1、机械式与有机式结构 机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物,具有高复
任职资格: 教育背景: ◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历: ◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经 验: 8年以上市场管理工作经验,3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知; ◆有较强的市场感知能力,敏锐地把握市场动态、市场方向的能力; ◆有密切的媒体合作关系,具备大型活动的现场管理能力; ◆熟练操作办公软件; ◆优秀的英语听、说、读、写能力。 态 度: ◆工作努力,积极进取,良好的沟通、协调、组织能力; ◆高度的工作热情,良好的团队合作精神; ◆较强的观察力和应变能力。

第八章:组织设计练习题

第八章:组织设计练习题

(组织设计)一、单项选择题(15分)1.传统组织设计是建立在( A )基础上的。

A、劳动分工;B、权力等级;C、组织活动;D、劳动效率;2.在下列陈述中表明主观人员对下属授权程度充分的是:( B )A、去了解这个问题,把事实告诉我,由我来决定做什么;B、采取行动,让我知道你在做什么,同时也让我知道事情的结果;C、让我知道你打算做什么,待我同意后才开始行动;D、提出各种可行的方案,由我来选择采取何种行动;3.在一个大型企业中甲是一位市场研究所所长,可能指挥着30多个下属;而另一同行业竞争对手的乙,也是该公司的市场研究所所长,却只拥有一位秘书;对这两位市场研究所所长的说法哪一种最贴切:( B )A、甲是直线管理者,乙是参谋人员;B、两位实质上都是各自公司的参谋人员;C、甲是参谋职能人员,乙是一般的参谋人员;D、两位都是直线管理者;4.关于分权和授权说法错误的是:( C )A、长期的授权可能制度化;B、授权是将权力委任给某个直接下属;C、制度分权是将权力分配给某个下属;D、分权的途径有制度分权和授权;5.某企业采取直线职能制的组织结构,企业中共有管理人员42人,其中厂长1人,车间主任4人,班组长18人,职能科长3人,科员16人,每一岗位均不设副职。

这时,厂长的管理幅度是:( B )A、4;B、7;C、22;D、23;6.组织结构的特性是:( C )A、复杂性、集权性和动态性;B、集权性、科学性和动态性;C、复杂性、规范性和集权性;D、经济性、规范性和集权性;7.某公司有作业人员96人,若基层管理者的管理幅度为8,高层管理者的管理幅度为3,该公司共有几层?中层的管理幅度是多少?( C )A、2和4;B、4和3;C、3和4;D、4和4;8.下列各类组织中最适宜采用矩阵式组织结构的有:( C )A、超级市场;B、医院;C、电视剧制作中心;D、学校;9.关于控制幅度的说法错误的是:( A )A、当上级需要协调的人际关系数会呈算数级数增加时,控制幅度呈几何级数增加;B、当控制幅度呈算数级数增加时,上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加;C、管理幅度决定着管理层级;D、随着管理信息技术的广泛应用,使得管理者的管理幅度有可能大量地增加;10.以市场组合方式替代传统的纵向层级组织而发展起来的一种临时性组织是:( D )A、矩阵;B、流程部门化;C、事业部;D、动态网络型结构;11.在某一交通干线上,因山洪爆发导致交通受阻,被困的几十辆汽车司机很快自愿组合起来,在统一指挥下分头干活,有条不紊、齐心协力地展开工作。

第八章 组织设计

第八章     组织设计

第八章
第一节 第二节 第三节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化 组织的层级化
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
学习目标
1.理解组织设计的定义与必要性 2.掌握组织设计的内容、原则及影响 因素 3.了解组织结构各种类型的特点及适 用范围 4.培养组织设计的能力 5.培养组织结构分析的能力
防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序 化、标准化的作业活动 探险者型——柔性、分权化的组织结构 分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、 程序化的作业;另一方面,需要通过建构柔性灵 活、分权化的组织结构 反应者型——这种战略很明显是低效率的,组织 往往面临强大的变革压力
组织设计的影响 因素
研究表明:不同的技术类型和公司结构之间存 在着明显的相关性,而且组织的绩效与技术和结 构之间的“适应度”密切相关
组织的部门化
组织的层级化
思考题
19
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的影响因素(续)
组织结构特性与技术类型的关系:
组织结构特性与技术类型的关系
技术类型 组织结构特征 单件小批量 生产技术 大批量 生产技术 流程 生产技术
横向的管理部门设计 纵向的管理层级设计
组织的层级化
思考题
9
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则
组织设计的必要性分析
组织设计的概念:对组织的结构和活动进行 创构、变革和再设计
个体劳动者和作坊式手工业组织——不存在组 织设计的问题 现代化的大型组织——需要进行细致的组织设 计 管理者由于能力和精力的有限性,根本无 法直接安排组织内部所有的活动 管理者无法安排组织中每一个人的每一项 具体工作

第八章 组织设计

第八章  组织设计

第八章组织设计第八章组织设计引言概述:组织设计是管理学中的重要概念,它涉及到企业内部结构、职责分工、权力关系等方面的安排。

一个合理的组织设计可以提高企业的运营效率和员工的工作满意度。

本文将从五个方面详细介绍组织设计的相关内容。

一、组织结构的确定1.1 分工原则分工原则是组织设计的基础,它决定了企业内部各个岗位的职责和权责。

在确定组织结构时,需要根据企业的规模、业务特点和发展阶段等因素,合理划分各个岗位的职责,确保每个人都能在自己的领域内发挥最大的作用。

1.2 组织层次组织层次是指企业内部各个岗位之间的上下级关系。

在设计组织结构时,需要考虑到不同岗位之间的协调与沟通,避免出现层级过多或过少的情况。

合理的组织层次可以提高信息传递的效率,促进组织内部的协同工作。

1.3 职权与责任职权与责任是组织设计中的重要考虑因素。

在确定组织结构时,需要明确各个岗位的职权范围和责任义务,避免权责不清、职责不明的情况。

合理的职权与责任分配可以提高组织内部的效率和透明度。

二、组织文化的塑造2.1 价值观的建立组织文化的核心是企业的价值观。

在组织设计中,需要明确企业的核心价值观,并将其贯穿于组织的各个方面。

通过建立积极向上的企业文化,可以激发员工的工作热情和创造力,提高组织的凝聚力和竞争力。

2.2 激励机制的设计激励机制是组织文化的重要组成部分。

在组织设计中,需要设计合理的激励机制,以激发员工的工作动力和积极性。

激励机制可以包括薪酬制度、晋升机会、培训发展等方面,通过激励机制的有效运作,可以提高员工的工作满意度和组织的绩效水平。

2.3 沟通与反馈组织文化的塑造需要建立良好的沟通与反馈机制。

在组织设计中,需要关注员工之间的沟通与协作,以及员工与管理层之间的沟通与反馈。

通过畅通的沟通渠道和及时的反馈机制,可以提高组织内部的信息流动效率,增强员工的归属感和参与感。

三、组织流程的优化3.1 流程分析与改进组织流程的优化是组织设计的重要内容之一。

第8章 组织结构设计与类型

第8章  组织结构设计与类型

第八章组织结构设计与类型一、名词解释1、管理宽度2、部门3、职位设计4、安东尼结构5、隧道视野6、事业部组织结构二、单项选择1、组织中的工作任务是多种多样,各有特色的,管理人员需要根据企业的需要、任务的性质以及人员的才能进行工作职务设计。

以下四个选项中哪一项不是工作职务设计的方式(D):A.专业化分工与岗位轮换B.任务扩大化与工作丰富化C.工作团队D.目标管理2、工作团队是一种有别于传统方式的新设计,下面哪些不是其特点(D):A.以两人以上的集体工作为基础B.小组内的成员分工和轮换由小组自行决定C.所有的工作都是自我管理式的D.以非正式组织结构的形式存在3、管理层次产生的主要原因是(A)A.管理宽度的限制B.管理者职能的限制C.组织工作范围的限制D.职权分配的限制4、(C )是指在组织规模一定的条件下,管理者的管理幅度大,而组织层次少的组织结构。

A.直线职能结构B.直线-职能参谋结构C.扁平结构D.直式结构5、管理幅度,是指(A)A.直接管理的下属数量B.所管理的部门数量C.所管理的全部下属数量D.B和C6、当组织规模逐渐扩大,一个组织集中众多成员时,组织的最高领导者不可能面对每一个成员进行指挥和管理,这就需要设置( B )A.组织结构B.管理层次C.分公司D.助手7、组织规模一定时,管理宽度和组织层次呈( C )A.正比关系B.指数关系C.反比关系D.相关关系8、确定合理的管理宽度是组织设计的一项重要内容,下列哪种说法是正确的? (C)A.管理宽度越窄,越易控制,管理的费用越低B.管理宽度越宽,组织层次越少,管理的费用越高C.不同的管理者、下属素质、工作性质等因素将决定管理宽度D.管理宽度的确定仅取决于管理者的管理能力9、下列说法错误的是(D)A.管理宽度加大会增加同级间相互沟通的困难B.管理层次增多后,上层管理者对下层管理者的控制会变得苦难C.下属如果受过良好的训练,可以增大管理幅度D.管理者面对方向性战略性的问题时,直接管辖的人数可以多些10、某家进出口公司设有:一名总经理、一名主管生产的副总经理、一名主管营销的副总经理和一名主管财务的副总经理,则该公司的组织结构是按(B)A.区域划分部门B.职能划分部门C.顾客划分部门D.生产工艺划分部门11、最普遍采用的划分部门方法是(A)A.按职能划分B.按人数划分C.按产品划分D.按地区划分12、遵循和体现“集中政策,分散经营”原则的组织结构类型是(C)A.矩阵机构B.多锥立体结构C.事业部制D.职能型结构13、最早使用、也是最简单的组织结构类型是(B)A.职能型组织结构B.直线型组织结构C.直线—参谋型组织结构D.直线—职能参谋型组织结构14、下列划分部门的方法中,容易导致所谓“隧道视野”现象的是(A)A.按职能划分B.按人数划分C.按时间划分D.按地区划分15、如果甲有三个下属乙、丙、丁,那么按照格拉丘纳斯上下级关系理论,就有(A)A.三个直接的单一关系B.一个直接的多数关系C.多个交叉关系D.一个直接的单一关系16、组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域称为(C)A.团队B.机构C.部门D.职能17、(B )是指遵循专业化的原则,以工作或任务的性质为基础划分部门,也可以讲是按管理职能划分管理单位。

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①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理 事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况)
④工作环境(变化情况) 二、组织设计的必要性分析 组织是管理过程中不可缺少的手段,在组织目标明确后,就必须考虑进 行有效的组织设计以保证组织目标的实现。 组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。 个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。 传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。 单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。 组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即组织是一个开放系统,不 断与外部环境进行资源和信息交换,不断地对组织进行调整,以保持组 织的灵活性和适应性。 组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境 变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资 源要素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系, 使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织 活动的开展,最终保证组织目标的实现。 三、组织设计的任务和原则 (一)组织设计的任务 1、组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 2、《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内 容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所 必须拥有的基本条件。 3、组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门 的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围 并编制职务说明书。 4、组织结构:指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、 技能和信息所作的制度性安排。 5、组织结构的特点:复杂性、规范性和集权性。 6、组织活动可以分解为横向和纵向两种结构形式: 1)纵向结构设计的结果是决策的层级化,即确定了由上到下的指挥链 以及链上每一级的权责关系(有明确的方向性和连续性)。 2)横向结构设计的结果是组织的部门化,即确定了每一部门的基本职
技术类型与织结构特征间的相互关系
技术类型
组织结构特征
单件小批 大批大 生产 量生产
连续生产
管理层次数目
高层领导的管理幅度 3
基层领导的管理幅度 4
基本工人与辅助工人 23
的比例
9:1
大学毕业的管理人员 所占比重

经理人员与全体职员 低
的比例

技术工人的数量 少
规范化的程序

集权程度

口头沟通的数量 低
第八章组织设计
第一节 组织与组织设计 一、组织与组织工作: 1、组织(Organization) :正式的有意形成的职务结构或职位结构 2、组织工作(Organizing); 1)明确所需要的活动并加以分类; 2)对为实现目标必要的活动进行分组; 3)把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权); 4)为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。 3、组织工作的逻辑过程 4、组织工作前提因素 第一,企业结构必须反映目标和计划。 第二,企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三,组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮 助人们在变化的环境中有效地达到目标。 第四,以事和以人为前提的统一。 5、组织工作注意的错误思想 一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。 二是组织僵化。 三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。 6、管理幅度: 任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限 的直接领导的下属数量即管理幅度。 7、决定有效管理幅度的因素 一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理 人员减少上级花在下级身上的时间的能力。
书面沟通的数量 柔性的
整体结构类型
4
6
7
10
48
15
4:1 1:1
中等 高
中等 高










刚性的 柔性的
5、佩罗打破了只在制造业内研究技术与组织之间关系的局限性,提出 了从部门层次上研究部门技术与部门结构之间的关系框架。 1)佩罗提出,组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。技术 受到两个方面的影响,工作的多变性和可分析性。 2)工作的多变性:是指技术在工作过程中发生以外变化的概率情况。 3)工作的可分析性:是指技术在工作过程中可被分析的难易程度。 4)根据上述两项标准,可以将技术划分为四种类型:常规型技术;工 艺型技术;工程型技术;非常规型技术 佩罗的结论:组织内部技术越是常规化,组织规范化、集权化程度越 高,采用机械式组织结构的效率也就越高;组织内部技术越是非常规 化,组织规范化、集权化程度就越低,这时采用柔性有机式组织结构的 效率也就越高。 (四)企业发展阶段对企业组织设计的影响 1、布劳等人的贡献。 大型组织与小型组织在组织结构上的主要区别:
1)规范化程度 2)集权化程度 3)复杂化程度 4)人员结构比率 2、Thomas Cannon的五阶段理论 1)创业阶段 2)职能发展阶段 3)分权阶段 4)参谋激增阶段 5)再集权阶段 (五)规模对企业组织设计的影响 1、随着企业活动规模的日渐扩大,组织愈来愈:规范化;分权化;复 杂化;专职管理人员数量激增。 2、Parkinson法则(1957,C. Northcote Parkinson):工作可以延长到 完成它所需要的时间;由于各种原因,管理者受到激励会增加更多的管 理人员来巩固他们的地位;
技术以及技术设备水平不仅影响组织活动的效果和效率,而且活作用于 组织活动的内容、职务的设置和工作人员的素质要求;信息处理的计算 机必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
1、生产技术对企业组织的影响
2、信息技术对企业组织的影响
1)扁平化趋势
2)对集权化和分权化的双重影响
3)加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调
4、需要注意的是,现代技术在制造业中的运用。
1)拥有CIMS或FMS技术的企业组织具有管理幅度较小、层级较少、专业 化程度较低、高度分权的结构特点,容易实现理想中的规模经济和范围 经济。
2)规模经济:是指由于规模扩大而导致长期平均成本下降的情况。
3)范围经济:在相同的投入下,由一个单一的企业生产联产品比多个 不同的企业分别生产这些联产品中每一个单一产品的产出水平要高。范 围经济是引起企业长期平均成本下降的重要因素,其产生于多产品生 产。
结构特征 保守型战略 风险型战略 分析型战略
集权和分权 集权为主 分权为主 适当结合
计划管理 严格
粗泛
有严格也有 粗放
高层管理人 工程师、成 营销、研发
员构成 本专家
专家
联合组成
信息沟通
纵向为主
横向为主
有纵向也有 横向
(三)技术及其变化对企业组织设计的影响
技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力转换过 程。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来 进行,因此组织的设计需要因技术的变化而变化。特别是技术规范和模 式的重大转变,往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
1、直线制组织结构 1)特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和 管理,不设专门的职能机构
2)优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明 确 3)缺陷:领导要求高 2、职能制组织结构 1)特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内 部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令 和指示;各级负责人除服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能 部门在其专业领域的指挥。 2)优点:分工细;弥补行政领导的不足 3)缺陷:多头领导,削弱统一指挥 3、直线职能制组织结构 1)特点:以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部 门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建 议、思考和协助。 2)优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。 3)缺陷:直线与参谋间的矛盾 4、事业部制组织结构 1)特点:在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门 实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留预算、 重要人事、方针战略等重大权力 2)优点:统一管理;多种经营;专业化分工 3)缺陷:人员要求高;机构设置问题;各事业协调问题 5、矩阵制组织结构(非长期固定性组织) 1)特点::在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向 的领导系统 2)优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 3)缺陷:短暂性;多头领导
4)要求给下属以较大的工作自主权
5)提高专业人员比率
3、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:单件 小批量生产技术;大批量生产技术;流程生产技术
伍德沃德的结论:随着技术复杂程度的提高,企业组织结构复杂程度也 相应提高,管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的 控制幅度亦随之增加。
第二节 组织的部门化 组织设计任务的实质是按照劳动分工(管理中的劳动分工有横向和纵向 的分工,横向的分工形成不同的岗位和部门;纵向的分工形成不同的管 理层次)的原则将组织中的活动专业化,而劳动分工又要求组织保持高 度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化。即按照职能的相 似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员人 类集合在一个部门内,然后配以专职的管理人员来协调领导,统一指 挥。 部门化的标准:业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等,这 些标准可以变化。 一、组织部门化的基本原则 1、因事设职和因人设职相结合的原则; 2、分工与协作相结合的原则; 3、精简高效的部门设计原则; 二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式
能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的共所关 系。 3)职务说明书要求明确:该管理职务的工作内容、职责与权力,组织 中该职务与其他职务之间的区别与联系,职务当事人所应具备的专业背 景、知识结构、管理能力等基本条件。 7、理想的组织设计需完成以下工作: 1)职能与职务的分析与设计 2)部门设计 3)层级设计 (二)组织设计的原则 1、统一指挥原则,就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级, 要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。 2、控制幅度原则,是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一 定的控制限度,并且应该是有效的。也就是管理幅度不能无限增加。 管理幅度,是一个上级直接领导与指挥下属的人数以及由此带来的需要 协调的人际关系数。 3、权责对等原则,组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按 照工作目标的要求保质保量地完成工作任务,同时,组织也必须委之以 自主完成任务所必须的权力。 4、柔性经济原则 组织的柔性:是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环 境的变化而进行灵活调整和变动的。 组织的经济性:是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流 程必须医药设计合理,以达到管理的高效率。 5、因事设职与因人设职相结合的原则:使“事事有人做”,而非“人人 有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 6、命令统一原则 四、组织设计的影响因素分析 (一)经营环境对企业组织设计的影响 1、经营环境:任务环境(产业环境);一般环境(宏观环境) 2、环境对组织设计的影响主要表现在三个不同的层次上:
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